Некоторое время назад с группой крупнейших российских инвесторов мне посчастливилось заняться созданием федерального холдинга по строительству дорог и мостов, то есть формированием бизнеса, который работал бы в сфере создания транспортной инфраструктуры. Я достаточно много ездил по стране, изучал рынок, российскую практику работы компаний в этой отрасли. Проект был успешно завершен, активы созданы, запланированные рынки заняты. А вместе с тем появились значительный опыт, глубокое понимание отраслевой специфики, векторов развития отрасли у нас и в других странах. Тогда, на рубеже 2006–2007 годов, остро обозначилась проблема отсутствия в России качественного инновационного проектирования, новых подходов и решений, и мне стало понятно, что я могу применить накопленные знания в бизнесе, в котором работал, — в ОАО «Новосибирскавтодор».

Гадкий утенок

Итак, решение было принято, и мы взялись за более глубокое изучение вопроса. Нас интересовало, как отрасль проектирования жила в советское время, каким образом с середины прошлого века развивались западные компании. Затем мы проанализировали текущую ситуацию и постарались для себя определить судьбу этой отрасли в зависимости от вызовов внешней среды и рынка. Пришли к заключению, что сектор строительства транспортной инфраструктуры во всем развитом западном мире существует на следующих принципах: есть ряд крупнейших инжиниринговых компаний, которые, по сути, создают интеллектуальный продукт. Производственные и подрядные организации при этом невелики и узко специализированы. Они, как пирамида, собираются в единый пул на тот или иной вид деятельности этими инжиниринговыми компаниями. Можно сравнить такой способ ведения бизнеса с практикой работы многих производителей потребительских товаров: компании владеют брендом, занимаются инновациями, разработкой рецептов, создают новые торговые марки, а собственно производство отдано на аутсорсинг. Та же схема и в транспортной инфраструктуре, причем большинство мировых инжиниринговых компаний начинали свое развитие именно с проектирования. Но проблема в том, что на Западе по-другому структурируется государственный или частный заказ: не формируется отдельно предложение на проектирование, потом на строительство или реконструкцию чего-либо, поддержание жизнедеятельности того или иного объекта. Там формируется пакет от желания заказчика построить из точки А в точку Б какой-то путь с заданными характеристиками или, например, архитектурный объект, а дальше уже потенциальные подрядчики предлагают свои проектные и архитектурные решения. Берут на себя обязательства по срокам строительства, эксплуатационным затратам и «торгуют» объект с «нуля» и практически до конца жизненного цикла здания или сооружения.

Это создает условия для стабильности проекта и обеспечивает существенную экономию заказчику или инвестору этого объекта. У нас схема совершенно иная: проектирует объект одна организация, строит или реконструирует другая, обслуживает третья. В результате возникает конфликт интересов, поскольку у каждой компании разные цели, задачи, всякий экономит на своем и планирует деятельность в пределах своих обязательств. Никто не задумывается о том, каким образом его действия отразятся на экономике объекта в целом. Конечно, подобный подход наносит ущерб качеству и долговечности этого объекта. Но таковы реалии сегодняшнего дня. Хочется, конечно, верить в светлое будущее, тем более что иная схема действий при формировании пакета заказов очевидна и не нужно выдумывать велосипед. Достаточно брать все хорошее и адаптировать в нашей стране.

Однако в 2008 году нас на рынке проектирования никто не ждал, и конкуренты воспринимали нашу компанию как гадкого утенка. Были среди его участников зарекомендовавшие себя компании с персоналом, квалифицированным, опытным и, надо сказать, далеко не молодым. Мы же, как люди по-спортивному наглые, упертые, целеустремленные — пошли инновационным путем.

Первый крупный контракт

В развитии нового направления, которое, кстати, в структуре нашего холдинга назвали проектным институтом «Рос­ИнсталПроект» (прежде он существовал в ОАО «Новосибирскавтодор» как филиал) сделали ставку на разумный баланс опыта и молодости, на серьезные новации и развитие ИТ-инфраструктуры. Таким образом, мы решали главные для себя бизнес-задачи — повышение производительности труда, точности, качества процесса. Единственное, чего не хватало на тот момент для проверки своей жизнеспособности — это серьезного объекта. В апреле 2009 года мы заключили договор субподряда с ОАО «Союздорпроект», которое, в свою очередь, имеет генеральный подряд ФГУ «Дороги России» (организации Министерства транспорта РФ). То есть мы оказались субподрядчиками федерального заказа. «Союздорпроект» выступает генподрядчиком новой дороги Москва – Санкт-Петербург общей протяженностью более 600 км наивысшей для России первой категории, которую планируется эксплуатировать на платной основе.

Мы заключили субподряд на проектирование части дороги — 110 км на территории Московской и Тверской областей. Сумма контракта — около 1 млрд рублей. Срок проектирования по нашему договору — восемь месяцев. Благодаря этому заказу в институте началась новая жизнь, воспряли духом люди, которые работают давно, появился еще больший азарт у молодежи. Мы инвестировали значительные средства в реконструкцию ИТ-инфраструктуры: поменяли «железо», сделали более быстродейственными сети, поставили новейшее программное обеспечение и организовали обучение наших сотрудников разработчиками этого софта. А потом посчитали выработку и производительность труда сотрудников. Мы многие известные московские и петербургские проектные институты превосходим по выработке на одного человека. Объем один миллиард рублей принято выполнять 300–400 специалистами, у нас эту работу выполняют 70 проектировщиков. Безусловно, к декабрю проект будет сдан.

Голова и хвост

Мы надеемся и верим, что бизнес по проектированию поможет развитию наших других активов: подрядным организациям ОАО «Новосибирскавтодор» и ОАО «Мариинскавтодор» и ОАО «Новосибирское карьеро­управление», которое занимается производством инертных строительных материалов. То есть, на наш взгляд, проектирование — это локомотив холдинга. Да, пока «РосИнсталПроект» еще молод, но стремительное развитие информационных технологий позволяет предположить, что нет пределов в повышении производительности труда, а значит, и в увеличении рентабельности бизнеса. И если говорить лично о моей вере и ощущении доходности производства, то в подрядных организациях она будет неизбежно снижаться, а интеллектуальная собственность — дорожать. Как раз это мы видим и на Западе. Рентабельность любой подрядной организации просчитывается на 30 лет вперед, она понятна, и все знают, что это не более 4–5%. Финансово-экономические коэффициенты высоки именно у тех компаний, что используют интеллектуальную собственность, у тех, что могут в свои процессы встраивать инновационные ИТ-решения. Поэтому, если мы в нашей стране действительно пойдем по пути здравой логики в подходе к строительству транспортной инфраструктуры, то, наверное, лет через пять–десять проектный бизнес в нашем холдинге будет ключевым. А остальные подразделения окажутся диверсифицированы и каким-то образом реорганизованы. Скорее всего, они будут представлять какие-то узкоспециализированные направления — укладка асфальтобетона либо отсыпка земляных насыпей, производство искусственных инженерных сооружений. Опыт крупных западных компаний показывает, что те, кто делал весь спектр работ, не выжил на рынке в силу различных передряг и особенностей заказов.

В то же время, как показывает сегодня практика строительства крупнейших объектов, интегрированных генподрядных и инжиниринговых организаций в нашей отрасли в России еще не родилось в силу отсутствия серьезных строек за последние 20 лет. Просто нет людей, способных держать в голове миллионы процессов ежедневно. А также нет людей, способных привлекать в работу современные машины, новые программные комплексы, которыми умеют сегодня пользоваться строители во многих странах мира.

EPCM-компаний в России нет, ни в одной отрасли, даже в сфере самых высокоразвитых — строительства и энергетики. Есть генподрядные организации, которые занимаются перераспределением работ между субподрядчиками. Конечно, в составе каждого генподрядчика есть и так называемые проектные организации, но у них, как правило, вся работа сводится к подсчету физических объемов и реализации смет. По крайне мере, я не знаю на территории Западной Сибири примера, чтобы у какого-то подрядчика проектная организация работала бы «в рынок», самостоятельно осуществляла свое развитие без привязки к материнской подрядной организации. Обычно проектировщики обслуживают интересы крупных строительных компаний. Ту же роль в свое время играл и «РосИнсталПроект» при «Новосибирскавтодоре». В этом случае речь не идет о мотивации подразделения, перед ним не ставятся рыночные цели, поскольку собственники в этом не сильно заинтересованы. У нас, если все пойдет как задумали, проектный институт станет непосредственным производителем работ. Это отдельная компания, у нее свои рыночные цели, и веры в нее сегодня больше всего.

К слову, мы предполагаем, что проектная деятельность по итогам текущего года даст нашему холдингу около 20% всей валовой выручки. Что уже существенно, если учесть, что проектирование как отдельный вид бизнеса появилось только в прошлом году. Остальные доходы дадут наши традиционные направления — строительство, ремонт, содержание дорог и реализация щебня.