Будни финансового сценариста

Москва, 26.10.2009
«Эксперт Сибирь» №40-41 (258)
То, что на вашем расчетном счете есть финансы в виде денежных средств, никак не связано с наличием прибыли, а без нее смысла в бизнесе мало

Усобственников бизнеса могут быть разные цели. Кто-то развивает компанию для получения дивидендов, кто-то — с целью последующей выгодной продажи. Но и в том и в другом случае важна эффективность и система управления — то есть такая ситуация, когда мы управляем своим финансовым результатом, а не он нами.

Планирование финансов

Финансовая структура — это такая же структура управления, но только не исполнения функций, а исполнения бюджетов — планов по расходам, по доходам, по прибыли. Финансовое управление — это делегирование финансовых полномочий нефинансистам.

В этом случае вы как руководитель можете легко увидеть, что прибыль вашей организации — это не просто какой-то невиданный зверь. Вы легко сможете разложить ее на расходы производства, за уровень которых отвечает директор по производству и на уровень которых он может влиять в процессе своей работы, расходы на информационные технологии, за которые отвечает ИТ-директор, доходы от продаж. Таким образом, вы можете управлять своим финансовым результатом, потому что отдельными составляющими его смогут управлять руководители ваших подразделений.

Для того чтобы вы чувствовали уверенность в финансах, необходимо, во-первых, чтобы в планировании деятельности вашей компании принимали участие все сотрудники, все руководители подразделений, а не только экономисты планово-экономического отдела. Иначе на очередной планерке на вопрос коммерческого директора: «Почему мы опять не выполняем план продаж?» — вы услышите: «Кто такой план составил, тот пусть его и выполняет».

Во-вторых, у вас должна быть замкнутая система планирования: вам необходимо запланировать не только денежные потоки, но и прибыль, и проверить эту построенную экономическую модель схождением бюджета по балансу.

В-третьих, вы должны предвидеть ситуацию, смоделировав ее последствия, то есть составить планы по различным вариантам (так называемым сценариям) развития. Пессимистический, оптимистический и — наконец — реалистичный план, которые должны формироваться на основе анализа различных факторов, способных оказать влияние на финансовый результат именно вашей компании. Составляя несколько сценариев, вы еще на этапе планирования продумываете свои действия на случай, если эти факторы наступят, чтобы удержать заданный уровень рентабельности и не допустить кассовых разрывов.

Наконец, важно установить «маячки», контрольные точки — те события, наступление которых означает ввод в действие другого варианта плана.

Разделяй и управляй

Для того чтобы в один прекрасный момент не оказаться у разбитого корыта (что произошло с рядом российских компаний, которые набрали кредитов больше величины своей годовой прибыли в три–пять раз), важно понимать, что деньги бывают разные и смешивать их нельзя. Речь идет о трех кошельках любой компании — операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. У многих эти три разных кошелька больше похожи на сообщающиеся сосуды.

Поток по операционной деятельности (то есть деньги по текущим операциям компании, от ее основного бизнеса) должен быть непрерывным и цикличным: деньги от продажи продукта идут на создание или закупку нового, это одновременно источник денежной массы и место, куда деньги возвращаются обратно на текущие операции. В этом процессе зарабатывается прибыль предприятия. Поэтому операционный поток априори должен быть достаточным для поддержания бизнеса и в любом случае положительным.

Финансовая деятельность должна обеспечивать основные бизнес-процессы финансовыми ресурсами. Это всевозможные финансовые операции, взаимодействие с банками или работа с инструментами, которые могут заменить деньги. С другой стороны, финансовая деятельность может приносить дополнительный доход. Но только в том случае, когда у нас есть временно свободные денежные средства.

Третья категория денежных потоков — инвестиционная деятельность. Инвестиции — это вклад в стратегическое развитие компании. Инвестируя, мы создаем активы компании, с помощью которых она обеспечивает себе операционную деятельность. И денежный поток по этой деятельности, как правило, всегда отрицательный.

К чему приводит смешение кошельков — когда, например, компания берет деньги на основную деятельность, а использует их для инвестиций в другой бизнес? Это вдвойне рискованно, поэтому требует более взвешенных решений.

А все-таки где деньги?

Важным элементом финансовой устойчивости является выстроенная система казначейства — или так называемый платежный календарь. Современная система казначейства в России внедряется очень медленно — слишком многие бизнесмены привыкли работать по старинке. К сожалению, часто можно видеть картину, как руководитель крупного предприятия каждое утро утверждает счета на оплату. У кого-то это вообще священное действие — решать, что оплатить сегодня. А как же современные системы? Платежный календарь позволяет осуществлять проверку каждой заявки на оплату.

Конечно, это не все, что важно для обеспечения финансовой устойчивости компании. Есть еще такие составляющие, как управление рисками, оптимизация затрат и верный баланс между собственными и заемными средствами, а также использование финансовых инструментов. Однако без вышеперечисленных азов уже ничего не поможет. Особенно сегодня, когда важно быстро контролировать ситуацию, принимать верные и оперативные управленческие решения. Как сказал Дарвин, который не мог знать о кризисе 2008 года, «выживают не самые сильные и не самые умные, а те, кто быстрее всех адаптируется к переменам».           

Марина Гуляева родилась в Новосибирске 10 июля 1978 года, окончила Новосибирский государственный технический университет, факультет энергетики, специальность «Экономика и управление на предприятии в отраслях ТЭК». Сегодня — генеральный директор, совладелец Сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ».

Группа компаний «ИНТАЛЕВ» – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на внедрении современных систем управления. Входит в TOP-100 консалтинговых компаний России.

ГК «ИНТАЛЕВ» создана в 1996 году. В настоящее время офисы «ИНТАЛЕВ» расположены во всех федеральных округах России, а также на Украине и в Казахстане.

Среди ключевых клиентов «ИНТАЛЕВ»: ОАО «ФСК ЕЭС», ОАО «СИТРОНИКС», X5 Retail Group, ЗАО «Система Галс», ЗАО «Гражданские самолеты Сухого», ОАО АК «Якутскэнерго» и многие другие.

Компанией успешно реализовано более 600 проектов по постановке и автоматизации современных систем управления в таких отраслях, как строительство, девелопмент, оптовая и розничная торговля, дистрибуция, энергетика, пищевая промышленность, металлургия, текстиль, транспорт, телекоммуникация, образование, здравоохранение, туризм.

Новости партнеров

Реклама