«Не хватает омаров и халатов»

Русский бизнес
Москва, 21.10.2013
«Эксперт Сибирь» №42 (394)
Как изменился локальный гостиничный рынок после кризиса, почему нынешние отельеры рассуждают как «настоящие пацаны» и можно ли монетизировать дружбу с властью, рассказывает генеральный директор новосибирского отеля River Park Олег Торопкин

В середине 2000 годов имя предпринимателя Олега Торопкина в Новосибирске гремело. Он был причастен к управлению многими крупными и непохожими друг на друга предприятиями, пользовался огромным влиянием во властных и бизнес-структурах. Его биография как бизнесмена весьма разнообразна. Родился Торопкин в 1964 году в Петропавловске, окончил Омский автомобильно-дорожный институт. Начал карьеру в ПАТП-10 Новосибирского сельского района, где прошел путь от механика до начальника автоколонны. Затем перешел в ПАТП-2, где вскоре стал заместителем директора. В 1991 году Олег Торопкин становится начальником управления пассажирских перевозок Новосибирского горисполкома, через год — председателем Комитета по транспорту мэрии Новосибирска. Но в 1996 году чиновник решает сменить власть на бизнес, основывает управляющую компанию «Мастер-капитал Холдинг». С 1997 года он — председатель совета директоров молочного завода «Альбумин», с 1998 года — заместитель генерального директора по финансовым вопросам ОАО «Сибирская топливно-энергетическая компания», с 2001 года — председатель совета директоров «Кудряшевского свинокомплекса», а также председатель совета директоров ОАО «Сибирьгазсервис». В первой половине 2000 годов с именем Олега Торопкина связывали и такие крупные новосибирские компании, как «Новосибирскавтодор», «Новосибирскнефтепродукт», «Красный Яр», «Новосибирскэнерго». Довольно долго Олег Торопкин совмещал бизнес с депутатской деятельностью, трижды побеждая на выборах в областной совет — ныне Законодательное собрание Новосибирской области.

Собственником трехзвездочного отеля River Park (бывшая гостиница «Обь») Олег Торопкин стал в 2006 году, выйдя из других бизнесов. Гостиница построена в 1975 году на берегу Оби, в ней 316 мест, по итогам 2012 года гостями отеля River Park стали 26,4 тыс. человек. По количеству номеров она занимает второе место после Конгресс-Отеля «Новосибирск», по трафику — четвертое в городе.

— Олег Анатольевич, как оцениваете путь, который прошел гостиничный рынок Новосибирска после кризиса 2008 года?

— Рынок все еще восстанавливается. Докризисных показателей рентабельности мы еще не достигли. Если в 2008 году суммарная выручка новосибирских гостиниц составила 799 млн руб­лей, то в 2009 году — 584 млн руб­лей. Падение — 27 процентов. Затем рынок медленно поднимался, примерно на 10 процентов в год, восстановился в 2012 году. Законы маркетинга говорят о том, что после такого падения рынок восстанавливается за четыре года. Но II квартал текущего года впервые с момента кризиса показал стагнацию. Тревожная динамика, думаю, что по итогам III квартала новосибирские отельеры получат выручку меньше, чем в 2012 году. Ждем цифр Облстата.

— Чем вы объясняете эту негативную тенденцию?

— Наш рынок очень тесно связан с российской экономикой. Он полностью отражает степень деловой активности. В Новосибирск не едет турист, который хочет полежать у моря или посмотреть архитектурные достопримечательности. Сюда едет деловой турист. А деловая активность снижается, у многих менеджеров компаний сейчас явно предкризисное настроение. И чем больше власть уверяет, что все в порядке, тем сильнее бизнес утверждается в мысли, что кризис не за горами. Ведь и в августе 2008 года президент Дмитрий Медведев уверял, что все под контролем, а в октябре рынок рухнул. Мы видим, что наши корпоративные заказчики сокращают бюджеты обучения и маркетинговых программ, а топ-менеджмент, наоборот, повышает активность, ведь нужно что-то делать, чтобы удержать компанию в рынке в случае наступления кризиса. Загрузка трехзвездочных отелей снижается, а четырехзвездочных — растет. Это все симптомы ожидания падения рынков. Когда рынок растущий — тенденции противоположны: высокий спрос на гостиницы среднего уровня.

— Как гостиничный рынок Новосибирска выглядит на фоне других крупных сибирских городов?

— Мы смотримся достаточно ровно. Единственное, в Новосибирске очень высокий порог для вхождения в этот бизнес — получение техусловий на осуществление проекта. Построить трехзвездочную гостиницу почти не реально — огромные риски возврата инвестиций.

Когда российские отельеры встречаются для обмена опытом, они желают друг другу одного и того же: не дай бог, чтобы в вашем городе федерация провела какое-то международное событие типа саммита АТЭС, Олимпиады или Чемпионата мира. В этом случае на рынок выбрасывается куча объектов гостеприимства, которые после завершения мероприятия никому не нужны. Все, в таком городе гостиничного рынка больше нет. Это пример Екатеринбурга, Владивостока, да и в скором будущем — Сочи.

— Какими эти послекризисные годы стали для вашей компании?

— Мы тяжело пережили кризис. Даже скажу, что хуже конкурентов отреагировали на падение рынка. Я неправильно просчитал поведение своих коллег по цеху. Статистика говорит о том, что в 2009 году выручка гостиниц упала на 27 процентов, а спрос на номера — только на пять процентов. То есть, отельеры добровольно отреагировали на общее падение экономики мгновенным снижением цен на услуги проживания, оставив свою прибыль клиентам. Для меня было очевидно, что это неадекватное поведение. Как говорил папаша Мюллер: «Невозможно работать с непрофессионалами, потому что нельзя понять их логику». В отличие от конкурентов мы не стали снижать свои цены, ожидая, что участники рынка одумаются. Этого не произошло. В одиночку противостоять такому поведению коллег у нас не получилось. Через полгода мы тоже опустили цены. Но время было упущено, и мы потеряли серьезную долю рынка. А когда стали выравниваться, нас поджидал следующий сюрприз — открытие гостиницы Doubletree by Hilton (188 номеров. — Ред.) осенью 2010 года. На тот период это был первый четырехзвездочный отель в городе.

— Насколько упала стоимость номеров?

— Если в 2008 году средняя цена номера была 4,7 тыс. руб­лей, сейчас — 3,8 тыс. руб­лей. Тогда среднегодовая загрузка новосибирских гостиниц была около 70 процентов, сегодня — 55–60 процентов.

«Это социальный проект»

— Doubletree by Hilton, как гостиница классом выше — вроде непрямой конкурент отелю River Park…

— Не прямой, но открытие Hilton ударило именно по нам. К этому времени мы были единственными на рынке, кто завершил реконструкцию здания и номерного фонда. Мы воспринимались в глазах клиента как хорошая трехзвездочная гостиница с ценником выше среднего. И как раз наших платежеспособных клиентов забрал Hilton. Все логично, современная гостиница с сильным брендом. Правда, не все тогда понимали, что это не легендарный отель Hilton, а гостиница под торговой маркой Doubletree, которая в Америке позиционируется в трехзвездочном сегменте. И ведь совершенно неизвестно, кто больше сделал в России для силы бренда — Конрад, который в 1925 году организовал этот бизнес, или его правнучка Пэрис. Но только в России, потому что в других странах такого вопроса не существует. И вот для Новосибирска инвесторы на вывеске отеля побольше сделали слово Hilton и поменьше — Doubletree. Но этот год, похоже, последний, когда у Doubletree by Hilton есть преимущество перед другими игроками. В 2014 году откроет свои двери пятизвездочный Marriott. Надеюсь, Marriott по нам не ударит так сильно, как в свое время Doubletree by Hilton. Думаю, основная конкуренция уже будет идти между двумя этими отелями.

— То, что Marriott украсил город, — это несомненно, но насколько экономически удачен этот проект новосибирского бизнесмена Александра Бойко, стоимостью 1,3 миллиарда руб­лей?

— При расчете технико-экономического обоснования любого гостиничного проекта закладывается следующий подход: прибыль должна покрывать инвестиции не более чем за восемь лет при средней загрузке отеля на 50 процентов. Если удается отбить вложения быстрее — молодцы, повезло. Если срок окупаемости больше восьми лет — проект теряет смысл. Из-за высоких предпроектных затрат на землю и получение технических условий окупить гостиницу в Новосибирске очень сложно. И когда Александр Бойко в интервью говорит о том, что строительство Marriott — это социальный проект, он не лукавит. Базовые подходы к девелоперскому проекту здесь были нарушены. Рынок не позволит ему выйти на тариф, который в обозримом будущем окупит вложенные инвестиции. Разумнее было за те же деньги построить пятизвездочный отель в Москве, где цена номера минимум вдвое выше.

— Сам Александр Бойко называл срок окупаемости 17–20 лет, что, конечно, заметно больше восьми лет. Получится ли, на ваш взгляд, всего за три года вывести Marriott на средний уровень заполняемости 60–65 процентов, как то прогнозировал инвестор?

— На 50–55 процентов за три года выйти можно. Все будет зависеть от цены номера.

— Александр Бойко называл стоимость стандартного номера в Marriott в 200 долларов. Для сравнения ночь в стандартном номере Doubletree by Hilton в среднем стоит восемь тысяч руб­лей...

— То-то и удивительно. В Москве разница в цене между стандартными номерами гостиниц пять и четыре звезды — 80 процентов. В Новосибирске настолько жестко законы рынка не работают.

«Есть спрос на новые качественные номера»

Marriott далеко не единственный гостиничный проект, который реализуется в городе. Строится трехзвездочная Domina, недавно сдан в эксплуатацию трехзвездочный Gorskiy-citi hotel, компания «Мария Ра» заявила о желании построить высококлассную гостиницу в центре Новосибирска, есть и другие перспективные проекты. На все это есть реальный спрос?

— Какого-то гигантского перебора предложений на гостиничном рынке Новосибирска точно нет. Хотя, безусловно, каждый новый крупный проект, реализованный на этом рынке, заметно сказывается на конкурентном поле. Спрос-то на новые качественные номера есть, но мы не можем установить адекватную цену. Себестоимость в силу роста инфляции и тарифов госмонополий растет, конкуренция усиливается, а цена номера до сих пор не дотягивает до докризисной планки. Этот рынок не назовешь очень привлекательным для инвестора.

Что касается названных вами проектов, то сильнее всего мы почувствовали запуск Gorskiy-citi hotel (270 номеров. — Ред.). Во-первых, это наш сегмент. Во-вторых, уникальность нашего предложения — непо­средственная близость к реке — теперь нивелирована новой гостиницей.

— Известно, что собственники этого отеля начинали проект как бизнес-центр. Насколько легко перепрофилировать бизнес-центр в гостиницу?

— Не так легко, как гостиницу превратить в офисное здание. Несмотря на то, что эта «свечка» внешне выглядит привлекательно, в планировке номеров там есть определенные проблемы, связанные с малыми площадями ванно-туалетных комнат. В каждом номере априори должен быть санузел, но выполнить это требование в данном проекте бизнес-центра оказалось сложно.

— Насколько оправдано появление еще одного высококлассного отеля в Новосибирске, который на месте гостиницы «Центральная» грозится построить собственник здания, компания «Мария Ра»? О каком количестве звезд может идти речь?

— Там та же ситуация, что и у Александра Бойко. Огромные предпроектные затраты по сносу старой гостиницы «Центральная» не оставят им иного выбора, как строить пятизвездочный отель. Иначе вложений не отбить. И это притом, что Marriott полностью закроет потребности города в отелях категории Luxury. Но что ж, совершать такие отчаянно смелые вложения — чисто по-русски. В чем разница поведения европейского и русского бизнесменов? Когда европеец понял, что где-то просчитался, он старается как можно быстрее обнаружить ошибку и выйти из проекта с наименьшими потерями. Что ж, не повезло, бывает. Его убытки в результате минимальны. Как рассуждают наши предприниматели, настоящие «пацаны»? Если запустил неудачный девелоперский проект, нужно рядом построить другой, чтобы компенсировать потери. И тем самым увеличивается финансирование, и возрастают риски. Ну не позволяет российская гордость признать неудачу. Я это хорошо вижу на примере «Новосибирск-Экспоцентра». При всем том, что этот проект действительно подарок Новосибирску, важнейший объект, его инвесторы для чего-то рядом начали строить гостиницу. Все понятно, у ребят наступили проблемы с окупаемостью, значит, надо увеличить финансирование.

— Рынок удивило недавнее превращение трехзвездочного отеля «Новосибирск» в четрехзвездочную гостиницу. Насколько дорого изменить статус? Не планируете пойти по этому же пути?

— При сегодняшних отечественных критериях классификации гостиниц перейти из трех звезд в четыре — не очень сложно. И затраты не столь велики, потому что строгость российских законов, как известно, компенсируется возможностью их неисполнения. Если в Европе чтобы добавить звезду на фасад отеля нужно вложить около 10 млн долларов в реконструкцию номерного фонда, то в Новосибирске с точки зрения мотивации аттестующего органа затраты серьезно меньше. Другое дело — насколько эта звезда увеличивает продажи номеров. Лично я так действовать не буду. Стержень нашей маркетинговой стратегии — превысить ожидание клиента. И сегодня доля повторной покупки номерного фонда River Park — около 65 процентов. Для меня вполне очевидно, что «Новосибирск», добавив себе четвертую звезду, действует исходя из диаметрально противоположной стратегии. У него должна быть большая доля первой покупки, а потом хоть трава не расти. Клиент приезжает с ожиданием сервиса и комфорта четырехзвездочного отеля, но в реальности получает несколько иное. Но «Новосибирск» находится в реальном конкурентном поле, клиент голосует кошельком.

— А расположенный рядом с аэропортом «Толмачево» четрыехзвездочный SkyPort Hotel влияет на городской рынок?

— Абсолютно никак. У этой гостиницы свой целевой клиент. Это экипажи воздушных судов, транзитники, пассажиры задержанных рейсов, а также самолетов, совершающих аварийные посадки. Не так давно авиакомпании поменяли логистику, отстроив свою маршрутную сеть так, чтобы в Новосибирске у экипажей ночевок не было. Может быть, за исключением «Владивосток Авиа». Например, для нашей гостиницы Аэрофлот несколько лет назад был одним из крупнейших клиентов. Сейчас это не так. Спроса на обслуживание экипажей сегодня почти нет.

«85 процентов наших клиентов — это москвичи»

— А мини-отели являются вашими конкурентами?

— Их доля очень невелика. В лучшем случае — 10 процентов. Этот рынок довольно серый, компании нигде не отчитываются. Их рентабельность очень спорная. Практика показывает, что заниматься гостиничным бизнесом имеет смысл, начиная от 100 номеров. Все просто. Бизнес-турист привык к круглосуточному обслуживанию — ресторан и ресепшн должны быть доступны в любое время. Ведь 85 процентов наших клиентов — это москвичи, для которых десять утра местного времени — это семь утра домашнего. Три смены официантов и горничных — это необходимость. Для мини-отеля такие затраты неподъемны. Такие отели очень дорого продвигать. Ну и все-таки у мини-отеля специфичный турист, который скорее едет за какой-то экзотикой, чем по делам. Ну какой мини-отель для делового туриста со средней ночевкой в двое суток? Ему нужно, чтобы все было близко, удобно и предсказуемо. Рынок мини-отелей в городе стремительно рос до кризиса. Природа явления очень простая. Бизнесмены, таким образом, занимали интересной работой своих жен. Милое женское занятие. Но 2008 год положил этому конец. Темпы развития мини-отелей остановились. Дурных денег на рынке стало заметно меньше, чтобы тупо зарывать их в землю.

— Как бы вы оценили рентабельность крупных новосибирских гостиниц?

— Рентабельность на капитал — около 11–12 процентов, операционная рентабельность — до 35 процентов. Но нужно понимать, что если собственник гостиницы привлекает профессиональную управляющую компанию, как, например, Александр Бойко пригласил Marriott, то операционная рентабельность бизнеса будет выше. Правда, в этом случае собственнику гостиницы нужно делиться с управляющей компанией своей прибылью. И доходность меньше, чем если управляешь самостоятельно.

— Какие каналы используете для продвижения услуг гостиницы?

— По стоимости контакта с целевой аудиторией эффективность Интернета сегодня несопоставима ни с одним другим каналом. Не менее 80 процентов наших клиентов говорят, что связались с нами через Интернет. Стремительными темпами растет доля продаж на такой специализированной интернет-площадке, как Booking. Этот инструмент вобрал в себя все самое лучшее. Во-первых, очень грамотно собираются отзывы клиентов и выставляется балльная система качества. Во-вторых, можно понять, за что люди хвалят или ругают ту или иную гостиницу. Главное — Booking создал систему, когда сам отель не может вмешаться в отзывы о себе. С другой стороны, человек, не оплативший стоимость отеля через Booking, не может оставить комментарий, что серьезно повышает качество отзывов. Другой интересный канал — «сарафанное радио». Простой маркетинговый закон: довольный клиент, как правило, рассказывает о том, что ему понравилось, четверым своим знакомым, недовольный — двенадцати. Но оценить отдачу от «сарафанного радио» сложно. Это как в одной шутке: что-то у него было с шубой, то ли он украл, то ли у него украли.

Так как наш приоритетный клиент из сегмента B2B, мы понимаем, что решение о выборе отеля, как правило, принимает человек, который сам услугой не пользуется. Например, директор службы персонала. В Новосибирске очень часто выбрать отель поручают секретарю или помощнику генерального директора. Она должна забронировать номера для гостей компании. И вот мы еще до кризиса пытались найти способ рекламного воздействия на этого человека, чтобы он выбрал именно нас. Выяснили, что, как правило, это девушка в возрасте 22–25 лет. Незамужняя. Но самое главное — сама она ни разу не пользовалась услугами отеля. И как ей рассказать, что мы лучшие? Тогда мы не нашли ничего разумнее, чем провести профессио­нальный конкурс секретарей, где в качестве приза разыгрывался автомобиль. Других способов побудить ее прийти в наш отель и сформировать впечатление о том, что мы лучшие, просто не было.

— Портрет вашего клиента меняется?

— Конечно. Очень сильно чувствуется рост культуры потребления. Закон жанра: больше всех критикует качество услуги житель самого дешевого номера. Ему не хватает омаров и халатов. Житель самого дорогого номера — это, безусловно, человек, обладающий культурой потребления. И портрет сегодняшнего клиента самого дешевого номера очень отличается от клиента пятилетней давности. Он знает, что такое качество, может сравнить, он видел, как это делается за границей.

«Мэру и губернатору не хватает простака»

— Насколько важно отельеру иметь особые отношения с властью?

— Только если он реализует девелоперский проект. Если он просто собственник гостиницы, близость к власти не имеет значения. Во многих городах страны я вижу одинаковую манеру поведения власти. Чиновники всегда убеждены, что городу жутко не хватает гостиниц. На чем построена эта гипотеза, не знает никто. Я думаю, они немножко лукавят и до конца не договаривают. Мэру и губернатору не хватает простака, если не сказать еще хуже, который построил бы в городе отель пять звезд, где они могли бы принимать уважаемых людей. Строит инвестор, а чиновники якобы повышают инвестиционную привлекательность территории, решая свои проблемы физических лиц. Можно предположить, что после запуска Marriott близость к власти бизнесмена Александра Бойко возрастет. Власть начнет появляться в гостинице, и Александр Всеволодович обретет счастливую возможность пожать губернатору руку. Сказать, что он это рукопожатие сможет как-то капитализировать, очень сомнительно. Там-то, у власти, трезвая фотографическая оценка, прямо рентгеновская: да, Александр Всеволодович, ты тот самый простак, которого мы так долго искали. Спасибо, что ты есть.

Точно такое же отношение к бизнесу мы видим на примере долгостроя гостиницы «Турист» на площади Карла Маркса. В 2007 году незавершенку выкупил московский инвестор, который построил примыкающий к гостинице торговый комплекс и намеревался инвестировать в завершение строительства отеля. Так как железобетонные конструкции здания десятилетиями были открыты всем ветрам и осадкам, были риски устойчивости здания. И пока инвестор искал квалифицированных проектировщиков, проводил экспертизу, которая дала бы заключение о возможности возобновить строительство, мэрия застроила все вокруг гостиницы. И к его гостинице теперь невозможно подойти и подъехать. Он и так был в большой зоне риска, когда покупал этот объект, но теперь ему умножили ее на десять. Вот вам и цена близости к власти.

«Экономика хостелов — проста»

— В этом году в Новосибирске открылось около десяти хостелов. Вы в этом формате видите себе конкурента?

— Нет. Это совершенно специфический сегмент рынка. Может быть, мы почувствуем влияние хостелов, если кто-то рискнет открыть в городе размещение на 100 мест. Пока этот рынок развивается в виде дикой аренды квартир, когда владельцы хостелов не показывают налоговой выручку. А экономика там очень проста. Сегодня кровать в четерехместной комнате в хостеле стоит 750 руб­лей без завтрака. Это три тысячи руб­лей за комнату. Налогов не платят, и главное — нет НДС. Если плюсуем налоги, то выходим на 3,6 тысячи за номер без завтрака. Эта цена сопоставима со стоимостью номера в нашей гостинице. Вот и все.

«Мы сегодня лучше готовы к кризису»

— Какие задачи сейчас стоят перед вами, как собственником отеля River Park?

— Мы осознаем сложность наших конкурентных факторов успеха. Хотя по меркам Москвы мы всего в нескольких минутах езды от центра, с точки зрения Новосибирска мы находимся в более сложных географических условиях по отношению к нашим конкурентам. Поэтому единственным выходом для нас является развитие инфраструктуры. Начали строительство конгресс-центра, который будет связан с гостиницей теплым переходом. Надеемся сдать его за полтора года. Нужно, чтобы у клиента все необходимое для комфорта было под рукой, на территории гостиницы. Будем благоустраивать набережную Оби, к которой примыкает отель.

— Реализацию проекта конгресс-хола вы начали еще до кризиса?

— Да, в кризис мы вынуждены были остановиться. Сейчас работы возобновлены. Но сегодня мы лучше готовы к кризису. В 2008 году сильно напугали валютные риски. Но время показало, что ситуация в стране изменилась, что это не 1998 год — как минимум, мы научились компенсировать валютные риски.

— На эффект синергии явно работает расположенный рядом с гостиницей бизнес-центр «Речной вокзал», с рестораном, кафе, центром здорового отдыха…

— Эта пристройка проектировалась как часть гостиничного комплекса. Но во время приватизации здания продали как независимые друг от друга. И мы чувствуем это искусственное перерезание, дефицит площадей под зоны общего пользования — рестораны, салоны, конференц-залы. Но потом это здание сгорело и долгое время пугало наших клиентов видом пожарища. И я рад, что наконец у меня появился цивилизованный сосед, с которым можно разговаривать, дискутировать и договариваться. Мы не мешаем друг другу, а как раз создаем эффект синергии, генерируя потребительский поток. Остальные соседи вызывают в лучшем случае удивление. Это нужно было догадаться построить здесь центр по продаже автомобилей! С точки зрения власти — это уничтожить рекреационную зону, с точки зрения инвестора — уйти с отличного трафика на магистрали. Вот уже 20 лет строится «Сибирская ярмарка». Уже и компании такой нет, бизнес продан, а кусок земли с торчащим остовом «свечки» занят. Я хотел арендовать у мэрии площадку по соседству между отелем и улицей Большевистской и построить на этом месте летние теннисные корты, посадить деревья, сделать рекреационную зону. Но получил отказ. Господин Городецкий (Владимир Городецкий — мэр Новосибирска. — Ред.) отдал этот участок под офисную застройку. Мои попытки объяснить, что в этом месте строить офисы нельзя, так как под землей проложены канализационные коллекторы и магистральные теплосети, не помогли. И вот уже пять лет инвестор платит аренду, не понимая, что с этим участком делать дальше.

— Как гостиничная отрасль будет развиваться в ближайшие годы, какие видите тенденции?

— Очевидно, что этот бизнес будет управляться профессиональными управляющими компаниями. Развитие будут иметь отели с номерным фондом более 100 номеров. Я думаю, Gorskiy-citi hotel — последний из могикан, когда собственник запускает проект самостоятельно. По законам рынка, наибольшее развитие должно быть в сегменте три–четыре звезды.     

У партнеров

    Реклама