Как южную ИТ-столицу не превратить в ИТ-периферию

Владимир Козлов
генеральный директор аналитического центра «Эксперт Юг»
1 апреля 2021, 00:00
  Юг № 3

Генеральный директор компании Inostudio Максим Болотов объяснил «Эксперту ЮГ», что если развитием ИТ-кластера в Ростовской области не заниматься специально, он в скором времени может прекратить существование

Генеральный директор компании Inostudio Максим Болотов

Максим Болотов производит впечатление очень позитивного и конструктивного человека. Его оптимизм, например, выразился в том, что именно он создал первую ассоциацию ИТ-компаний в Таганроге, которая, надо заметить, развернула достаточно бурную деятельность на нескольких фронтах — диалог с властью, популяризация города как южной ИТ-столицы, вовлечение молодёжи в сферу ИТ. Однако получилось так, что именно оптимистичный Болотов жёстче всех наших собеседников из ИТ-сектора Ростовской области объяснил, почему развитию донского ИТ-кластера надо помогать: потому что иначе вскоре на месте кластера с сотнями компаний вы увидите несколько филиалов крупных игроков — и ИТ-столица превратится в ИТ-периферию. Этот разговор — реплика в диалоге правительства Ростовской области с ИТ-сообществом, которое органически сложилось на его территории. «Эксперт ЮГ» писал о том, что 2020 год стал прорывным для этого диалога — во всяком случае, он бурно начался, и это многих обнадёжило. А вот будет ли продолжение — большой вопрос. Как оказалось, от этого вопроса зависит и вопрос о том, сохранится ли в Ростовской области ИТ-кластер.

Что такое «путь бирюзового развития»

— Как выглядит динамика развития рынка и вашей компании?

— Мне кажется, что пандемия ускорила некоторые процессы. В нашем сегменте я вижу рост. И в принципе сейчас, как в Саудовской Аравии: воткнул палку — нефть идёт. Большое количество обращений. И в целом мы чувствуем себя комфортно, работая при этом в основном на экспорт. В 2020 году мы выросли на 15 процентов, но это не главное.

До 2018 года на первом плане был рост: мы росли численно, мы переваливали за 100 человек. И далее пошли по пути переосмысления того, чем занимаемся, что будет дальше. Мы заглянули в будущее и решили, что в будущем выбирать компанию будут люди. И для этого мы должны стать компанией, наиболее привлекательной для людей, которые будут в ней работать и развиваться, а также для клиентов, которые к нам придут для реализации своих задач. И мы пошли по «пути бирюзового развития». И последние несколько лет перестраиваем свою внутреннюю структуру, меняем организацию. Мы ушли от иерархии, пришли к плоской структуре управления, ушли от должностей. Это позволило полностью перестроить компанию и процессы, но это путь не быстрый, это путь постоянного самосовершенствования, как путь самурая, и мы по нему идём.

— Ради чего это сделано, поясните? Вы исходите из того, что не компании будут нанимать тех или иных сотрудников, а наиболее талантливые программисты будут выбирать, где им работать?

— Совершенно верно. Перемены нужны были для того, чтобы создать условия для быстрого расширения на быстрорастущих сегментах рынка. Именно поэтому сейчас мы в большей степени обращаем внимание на те тренды, которые связаны с искусственным интеллектом (ИИ), обработкой больших данных и применением ИТ к разным областям. На мой взгляд, новые программные решения без использования каких-то элементов, используемых в ИИ, просто будут не востребованы.

— Вы сами обозначили эту точку — 2018 год, когда что-то важное произошло в вашей компании. Что именно произошло? Что такое «бирюзовый путь»? Что это означает на практике?

— Прежде всего, для сотрудников появилась возможность принимать любое решение, которое идёт на пользу компании. Это возможность. Это говорит о том, что мы ощутили потребность в людях, которые в наибольшей степени обладают предпринимательским мышлением. И в целом бирюзовый путь — это путь развития этих качеств. Да, безусловно, не каждому сотруднику это подходит. Поэтому произошла определённая ротация кадров. Есть люди, для которых это была новая возможность раскрыть свои таланты, — и такие люди остались в компании. Появилась новая система, которая за счёт своей сетевой структуры очень хорошо ориентирована на расширение и устойчивость к любым внешним вызовам. Поскольку решения должны приниматься в той точке, где возникает проблема, а не подниматься по иерархии, по уровню компетентности и приниматься где-то наверху. Это касается всех направлений деятельности компании: клиентской работы, внутренних процессов, процессов маркетинга, генерации. Важно быть эффективным, быстрым. И при этом, на мой взгляд, очень важно быть целостным и получать удовольствие от работы. Наибольший результат, по-моему, достигается тогда, когда тебе нравится то, чем ты занимаешься. Если не нравится, результат будет посредственным.

— В чём вы оцениваете результат этой реформы? Есть какие-то показатели, которые с тех пор улучшились?

— У каждой команды свои метрики, которые показывают, как команда работает. Причём там нет традиционных KPI. Безусловно, мы измеряем степень удовлетворённости сотрудников, степень удовлетворённости клиентов — она довольно высока. Там больше 60 процентов — очень хорошие показатели. Но есть ещё ощущение того, как ты можешь выбирать работу. Я ощущаю лично: у меня появились новые роли, новые обязательства, и я вижу, как я могу гибко планировать своё время. Это очень интересный путь. И именно то, что для меня дорого. Те люди, которые сейчас приходят в компанию, видят ценность того, что происходит. Я вижу те примеры инициативы, которые давно хотел видеть в компании. И они появились только сейчас в связи с перестройкой. Например, когда по собственной инициативе разработчик самостоятельно прорабатывает какой-то новый сегмент рынка, потому что ему это интересно, и формирует новую плоскость работ, где мы можем достичь успеха. Мне кажется, это классно. И чем больше таких инициатив в компании будет появляться, тем быстрее мы будем расти.

— Какого рода компанию вы строите? Есть идеальный образ?

— Я компанию вижу мультисервисной — она больше похожа на живой организм, который, оценивая потребности рынка, перестраивает свою работу под эти потребности и максимально эффективно реализует те или иные задачи. На первый план будет выступать умение грамотно построить систему, её архитектуру, наладить взаимодействие компонентов и, при необходимости, какие-то вещи дополнить уже непосредственно программным кодом. А чтобы это реализовать, необходимы люди, которые мыслят широко, креативно и довольно смело.

Тут у меня большой оптимизм, он связан с тем, что я вижу сейчас в подрастающем поколении — желание реализоваться и предпринимательское мышление. Они могут не у всех проявляться сразу — их необходимо развивать. Для этого надо модернизировать систему образования. Уже третий год я прихожу в университет и вижу в аудитории людей, которые искренне хотят приносить пользу. И меня это вдохновляет. И я вижу, что именно с этими людьми можно строить большие проекты, большие компании.

— А раньше студенты не хотели пользу приносить?

— Они хотели зарабатывать деньги. Это был очень мощный мотив прихода на специальность «программная инженерия» предыдущие десять лет. Это тоже нормально. Но поколение, которое сейчас приходит, мне кажется, немножко другое. Это не значит, что они не хотят зарабатывать деньги, но на первое место они при этом ставят полезность того, что они делают.

Что происходит с ИТ-рынком сегодня

— Могли бы описать парочку проектов, которые реализовала ваша компания?

— Для компании, которая производит решения на заказ, это очень коварный вопрос, поскольку многие проекты находятся под NDA (non-disclosure agreement, соглашение о неразглашении. — «Эксперт ЮГ»). Безусловно, мы бережём имена и приватность наших клиентов. Но есть проекты, о которых мы говорить можем. На мой взгляд, один из самых ярких проектов — это проект Mojo. Это проект, который поддерживает продажи в телемагазинах США. Это значит, что в течение одного часа на этой платформе можно развернуть интернет-магазин, который будет продавать тот или иной товар. Механика следующая: человек видит товар по телевизору, забивает в Google его название и, как правило, попадает на сайт, который размещён на нашей платформе. После этого происходит продажа. Причём платформа таким образом устроена, что помимо этого товара происходит дополнительная продажа, редко какой клиент уходит с одним товаром. Это мощная платформа с маркетинговым бэкграундом, которая позволяет продавцам тонко настраивать продажные кампании. Я могу сказать, что в области продаж американцы просто великолепны, нам у них ещё очень многому можно поучиться. Платформа Mojo сейчас номер один в США в своей нише. Кстати, в связи с пандемией нагрузка на неё увеличилась на 300 процентов, но те технические решения, которые были заложены в архитектуру платформы, легко выдержали рост нагрузки.

— Поясните, какова функция платформы в мире интернет-магазинов?

— В данном случае это просто хост-площадка, на которой можно завести магазин. Сейчас более 100 интернет-магазинов крутится на этой платформе одновременно. И в целом они предоставляют одинакового уровня сервис для продавцов. Это инструмент, который позволяет очень быстро получить результат. И этот бизнес был изначально рождён цифровым. Он произошёл от идеи, с которой к нам пришёл клиент: он её придумал в баре и записал буквально на салфетке. Потом прототипирование, проверка гипотезы, и вместе с клиентом мы вырастили бизнес, у которого обороты в сотни миллионов долларов. Сфера разработки стартапов — это наша ниша. Один из ключевых интересов компании — это производство стартапов, которые ориентированы на рост. За счёт того, что у нас есть экспертиза в области стартапов, мой партнёр — ментор Mass Challenge, крупного международного акселератора.

— Где у вас сейчас точка роста? На зарубежных рынках или внутри России?

— Интересный вопрос, поскольку традиционно мы работаем на зарубежном рынке. Однако у нас есть квота для российских проектов, мы её держим сознательно. Поскольку, работая на международном рынке, мы приобретаем экспертизу, и мы хотим, чтобы эта экспертиза использовалась у нас внутри. И мы тщательно относимся к тем проектам, которые приходят из Ростовской области, вообще из России. И пытаемся понять, как мы можем здесь быть полезны, найти те формы сотрудничества, которые будут взаимовыгодны. Причём в этом вопросе мы очень гибки.

Но точка роста — развитие североамериканского направления. При этом задача — увеличение продаж по России. Сейчас мы сформировали, наверное, самую сильную в истории компании команду продаж. И она сейчас активно прорабатывает российское направление. У нас в последние четыре месяца почти в два раза увеличилась лидогенерация, и я чувствую, что у нас здесь большой потенциал.

— Если брать ваш рынок в целом, какие сегменты вы считаете наиболее перспективными?

— Автоматизация в более глубоком и полном смысле этого слова — когда процессы не просто идут в области взаимодействия «человек-машина», а когда автоматизация направлена на то, чтобы максимально исключить человека из принятия решений. Она очень востребована в связи с пандемией. И я считаю, что сейчас многие бизнесы кардинально пересматривают свои модели. В ближайшие два года это будет очень важное направление, с которым надо работать.

Нам очень не хватает того, чтобы Ростовская область ассоциировались с чем-то визуальным, что можно было бы потрогать и ассоциировалось при этом с высокими технологиями. Необходимы символы, которые будут идентифицировать наш край, как край, в котором ИТ самые крутые 

Генеральный директор компании Inostudio Максим Болотов
 Генеральный директор компании Inostudio Максим Болотов

Вторая тема — ИИ. Если лет пять назад ИИ в большей степени был растущей на хайпе темой, то сейчас он переходит в область востребованной рутины, когда многие решения могут использовать технологии обработки больших данных, автоматического принятия решений, чтобы быть наиболее эффективными. Прогноз сейчас влияет довольно сильно на деятельность компаний. И в этом я вижу большой потенциал на рынке не в каком-то отдалённом будущем, а прямо сейчас.

Ещё один тренд — ещё большая мобилизация всех решений. Больше года, как мобильный трафик стал гораздо более значим, чем любой другой. И востребованность мобильных решений будет только расти. И здесь я вижу ещё некоторый потенциал для роста. Для нашей компании это важно, поскольку в этом наши компетенции довольно сильны.

Тот рынок, с которым мы слабо работаем — это рынок информационной безопасности, он мне кажется вообще сейчас бездонным, поскольку очевиден огромный рост информационных систем, огромный рост объёма информации. И потребность в том, чтобы она использовалась грамотным образом и на пользу, а не во вред, только растёт. Мы видим усилия, которые прилагают огромные корпорации — в частности, Сбербанк — чтобы преодолевать препятствия. Притча во языцех — борьба с колл-центрами, которые обзванивают клиентов и выманивают деньги. А количество такого рода мошенничеств только растёт. Это тоже из области информационной безопасности. И тут надо принимать какие-то решения.

— Что происходит с клиентами, как они эволюционируют? Ведь далеко не все компании активизировались — были и явно кризисные случаи, нам целый ряд ИТ-компаний говорил, что их клиенты останавливали проекты. Какие проекты остановились, а какие вышли на первый план?

— Действительно, пандемия для многих оказалась шоком, некоторые проекты остановились. Если посмотреть на справку ЦБ по выручке ИТ-компаний, то она до сентября 2020 года падала. И падение в разработке ПО было почти такое же, как в авиационной отрасли — на 60 процентов выручка падала, если понедельно отслеживать. Многие государственные проекты остановились, просто стоп и всё. Происходило какое-то переосмысление приоритетов и целей. В МСБ это, на мой взгляд, напоминание о том, что надо бежать ещё быстрее, если есть такая возможность. И появились новые идеи, новые проекты, которые резко усилились, и уже в мае-июне 2020-го у нас гораздо интенсивнее пошла работа, чем в феврале-марте. И летом эта интенсивность не угасала. Всегда в России делили: у нас есть активная весна, активная осень, а лето — это такой промежуток, когда нужно переосмыслить, собраться с силами, подготовить новые стратегии на осень. А здесь лето было очень боевое и жаркое.

За последние годы клиент стал гораздо интереснее: он больше погружён в новые цифровые технологии, он порой приходит с видением технологических решений. Безусловно, это добавляет интереса, поскольку чуть-чуть сближает языки общения между теми, кто разрабатывает решения, и теми, кто их заказывает, — и это здорово: процесс «воспитания» клиента дал свои плоды.

— А можно ли говорить о тенденции увеличения разрыва между лидерами и остальными?

— В целом мы сейчас видим, что лидеры пытаются оторваться, укрупниться, насколько это возможно — причём это происходит как на уровне российских компаний, так и в международном бизнесе. Война за кадры и клиентов сейчас остра как никогда. И при этом она будет ещё сильнее и острее. Есть статистика, что в вузах сейчас выпускается примерно 120 тысяч ИТ-специалистов в год, а потребность рынка — больше 200 тысяч. Крупные компании пытаются расти, предлагая более выгодные предложения на рынке труда. Сейчас мы видим, что госкорпорации также увеличивают свои ИТ-отделы и пытаются с рынка получить максимум. За последний месяц я получил три запроса от различных компаний, а нельзя ли купить какую-нибудь ИТ-компанию, потому что мы, мол, хотим расширяться. По количеству хакатонов, которые сейчас проводятся, вы можете видеть, как активно в этом сегменте работают.

Зачем создана ассоциация ИТ-компаний в Таганроге

— Вы создали ассоциацию BrainHorn. Расскажите о замысле — кого сейчас ассоциация объединяет, и с какими целями вы объединялись?

— Сейчас ассоциация — это ИТ-компании Таганрога, которые осознают потребность совместных действий для решения общих задач. Прежде всего, это образование рынка, популяризация ИТ, чтобы вовлекать как можно больше людей. Мы живём и работаем вместе сейчас в Таганроге, и нам очень важно, чтобы в данном месте была наиболее комфортная среда для наших сотрудников, для будущих сотрудников. Сейчас мы возрождаем те активности, которые могут как можно больше ребят вовлечь в ИТ. Мы возродили олимпиаду по информатике, у нас прошёл фестиваль «Брейнфест», который показал городской аудитории качественно новый уровень организации мероприятий. Фестиваль объединил более двух тысяч человек. Почему это важно? Не секрет, что люди выбирают место для жизни и работы там, где им лучше. Мы сегодня не можем в полной мере похвастаться идеальными условиями для комфортного проживания. Мы должны предлагать что-то ещё. Мероприятия — это то, что сейчас необходимо.

При этом это ещё одна возможность от лица компании общаться с представителями власти для решения задач. Я понимаю, что как бы компании ни объединялись, решить некоторые инфраструктурные задачи мы не в силах. Но при этом мы можем создавать обратную связь, чтобы органы власти тоже видели, что можно сделать. Я очень рад, что у нас в последнее время активно идёт диалог. Я считаю, что Ростовская область последние годы уверенно шла в направлении развития ИТ, а за последний год она сделала рывок к тому, чтобы цифровые технологии стали здесь сильным конкурентным преимуществом на российском рынке.

— В чём выражается рывок?

— Во-первых, развитие ИТ вошло в повестку. Так получилось, что встречи с губернатором у меня происходили в 2020 по тем или иным вопросам каждые три месяца. И после этого возникали какие-то поручения. Сейчас есть поручения разработать концепцию цифровой платформы для сельского хозяйства, разработать платформу для медицины, разработать возможность проекта сквозных образовательных технологий в области, чтобы воспитывать людей для нового технологического уклада. Мы сейчас позиционируем Ростовскую область как цифровой регион №1, чтобы эта идея была в воздухе и была целеполаганием при принятии решений, как в органах власти, так и в области бизнеса. И это потихоньку даёт свои плоды. У нас, я считаю, получается вводить в обиход мысль о том, что новые технологии могут менять нашу жизнь. А это даёт оптимизм людям, которые здесь живут.

— То есть задача — вовлечь в развитие отрасли тех активных граждан, которые уже здесь живут?

— Да. И более того – привлечь со всей территории России людей, чтобы сотрудничать с нами, приехать к нам.

— Мне кажется, это другая, гораздо более сложная задача.

— Она более сложная и более отложенная. Мы решаем одну задачу, создавая привлекательный образ внутри, и мы помогаем транслировать этот образ вовне. И мы здесь опираемся на исторические вещи, которые были ещё в советское время, когда тот же самый радиотехнический институт в Таганроге был вузом, в который приезжали учиться со всего юга России. Я не вижу больших сложностей в том, чтобы перезапустить эту историю — во многом это сейчас получается. Тем более что связность пространства повысилась — например, из Таганрога запущена «Ласточка» до Новороссийска. Казалось бы, как это связано с ИТ? — а это как раз и повышает шансы на то, что сюда приедут учиться.

— Каким должен быть комплект-минимум, чтобы талантливый программист приехал работать в Таганрог? Кажется, когда мы начинаем говорить о социально-экономическом развитии определённой территории, возникает колоссальное количество вопросов, и мы быстро перестаём понимать, что мы реально можем сделать. Какие задачи в этой сфере может ставить ассоциация?

— Для полномасштабного решения нужно пройтись по всем составляющим. Что можем сделать мы? Можем сделать массу мероприятий для города, создать условия, когда о таганрогских компаниях будут много говорить. Это важно, чтобы люди понимали, что они работают в классных компаниях. Чтобы сам город был привлекательным с точки зрения пребывания, мы можем рассказывать о городе, можем рассказать всем органам власти, на что обратить внимание.

Я бы не разделял Ростов, Таганрог и Новочеркасск. В моём представлении — это та самая большая ростовская агломерация, которая может сделать так, чтобы материальные условия работы сотрудников в местных компаниях были не хуже, а ещё и лучше, чем в компаниях федеральных и зарубежных. Всё будущее связано с большими агломерациями, в которых будут сосредоточены средства, интересы, бизнесы. И построение такой агломерации для органов власти Ростовской области жизненно важно, чтобы быть конкурентоспособным в будущем. И ещё важно… Владимир, вы хотите побывать в Париже?

— Да.

— А при слове «Париж» какая возникает у вас ассоциация?

— Лувр.

— Лувр, Эйфелева башня — есть такие символы, которые однозначно ассоциируются с легендой Парижа, со вкусом Парижа, запахом Парижа. В области цифровых технологий нам очень не хватает того, чтобы Ростовская область ассоциировались с чем-то визуальным, что можно было бы потрогать, пощупать и ассоциировалось при этом с высокими технологиями. Необходимы символы, которые будут идентифицировать наш край, как край, в котором ИТ самые крутые. И для этого у нас многое есть. Эти символы необходимо создавать — и обслуживать эти легенды. И тогда это будет ещё одна важная причина, по которой люди захотят сюда приехать. Потому что люди всегда хотят быть сопричастными чему-то великому.

Почему развитию ИТ-кластера в Ростовской области надо помогать

— Есть идеи по поводу символов?

— Первое, что приходит в голову, это создание интересного индустриального или технологического парка самого высокого визуально-эстетического уровня. У нас есть конкурентное преимущество — климат, который лучше, чем на 95 процентах территории страны. Такой объект может быть распределённым — у нас единственный край, в котором центры ИТ-компетенции рассредоточены по трём городам. И я считаю, что такие объекты, которые будут функционирующими, могут играть роль символов. Чтобы это было однозначно, как Москва = Кремль. Чтобы это работало, необходимо не просто построить здания — коробки не нужны никому, — нужно создать проект, систему, которая позволяла бы акселерировать проекты, создавать комфортные условия для пребывания специалистов, развивать то, что сейчас ценно, в связке с развитием человеческого капитала. И Ростовская область здесь имеет потрясающие возможности — у нас есть море, река, а значит, яхты — тут многое можно сделать. И благодаря компактности требуется не так много средств, чтобы модернизировать до самого высокого уровня. С чего-то просто надо начать.

— Это вариант такого регионального Сколково?

— Это отдельно стоящий проект, который не должен равняться на Сколково. Там своя специфика. У нас не должно быть клонов.

— Просто модель Сколково понятна. А как должна выглядеть модель проекта, о котором вы говорите, не очень понятно. Кто его должен реализовать? С помощью каких инструментов?

— В центре проекта должна быть идея цифровой трансформации, наработки компетенций в этой области. Конечно, важно создать особые условия для работы компаний — это роль Минэка. Есть предложения, которые мы формулировали, — например, позволить использовать упрощёнку компаниям с оборотом до двух-трёх миллиардов рублей, чтобы, пока они растут, у них оставалось желание расти, и они не упирались бы в какие-то бюрократические преграды. Деятельность таких компаний очень прозрачна, контролировать очень легко, тут крайне низок шанс появления каких-то паразитных явлений. А из-за того, что в таких компаниях значительная часть ресурсов идёт на заработные платы, в результате область получает рост НДФЛ, который остаётся в региональном бюджете. И очень важно, чтобы прописка компании была именно тут, потому что мы сейчас видим обратный процесс: компании стремятся прописаться в Сколково, потому что там более комфортные условия.

Конечно, здесь нужна помощь специалистов, которые компетентны в госуправлении, ориентируются в государственных программах и возможностях, которые в этих рамках существуют. В моём представлении, должен быть какой-то проектный офис в области с одним центром управления, который будет координировать все усилия по развитию проекта. Например, есть сейчас АНО «Цифровая трансформация» — оно могло бы координировать все эти усилия.

Почему ещё важно такую структуру создавать — нужны новые правовые подходы, которые позволяют более упрощённо работать с внешним рынком. Сейчас в условиях санкций важно упрощение валютного контроля. И в целом ИТ-компании очень прозрачны. Это, наверное, самые прозрачные компании, которые есть на рынке. И для них упрощение может быть помощью в работе. В России можно создать хороший продукт, но его очень сложно развить, потому что российский рынок очень маленький. И финансовые ресурсы, чтобы продукт доводить до совершенства мировых стандартов, невелики. Поэтому выход на внешние рынки является важной составляющей, чтобы вся эта система не только работала, но и была бы суперуспешной.

— Я правильно понял, что вы эти идеи сформулировали и предложили губернаторской команде?

— Да.

— Обычно словом «экосистема» называют нечто естественно сложившееся — и в Ростовской области действительно естественным образом сложилась экосистема в сфере ИТ. Но сегодня мы говорили об очень многом из того, что нужно было бы сделать, чтобы развитие продолжилось. Давайте представим, что больших реформ в этой сфере не будет. Вопрос: дальше продолжится история органичного роста, или есть реальная опасность того, что существенно увеличить, расширить эти успехи вряд ли получится?

— Если ситуация сложится так, как вы сказали, то будут продолжаться те процессы, которые сейчас идут. Бизнес будет искать лучшие для себя условия, — и, по всей вероятности, сменит прописку. Потому что для развития необходимо получать средства. ИТ-бизнес поставлен сейчас в стране в условия, когда ему необходимо максимально вкладываться в людей, максимально повышать им зарплаты, потому что приходится бороться ещё и с международными игроками, которые приходят в Россию, которые способны предложить такой уровень оплаты, какой мало какая отечественная компания может предложить. Может быть, какие-то гос­корпорации ещё могут соревноваться, коммерческие организации — нет. Если уже такие компании, как «Люксофт», заявляют, что им сложно конкурировать с «Хуавеем», который пришёл в Россию, это о многом говорит. Я подозреваю, что дальше будут укрупняться игроки на рынке. Что хорошо в Ростовской области сейчас – в сфере ИТ здесь достаточно большое количество малого бизнеса, именно он является источником инноваций, тогда как ни одна большая корпорация источником инноваций не является — это хорошо известно. И эта экосистема будет потихоньку угасать, бизнес перепропишется, здесь у нас появятся отделения больших корпораций, на берегу лимана Дона будут построены прекрасные посёлки, в которых будут работать люди на эти большие компании. При этом, по всей вероятности, люди, которые обладают стартаперским мышлением, будут искать возможность реализовать свои проекты в Сколково либо каких-то международных акселераторах, где есть доступ к большим европейским или американским рынкам.

Да, это точка бифуркации. Государство, если оно сейчас не перейдёт на цифровые рельсы, будет проигрывать другим государствам. Ведь создание цифровых платформ идёт не только в бизнесе

— Получается, если мы хотим, чтобы это шоу продолжалось, мы должны что-то делать?

— Да, это точка бифуркации, которая явно сейчас обозначена. Я понимаю, что государство, если оно сейчас не перейдёт на цифровые рельсы, будет конкурентно проигрывать другим государствам. Ведь создание цифровых платформ идёт не только в бизнесе, но и в госуправлении. Если государство не построит свою цифровую платформу, то её надо будет где-то арендовать, тогда вопрос суверенитета будет стоять по-другому. И государство прикладывает усилия, и успехи, по-моему, здесь существенны. Получается, сейчас совпадают все интересы. Если получится все имеющиеся интересы бизнеса, власти, общества, собрать, тогда история вполне реальна, как бы фантастически сейчас это ни звучало. Она очень реальна. И просто ею надо сейчас заниматься и использовать любые возможности. Я вижу вокруг себя очень заинтересованных инициативных людей, которые могут и хотят что-то менять. Насколько получится собрать группу, которая сможет всё реализовать, — это вопрос. Пока я вижу движение в этом направлении, и оно внушает мне оптимизм.