Японцы в начале рабочего дня вдохновенно поют гимн корпорации, а в конце его, чтобы снять стресс, лупят палками по резиновой кукле начальника. Лет десять назад отечественное телевидение частенько показывало подобные сюжеты, и именно с ними у большинства наших сограждан до сих пор ассоциируется понятие "корпоративная культура". На деле корпоративная культура - раздел социальной психологии, изучающей деловые отношения. Грамотно сформулированные и применяемые принципы корпоративной культуры и философии во многом определяют успех и динамичное развитие бизнеса. В последнее время это стали понимать в России, и в частности на Урале. Однако до массовости пока далеко.

Существуют две наиболее яркие модели управления бизнесом: американская (технократический подход) и японская (социальный). Первая при формировании корпоративной культуры во главу угла ставит денежные формы поощрения, вторая - гармонизацию социальных отношений на производстве. Российские менеджеры, сознательно формирующие у себя корпоративную культуру, в силу объективных причин (маленькие зарплаты, низкий уровень жизни) и российского менталитета совмещают мотивацию восточной и западной моделей управления бизнесом. Новые ценности вписываются в многолетние традиции. Западные и небольшая часть отечественных руководителей рассматривают организационную культуру как мощный инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу работников, обеспечить преданность фирме, облегчить общение. Образно говоря, они пытаются одну овцу остричь дважды. Большинство же наших руководителей стригут ее в лучшем случае лишь наполовину.

В чем причина столь невнимательного отношения большинства российских менеджеров к организационной культуре? Во-первых, исторические традиции. Десятилетиями была просто культура и поощрялась только любовь к Родине. Во благо ее и надо было работать. Труд во благо организации, а тем более любовь к ней рассматривались как ересь, коей капиталисты пичкают рабочих, дабы их легче было эксплуатировать. Отсюда и культивирование в СССР унифицированных атрибутов предприятия: "доски передовиков труда", значки, почетные грамоты, художественная самодеятельность... При переходе с одной работы на другую для труженика мало что менялось. Во-вторых, в постперестроечное время высвободилась огромная масса рабочих рук, что здорово расслабило руководителей. Наши управленцы предпочитают менять сотрудников как перчатки, тратя средства и время на введение их в курс дела. На Западе давно уже осознали, что гораздо выгоднее растить свои кадры, бережно к ним относиться.

После кризиса ситуация изменилась. Жесткая конкуренция породила потребность в высококлассных специалистах. На товарных рынках происходит выравнивание предложений коммерческих фирм по ценам, скидкам, ассортименту товаров, набору услуг. И тут на первый план выходит умение компании создать для клиента комфортную среду, невозможное без овладения корпоративной культурой.

Философия белых воротничков

Грамотный руководитель должен сформулировать высшие ценности компании, определить принципы корпоративной философии. Они и лягут в основу корпоративной культуры как комплекса ценностей, норм и традиций, принятых в организации.

Когда корпоративная философия только декларирована, но не реализуется, эффект достигается прямо противоположный поставленным целям. Пример из практики. Шеф торговой фирмы объявил о внедрении системы стимулирования: за увеличение объемов продаж и повышение качества обслуживания полагалось пропорциональное увеличение зарплаты. Продажи на следующий месяц выросли втрое, а зарплата - незначительно. Итог: уже через два месяца фирма фиксировала огромный спад в торговле, а руководитель - потерю авторитета.

Важная часть корпоративной культуры - система оценки труда персонала. Многие уральские фирмы зарплату сотрудникам выплачивают в конвертах, на западный манер. Но при этом забывают доводить до общего сведения систему оценки труда. В результате день выдачи зарплаты для работы потерян: народ открывает конверты и идет на перекур, чтобы обсудить, кому, сколько и за что заплатили. Работник должен знать, за что именно он поощрен или наказан. Когда люди не могут понять критериев оценки, они пребывают в состоянии неопределенности, повышается тревожность, выход из которой - агрессивность. Еще одна возможная реакция на неопределенность - выработка особых групповых норм поведения. Группу сплачивает противодействие внешнему врагу в виде начальника и его "любимчиков", царствуют круговая порука и покрытие мелких грешков внутри группы. Все эти "страсти" вытекают из двойной морали и изначальной закрытости руководителя.

Между тем на многие "проклятые" вопросы руководителя наука давно дала вполне определенные ответы. Типичная ситуация: собралась команда единомышленников, работают не за страх, а за совесть, все занимаются всем, директор таскает кирпичи на строительстве офиса и так далее. Дело поначалу процветает, что обеспечивает фирме взрывной рост. Но затем управляемость ослабевает. А дело в том, что при численности сотрудников свыше 100 организация должна переходить на информационный уровень управления: налаживание внутренних систем учета, контроля, минимизация издержек, мотивация сотрудников должны производиться через менеджерский состав. Как долго не понимающий этого руководитель останется на первом коммуникативном уровне, зависит от его выносливости: скольким сотрудникам он лично сможет отдавать распоряжения каждый день? Многие лидеры в принципе не могут или не умеют делегировать свои полномочия, что тормозит развитие бизнеса. Если численность компании свыше 500 человек, необходим переход на ресурсный уровень управления. К тому времени должна быть отлажена организационная структура, руководитель должен уметь читать отчеты и по показателям видеть, что происходит в компании.

К числу распространенных предрассудков относится убеждение шефа, что каждый сотрудник должен относиться к фирме с тем же рвением, как и он сам. На самом деле эффект этот не появляется сам по себе, а достигается в результате упорной корпоративно-воспитательной работы. Единомышленники начинают разделять рвение лидера в том случае, если руководитель смог соотнести цели организации с целями этих людей, тогда бизнес развивается очень быстро. Но такие люди редко лояльны по отношению к руководителю. А тот, кто безоговорочно лоялен, редко инициативен. И тут важна сформулированная философия компании, ее цели и задачи. Если цель четко обозначена, пусть даже труднодостижима, люди могут сопоставить собственные цели и цели компании, и решить, впрягаться ли в общий воз, и насколько именно.

Среди элементов корпоративной культуры есть и просто канонические: нормы поведения, язык, мифы, легенды, герои, система запретов (табу). Например, профессионалы нередко разговаривают с клиентами на своеобразном сленге, пересыпанном терминами, которые клиент не понимает, а спросить стесняется. Или распространенное табу - нельзя уходить с работы раньше начальника. И если руководитель трудоголик, народу приходится тяжко.

Культуру в массы

В Екатеринбурге по крайней мере пять учебных заведений занимаются бизнес-образованием, в том числе преподают основы корпоративной культуры. Среди них Золото-Платиновый институт, Международный центр дистанционного образования (МИДО) на базе УГТУ-УПИ, Центр бизнес-образования, соросовский Центр подготовки руководителей.

По словам Юлии Голомшток, завкафедрой психологии Золото-Платинового института, корпоративная культура компании прямо зависит от личности руководителя, который зачастую людей подбирает под себя вплоть до внешних параметров: пол, возраст, национальность, цвет волос. Поэтому для того, чтобы создать на предприятии цивилизованные корпоративные отношения, надо работать с первым руководителем. Как правило, в институте и учатся первые руководители, совладельцы фирм. Мотивировка: "Я заработаю гораздо больше после обучения, так как стану более эффективным менеджером, буду лучше управлять людьми, смогу повысить отдачу от персонала".

Повышением уровня корпоративной культуры сотрудников в Екатеринбурге занимаются лишь отдельные крупные компании, рассказывает Елена Пятникова, старший тренер-консультант соросовского Центра подготовки руководителей. В числе таких фирм "Уральские авиалинии", сеть магазинов "Суперстрой", Сбербанк.

За последний год через центр прошло около 200 руководителей среднего и высшего звена Сбербанка. Благодаря методикам бизнес-тренинга, они постигают новые стандарты обслуживания клиентов. Столь масштабные инвестиции в персонал вызваны идеологической и структурной перестройкой Сбербанка: работа сберкасс (деньги у населения принял - выдал) заменяется широким спектром финансовых услуг, и работать надо вдумчиво, предлагая клиенту наиболее выгодные ему варианты. После кризиса в Сбербанке стало обслуживаться больше юридических лиц, нагрузка на персонал выросла. А на каждого клиента теперь надо тратить больше времени. Вложения в корпоративную культуру конкретны, а отдача опосредованна и проявляется не сразу. Но сдвиги, похоже, уже есть: по отзывам клиентов, в Орджоникидзевском и Чкаловском отделениях Сбербанка "служащие научились воспринимать шутки".

Представителей крупных заводов среди обучающихся в центре пока нет, их специалистов в лучшем случае обучают сугубо прикладным вещам: бюджетированию, продажам, маркетингу. Между тем на этих предприятиях не поставлена даже работа с клиентом: при дефиците заказов его футболят из кабинета в кабинет.

Клиенты Золото-Платинового института - также большей частью коммерческие фирмы. Среди производственных показателен пример ООО "Завод радиоаппаратуры". Еще несколько лет назад завод был в почти безнадежном состоянии, сегодня на глазах поднимается. Позиция его директора Сергея Новосельцева такова: "Если сейчас не развивать персонал, то через пять лет мне нечего будет делать на рынке".

Элементы корпоративной культуры пытаются внедрить на промышленных предприятиях в Оренбурге. И там, где это удается, эффект есть.

Все запущено

Большинство российских предприятий получило в наследство от социализма так называемый нездоровый моральный климат в коллективе. Многие годы предприятия кое-как ковыляли по буеракам переходного периода. Выйдя, наконец, в рыночное поле, "скакать" не могут, потому что коллективы напрочь забыли, как это - нормально работать. Молодежь на завод силком не затащишь, а отсутствие зарплаты рабочие компенсирует тотальным разворовыванием.

Приблизительно такое положение было до недавнего времени и на оренбургском заводе "Радиатор". Средний возраст коллектива - 45 -50 лет. И хотя зарплату здесь платят, ежемесячный ущерб от воровства составляет около миллиона рублей. Новый директор Юрий Кривоносов, возглавивший предприятие пять месяцев назад, считает, что только силовыми методами проблему хищений не решить: "Нужно возрождать и развивать традиции, существовавшие на заводе. Люди должны гордиться предприятием".

Первым делом нового директора стало знакомство с проблемами коллектива: через телефон доверия, почтовые ящики для предложений, встречи с рабочими. Впервые за 15 лет провели конкурс профессионального мастерства. Количество брака за два месяца сократилось на 11%, экономия расходных материалов возросла на 70%. Хищения сократились наполовину. В перспективе планируется организация конференций и информационных дней, это поможет рабочим приобщиться к процессам, происходящим на предприятии. В ближайшее время при заводе будет создан учебный комбинат для подготовки собственных квалифицированных кадров.

В большинстве своем коллективы готовы к переменам. По данным психологов, более 60% работников предпочитают, чтобы их компания имела свои традиции, свое лицо. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека.

Шеф не свободен

Руководство, решившее использовать такой резерв, как корпоративная культура, должно быть готово к долгой и кропотливой работе. И, желая изменить атмосферу в коллективе, начать перемены с себя. Между тем часто, приглашая социальных психологов, управленцы формулируют им задание по старой схеме: "Пусть в трудовом коллективе будут сформированы корпоративные отношения". А топ-менеджеров это как бы не касается: пусть исполнители живут по определенным правилам, пусть их поведение соответствует неким нормам.

Менеджер среднего звена одной из ресурсодобывающих компаний так рассказывает об отношениях, сложившихся на предприятии: "У нас есть все атрибуты корпоративной культуры: флаги, доски почета, газета, даже свое телевидение. Социалка на уровне, зарплата выше, чем у других. Но руководство живет по принципу "я начальник - ты дурак". Инициатива наказуема. Если ты выполнял указание начальника и впоследствии выяснится, что оно было неправильным, виноват окажется исполнитель, руководитель останется в стороне. В таких условиях никто не хочет брать ответственность на себя. Одно управленческое решение сменяет другое, почти одновременно выходят взаимоисключающие приказы, постоянно меняется структура организации, есть несколько параллельных подразделений и подразделений, созданных только для того, чтобы их возглавил кто-то из "своих людей". Многие оперативные вопросы решаются месяцами. Мы в Китай летали заключать контракт три раза, потому что покупали не то оборудование, которое нам требовалось. Наши службы каждый раз забывали те или иные параметры. Точно как в пословице: "Пославший девять дураков выполнять поручение рискует превратиться в десятого". Практически все руководители имеют фирмы, через которые проворачивают сделки от имени компании или просто скидывают туда деньги. Хоть и сидим на природных ископаемых, а доходы мизерные. Практически все разворовывается. Работяги все это видят, попробуй им скажи о любви к компании - засмеют. Поэтому и работают с ленцой, лишь бы день прошел".

Специалисты считают, что компании с подобными проблемами не только не могут увеличивать доходы, но и несут прямые потери в силу минимальной отдачи коллектива. При нормальных условиях прибыль была бы на 10 -15% выше.

Капитализм с человеческим лицом

Если руководство компании решило налаживать корпоративные отношения, нужно определиться, что фирма хочет получить в результате. Топ-менеджеры оренбургского текстильного комбината "Орентекс" при составлении долгосрочного плана развития суммировали задачи, которые можно решить развитием корпоративной культуры, на этой основе составили план действий и мероприятий. Не последнее место в нем занимает забота о людях - как сфера инвестиций, приносящих реальную отдачу.

"Деньги, которые вкладываются в людей, возвратны, - считает гендиректор предприятия Андрей Аникеев. - Простой пример: мы создаем комнаты релаксации. Работник, посетив на пятнадцать минут такой кабинет, отдыхает, расслабляется, сбрасывает с себя груз проблем. Он с новыми силами возвращается к работе. Работает внимательнее, собраннее - уменьшается количество брака. Система оздоровительных комплексов позволяет сократить количество невыходов на работу по болезни. Это прямая экономия.

Мы не добываем нефть или газ. Мы не имеем возможности платить людям зарплату, как в добывающих отраслях. Но мы стараемся компенсировать эту разницу за счет решения социальных проблем, улучшения условий труда, организации досуга. Люди видят наше отношение к ним и отвечают тем же".

Отмечаемый комбинатом День текстильщика стал общегородским праздником, за счет "Орентекса" проведено множество мероприятий для всех желающих. Открытая политика по отношению к СМИ и забота о коллективе способствует благоприятному имиджу компании. В результате рост производительности труда на "Орентексе" составляет около 10% в год. Ожидаемый экономический эффект -396 тыс. рублей. Работать на "Орентексе" стало престижно, текучесть кадров свелась к минимуму.

Жизнь заставляет компании искать резервы для развития бизнеса, все больше руководителей обращают внимание на коллектив. Легкомысленно относясь к "человеческому фактору", предприятие под себя закладывает бомбу замедленного действия. Наступает время, когда недостаточно принимать смелые решения и использовать новейшие технологии. Конкуренты поступают так же. Чем жестче рынок, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Производительность труда рассчитать и с помощью анализа производственного процесса найти резервы к ее увеличению можно. Но какими критериями оценить инициативу, творческий подход, гордость за предприятие или желание профессионально расти? По словам директора оренбургского СП "Интерпласт" Дмитрия Харченко, чтобы изменить подход человека к работе, требуется достаточно много времени. Но и эффект получается долговременный и постоянно нарастающий. Большинство менеджеров сходится на том, что единственным критерием оценки эффективности является текучесть кадров. Кроме того, снижение переменных издержек - это показатель ответственного отношения людей к делу, готовности принимать решения на каждом из уровней. В двух словах, если ломается станок, то рабочий тут же зовет мастера, а не идет в курилку.

Промышленные гиганты, составляющие основу региональной экономики, по оценкам специалистов, до массового приобщения руководителей к достижениям корпоративной культуры еще не дозрели. И придут к этому хорошо если года через два. Но эффект от корпоративно-культурной революции в широких производственных массах будет сопоставим с массовой ликвидацией безграмотности в России в 30-е годы.