Борьба на клиентском поле

Даниил Гольц
28 января 2002, 00:00
  Урал

Острая конкуренция между московскими и уральскими банками заставляет регионалов быть активнее и изобретательнее

Спор о том, вытеснят ли в банковской индустрии большие московские капиталы региональные банки, длится не первый год. Единое мнение о том, произойдет ли это вообще и в ближайшее время в частности, отсутствует. Представители московских банков не устают повторять старый тезис о том, что основу будущей банковской системы составит ряд мощных кредитно-финансовых учреждений с развитой филиальной сетью, а не совокупность региональных независимых банков. Банкиры в Уральском регионе, как и во многих других, утверждают: их банки - неотъемлемая часть экономики региона. Последнее, на наш взгляд, правда. Однако вопрос, за счет чего регионалы выдержат конкуренцию, остается открыт. Попробуем разобраться, какова типология конкурентного поведения местных банков, какие ресурсы объективно могут быть противопоставлены борьбе за клиента.

Ежедневно местным банкам приходится сталкиваться с конкурентной активностью со стороны москвичей: демпингом по кредитным ставкам (на короткие сроки ставки могут опускаться до 19 - 21% в зависимости от суммы и заемщика, у регионалов в среднем на 2% выше), кредитами, предлагаемыми на два-три года, в то время как регионалы кредитуют чаще на полгода-год, филиалы московских банков декларируют готовность кредитовать крупные уральские предприятия на 20 - 30 млн долларов, а у большинства уральских банков можно получить не более 4 - 5 млн долларов (даже такие суммы предоставляются часто в разрезе с требованиями ЦБ), и так далее. Все это объективно позволяет москвичам постепенно переманивать часть клиентуры. При этом нередко за их более низкими процентными ставками и длительными сроками стоят кабальные условия по другим услугам, но это обнаруживается впоследствии. К примеру, обязательство, часто закладываемое в кредитном договоре, - проводить объемы экспортной выручки через филиал московского банка - выливается в кругленькую сумму комиссий за рублевое и валютное обслуживание. Тем не менее многие предприятия готовы принимать такие условия. Но крупнейшие российские банки не желают ждать, когда клиентура в регионах сделает "правильный" выбор, а пытаются выиграть конкуренцию сразу и радикально. Используя близость к власти в центре, они переносят борьбу в область установления правил игры, воздействуя на законодательный процесс, программы государственного строительства, общественное мнение. Достаточно вспомнить предложения Александра Мамута по реорганизации банковской системы (разбор их влияния на региональный банковский бизнес см. "Э-У" 17 от 10.09.01 и 20 от 22.10.01). В этой ситуации региональные банки вынуждены как Антей припадать в поисках силы к "земле" - к клиентам. Они уверены, что именно поддержка на клиентском поле даст шанс не погибнуть в войне с московскими "титанами".

Движение в продвижении

Каждый региональный банк Большого Урала ведет себя на клиентском рынке индивидуально. Наши наблюдения позволяют, однако, выделить три типа конкурентной стратегии.

Мини-монстры. Это крупные по региональным меркам банки, воспроизводящие в миниатюре стратегии постолигархических банков. В арсенале их методов представлены все приемы, типичные для политики экспансии: попытки значительных вложений в инфраструктуру, прежде всего в новые филиалы и отделения; крупные кредиты на длительные сроки; а главное, использование связей с властями для привлечения клиентов или создания благоприятного имиджа. Однако в отличие от крупных столичных банков, привлекших для создания своих империй бюджетный и административный ресурс российского масштаба, ограниченные возможности регионов позволяют взращивать в основном карликовые породы "гигантов". Особенно комично это выглядит в регионах, где власть либо часто меняет банки, получающие особую поддержку властей, либо делит административно-бюджетный ресурс между несколькими фаворитами. Хотя наряду с карикатурами на олигархию* есть и примеры успешной экспансии, вышедшей за пределы Урала. Прежде всего это Башкредитбанк, не только создавший сеть филиалов, но и включивший в свою империю немало независимых до этого банков и, наконец, сменивший наименование на Урало-Сибирский.

Дети лейтенанта Шмидта, или Тройная активность . Главная особенность конкурентного поведения банков такого типа - прямые продажи услуг в форме уговоров с выездом на предприятие. Где-то этим занимается лично руководитель банка, где-то команда наемных менеджеров с приятной внешностью и хваткой бульдога. При этом клиент бесплатно получает неплохую услугу - полную консультацию по банковским продуктам, а иногда и анализ ситуации на финансовых рынках. Этот прием приносил хорошие плоды в 90-е годы и именно поэтому получил широкое распространение. Теперь банки сталкиваются у дверей крупных и средних предприятий нос к носу, как герои Ильфа и Петрова. "Конвенция" о разделе рынка в большинстве регионов отсутствует, и коллеги охотно выставляют друг друга в неприглядном виде. Поскольку по клиентам ездят многие, изнурительную, но не безрезультатную активность приходится постоянно наращивать.

Новаторы . Это инновационные банки: в модели их поведения на первый план выходит развитие качества ряда предлагаемых продуктов, внедрение новых услуг. Этот тип поведения определился сравнительно недавно, в последние два-три года, и преимущественно на тех территориях, где возле каждого клиента суетится несколько банков с примерно равным качеством и набором услуг, например в Свердловской и Челябинской областях.

Приведенная типология отнюдь не универсальна и с точки зрения теории вопроса не может рассматриваться как абсолютно правильная. Однако она позволяет представить типичное поведение регионального банка и спрогнозировать, к чему оно может привести.

Подчеркнем, что позиционирование на рынке - это не только за, это всегда против. То есть смысл типичной стратегии банка не столько в максимальном удовлетворении потребностей клиентов (это само собой разумеется), сколько в победе над врагами-конкурентами. Первая стратегия (мини-монстры) в принципе не может быть направлена против крупнейших банков, потому что слишком велика разница в объеме ресурсов. Регионал не может победить олигархические банки их же методами. Поэтому стратегия мини-монстров, свойственная банкам, приближенным к региональным властям, больше всего направлена против независимых региональных банков и банков, входящих в региональные ФПГ, т.е. против своих же братьев-регионалов.

А вот вторая и третья стратегии, на наш взгляд, вполне универсальны - могут быть направлены против любого конкурента. Активность и инновации обеспечиваются во многом за счет человеческого капитала - банковских работников. Здесь региональные банки имеют и количественное, и качественное преимущество перед филиалами московских банков. Казалось бы, откуда ему взяться? Численность персонала любого крупного московского банка в разы превосходит штат любого регионала. Но основная армия их сотрудников находится в столице и рассредоточена в других регионах. Регионал имеет несколько сотен "солдат", а в филиале московского банка всего лишь несколько десятков сотрудников. Качественное преимущество сложилось исторически. Каждый руководитель даже небольшого регионального банка "накапливал" (хоть и не всегда последовательно) команду менеджеров в среднем 5 - 10 лет. Управленческие таланты регионалов, может, менее универсальны, но менеджеры имели больше времени, чтобы превратиться в команду. Зачастую управленцы регионального банка, особенно среднее звено, умеют действовать эффективно именно в условиях конкретного банка, в конкретном коллективе.

Сама по себе стратегия утроенной активности, несмотря на универсальность, во многом исчерпала резерв повышения эффективности, поскольку на рынке финансовых услуг почти не осталось "спящих" банков. Скорее значение приобретает сплав второй и третьей стратегий. На наш взгляд, в регионах с развитой банковской конкуренцией наступает время не просто "новых услуг" или "агрессивных продаж банковских продуктов", а активного продвижения новых услуг. Этот вывод подтверждается и содержанием информации, которая публично распространяется банками.

Из первых рук

Нами проведен выборочный статистический анализ новостей банковских сайтов за несколько кварталов 1999 и 2000 годов. Этот не вполне научный инструмент исследования конкурентного поведения банков позволил сделать выводы, согласующиеся с остальной информацией, в том числе из инсайдерских источников. Исследование показало следующее.

Во-первых, наиболее часто банки распространяют информацию именно о новых услугах или тех банковских продуктах, которые они хотят представить как новые (диаграмма 1). Доля информации о новых услугах в московских и региональных банках примерно совпадает, возможно, не случайно. Это еще раз подчеркивает универсальность инновационного подхода. По частоте упоминания с данной темой может поспорить только общественная деятельность банков и официоз: благотворительность, вступление в различные ассоциации и советы, выступления на форумах, протокольные мероприятия и т.д.

Во-вторых, региональные банки увлекаются различными рейтингами и демонстрацией финансовых показателей. О том, что часть региональных банков, несмотря на декларации, еще не развернулась лицом к клиенту, может свидетельствовать низкая частотность упоминаний о партнерстве с крупными и средними предприятиям регионов. У москвичей аналогичный показатель в несколько раз больше. На наш взгляд, это говорит о том, что для многих регионалов еще не реализованы все резервы сближения с клиентом.

В-третьих, региональные банки, по сравнению с московскими, делают значительный акцент на услугах для физических лиц (диаграмма 2). Отчасти это компенсирует длительное отсутствие внимания с их стороны к этому сектору рынка: теперь банки разворачивают свои стратегии в эту сторону.

В-четвертых, региональная голь на выдумки необычайно хитра. Новых продуктов и продуктиков на рынке превеликое множество. К примеру, одна из базовых услуг, необходимая всем без исключения предприятиям, - безналичные расчеты. Основные формы безналичных расчетов дважды формализованы: один раз Гражданским кодексом, второй - нормативными актами Банка России. Однако даже этот традиционный бизнес банков, вовлеченных в игру за выживание, подвергается неожиданным трансформациям.

Первая стайка изобретенных "велосипедов" была выведена на массовый рынок еще несколько лет назад: это системы "клиент - банк", телебанк, автоинформаторы. Серьезным вызовом регионам явилось развитие систем удаленного доступа с использованием интернет-технологий - интернет-банк. Но и здесь регионалы успешно освоили нишу. При этом полновесные банковские услуги соседствуют, как и в других областях, с мыльными пузырями. Так, за два последних года появились банковские услуги на базе сотовой связи. Но некоторые примеры их продвижения не могут не вызвать улыбку: "Банк X оказывает услуги WAP-бэнкинга, предоставляя своим клиентам возможность совершать операции по сотовому телефону. Клиент может узнать по сотовому телефону остаток на счете". Налицо абсолютно беззастенчивая подмена понятий. Куцый набор операций по телефону, как правило только получение информации, входит в явное противоречие с многообещающим началом. Однако неспециалист замечает это далеко не сразу, часто только уже купив услугу.

В поле воин

Прогнозируя развитие событий, можно предположить, что основные баталии за клиента развернутся не в расчетах. Уже сейчас информационная и реальная борьба идет по другим направлениям: карточный бизнес, кредитование, обеспечение индивидуального обслуживания (диаграмма 3).

Отметим также, что в сфере банковских услуг почти без исключений выполняется "закон эха": сегодняшние ноу-хау регионального рынка - это вчерашние (одно-, двухлетней давности) "новости" московского рынка. А в московских банках одна из главных нынешних тем - услуги организации и поддержания выпуска облигаций корпоративных клиентов. Впереди - услуги, связанные с ценными бумагами и инвест-бэнкингом. И все эти грядущие перемены читатель почувствует на себе: новые банковские услуги сейчас сами ищут своего клиента.

Подводя итог, мы с удивлением для себя обнаружили, что на клиентском поле, в открытой рыночной борьбе у регионалов на ближайшие несколько лет вполне достаточно сил для того, чтобы не потерять свои позиции в споре со столичным капиталом. Столичным банкам остается надеяться на глобальные изменения в индустрии банковского дела (перспективы которых весьма туманны). Регионалы же пока достаточно успешно окапываются на клиентском поле.

*Здесь и далее автор по этическим соображениям не иллюстрирует тезисы, имеющие негативную или юмористическую окраску, конкретными названиями банков.