Вторая космическая скорость

Уральский автозавод станет первым предприятием российского автопрома, прошедшим через финансовое оздоровление

Опыт внешнего управления на УралАЗе (Миасс, Челябинская область) настолько нетипичен для истории банкротств российских предприятий, что имеет шанс стать дидактическим материалом для обучения антикризисных управляющих. Его место будет в самом маленьком разделе, где собраны редкие примеры удачной санации предприятий, действительно подходящие под определение "оздоровление".

В конце 1998-го крупнейший уральский завод, выпускающий грузовые автомобили повышенной и высокой проходимости двойного (гражданского и оборонного) назначения, как и сотни других градообразующих предприятий по всей России, находился на грани полного развала. Кредиторская задолженность составляла 4 млрд рублей, что втрое превышало стоимость активов, в месяц производилось лишь 30 - 50 машин, заработная плата не выплачивалась деньгами около года. У предприятия не было ни заинтересованного в реанимации производства собственника (акции рассредоточены, контрольный пакет не сконцентрирован в одних руках), ни эффективного менеджмента. 14 сентября 1998 года на ОАО "УралАЗ" введено внешнее управление. Согласно его плану, УралАЗ зарегистрировал дочернее предприятие ОАО "Автомобильный завод "Урал"", куда с 1 августа 2001 года полностью переведено производство автомобилей. Сегодня это прибыльно работающее предприятие, не имеющее задолженности перед работниками. Определился и основной собственник, им стала группа компаний " РусПромАвто", дочерняя структура " Сибирского алюминия". К сентябрю текущего года на УралАЗе планируется завершить внешнее управление. К этому сроку должен произойти полный расчет с кредиторами.

О механизмах, позволивших поднять предприятие, рассказывает внешний управляющий, генеральный директор ОАО "УралАЗ" Валерий Панов.

- Валерий Викторович, действующий российский закон о банкротстве в деловых кругах назван худшим законом страны. Причин несколько, но главная - он призван служить не столько санации, сколько перехвату собственности. Как вам удалось вывести завод из банкротства, пользуясь столь скверным инструментом?

- Хорошего закона о банкротстве все равно пока нет. Плохи и другие законы: действуя в несовершенном законодательном поле, арбитражный управляющий, который и без того разгребает завалы и ведет спасательные работы, каждый раз сильно рискует, принимая серьезное решение. Если по одному закону ты действуешь правильно, то по другому это же решение может быть истолковано как крайне вредное. Физическому лицу, принявшему его, могут быть инкриминированы определенные действия со всеми вытекающими неприятностями.

Ключевой недостаток действующего закона о банкротстве - первоочередная цель, которая там прописана: рассчитаться с кредиторами. Если бы мы стали по порядку выполнять все пункты закона, то должны были бы остановить действующее производство, распродать активы, максимально рассчитаться с кредиторами, а о будущем завода и не думать. При этом, распродав завод по кусочкам, в лучшем случае выручили бы 1,25 млрд рублей. По такой схеме и завода бы не стало, и большинство кредиторов осталось бы ни с чем.

Мы выстроили обратную линию поведения. Решили сначала реанимировать производство, почти всю выручку реинвестируя на первом этапе в его развитие, удвоить стоимость бизнеса и таким образом найти средства для расчета с кредиторами. Так и сделали. В результате и не вступили в противоречие с законодательством - получили возможность рассчитаться с кредиторами, и сохранили предприятие. Мне кажется, нужно таким образом перекроить нынешний закон о банкротстве, чтобы он служил экономическому возрождению предприятия.

- Почему вы отказались от повсеместно применяемого подхода: просто оставить долги на старом предприятии, объявив, что расплатиться по ним можно только в течение 30 - 50 лет? Учитывая стратегическое значение УралАЗа, государство с этим бы согласилось. И с менее значимыми предприятиями такие варианты проходили.

- Потому что это самая примитивная схема, которая не приводит к конечному экономическому результату, предусмотренному внешним управлением, и не делает чести команде арбитражного менеджмента.

- Но предприятие по ней начинает работать...

- Оно делает только первый шаг, а его уже со всех сторон поддерживают. У команды появляется соблазн: зачем перенапрягаться и делать второй? Получается, что предприятие на несколько десятилетий растягивает выплату долгов (пусть ждет, кто дождется), не платит всех налогов. Во избежание этого кредиторам необходимо с самого начала требовать эффективного управления предприятием и выплаты полного объема долгов.

- До окончания внешнего управления осталось менее полугода. Каков главный результат?

- Основная задача по расчету с кредиторами решается, долги по первым трем очередям возвращены полностью, остались четвертая и пятая (бюджет и внебюджетные фонды, поставщики). Я хотел бы воздержаться от восторженных восклицаний, но у нас будут ресурсы, чтобы отдать долги полностью. Ожидается приобретение государством блокирующего пакета (25% + 1 акция) АО "Автомобильный завод ,,Урал,,", который нами уже сформирован и находится на балансе УралАЗа. Государство - главный кредитор завода: долги в бюджет и во внебюджетные фонды составляют более 600 млн рублей. Предполагается, что они будут погашены в обмен на блокирующий пакет. Мингосимущество, Минобороны, другие ведомства, да и мы сами считаем контроль и участие со стороны государства в управлении предприятием обязательным, включая право вето на стратегические решения через блокирующий пакет. Правда, процесс передачи блокирующего пакета акций АЗ "Урал" в федеральную собственность сегодня затормозился. Государство заинтересовано в контроле над автозаводом, но механизм передачи или продажи этих акций отсутствует. Сегодня его прорабатывает целый ряд федеральных министерств и ведомств.

Нам удалось почти полностью сохранить производственный комплекс, сберечь трудовой коллектив, получить хорошие экономические результаты. У завода есть план развития до 2010 года, он органично вошел в планы реструктуризации отечественного автопрома. И не только: мы считаем, что он способен вписаться в мировую глобальную экономику.

- Вы действительно считаете, что автомобили "Урал", конструкция которых создавалась в конце 50-х годов, - продукция мирового качества?

- В прошлом году больше 3 тысяч автомобилей, а это 30% от общего объема готовой продукции, ушли на экспорт. Вопрос качества для нас ключевой. Мы уже повторно прошли сертификацию международной системы качества, причем сертифицировалась не только сама продукция, но и производство. Это принципиальный момент, который обеспечивает будущее продукции автозавода.

- "Жигули" тоже на экспорт отправляют в страны третьего мира, но их никто не называет качественным товаром. Существует ведь и такой фактор, как невысокая стоимость продукции.

- В мировом измерении потребительских подходов только качественная продукция может находить сбыт, низкая цена - не основной критерий. Когда мы на международных выставках представляем свои автомобили, они стоят не где-нибудь в углу, а в одном ряду с самыми известными марками - Volvo, Mercedes, американскими машинами. Мировая конкуренция очень серьезная. И когда, например, арабские страны покупают автомобили "Урал", всем очевидно, что цена для них совсем не главное. Они могут позволить себе заплатить и подороже, но им нужны именно те потребительские качества, которые наш автомобиль имеет: надежность, проходимость, другие характеристики. Мы их выдерживаем. На пределе, но выдерживаем. Мы постоянно работаем над улучшением качества конечной продукции, и количество рекламаций за последние три года снизилось на 70%. Мне лично приходилось не раз слышать, том числе и от нефтяников, что и потребительские свойства, и качество автомобилей УралАЗа гораздо выше, чем КамАЗа. Сегодня практически только качество позволяет захватывать новые сегменты рынка.

- В процессе санации Уральского автозавода задействованы нетрадиционные механизмы? Ваши собственные ноу-хау?

- Когда мы пришли на завод, то обнаружили: практически полностью отсутствуют оборотные ресурсы, необходимые для совершения первого шага к запуску предприятия. Начали с того, что поговорили с людьми. Все работники завода согласились еще два месяца работать бесплатно, поняв, что у нас нет возможности заплатить ни рубля. Просто поверили на слово. Мы сумели выплатить по 50 рублей каждому в октябре 1998-го года, и дальше каждый месяц на 50 рублей увеличивали денежную составляющую в зарплате коллектива. Наше главное ноу-хау сработало - честное и открытое использование ресурса людского доверия. Коллектив завода доволен тем, что уже к середине 1999-го мы вышли на безубыточный уровень производства и на 100% начали платить зарплату живыми деньгами.

Второе и не менее важное, на что мы сделали ставку: правильный расчет этапности действий. Не надо прожектерствовать, мол, быстро-быстро все тут сделаем. Надо соизмерять возможности с теми действиями, которые планируешь совершить. План, который мы составили в 1998 году, был реализован практически без изменений, разве что стал более отшлифован.

Третье непременное условие для достижения цели - команда, способная понять и принять поставленные задачи, выполнять их так, чтобы никого в ней не нужно было постоянно контролировать, на каждый шаг ноги переставлять.

- А откуда взялась такая команда?

- Часть менеджеров я привез с собой из Челябинска, но в основном это управленцы с УралАЗа: здесь оказалось достаточно профессионалов высокого уровня. Практически все они ждали подобных перемен и действий.

- Что далось наиболее тяжело?

- Поиск инвестора и последующая продажа предприятия. У нас была классическая ситуация: лежащий завод, оборудование, которое трудно продать, разрозненные остатки на складах, которые продать еще труднее. Большой плюс в том, что оборудование это было завязано в технологическую цепочку. С самого начала мы знали, что должны заставить эту цепочку работать. Но собрать внутренние резервы, раскрутить ресурсы - это все равно что вывести спутник на околоземную орбиту, придать ему первую космическую скорость. В то же время очевидно: если ему не придашь дополнительного ускорения, он сойдет с орбиты, войдет в плотные слои атмосферы и сгорит. Поэтому очень важен был поиск инвестора - импульса, который мог бы придать вторую космическую скорость, того, кто был бы заинтересован в дальнейшей раскрутке. Задача эта выполнялась поэтапно. Сначала мы поставили перед собой цель: вернуть доверие поставщиков. Дали им твердое обещание оплачивать поставки. И сдержали его. Сделать это было чрезвычайно трудно, оборотных средств просто не было. Нам помог Сбербанк. Первый мизерный кредит в 2 млн рублей, выданный УралАЗу, стал тогда для нас событием. Сегодня наш кредитный портфель составляет 600 млн рублей.

Другим важным направлением стала работа с покупателем. Мы начали развивать новые формы продаж, учитывая все запросы и пожелания потребителей. Это позволило нам быстрыми темпами наращивать объемы продаж, опережая конкурентов с КамАЗа и ЗиЛа. Гендиректор КамАЗа жаловался мне, что мы 4% рынка у них в прошлом году отобрали...

Постепенно бизнес удалось раскрутить, объемы производства росли. Акцент мы сделали на активной технической политике. Например, поставили в серию автомобиль бескапотной компоновки "Урал-5323", причем сборка шла на главном конвейере, что требует максимальной отлаженности процесса. Потом появились новые модели. Новые возможности наших шасси открыли перспективы перед конструкторами и разработчиками спецтехники у смежников. С 1999 года мы в сжатые сроки освоили технологию производства вахтовых автобусов ("Урал-3255", "Урал-32551", "Урал-32552"), а с 2000 года начали их серийное производство.

Наш бизнес стал привлекателен для инвесторов. При этом мы отдавали себе отчет, что бизнес нужно не только наладить, но еще и правильно преподнести инвестору. Поэтому мы разработали концепцию развития предприятия до 2010 года. Программу представили руководству области и в полпредстве УрФО. Она предполагает разработку семейства автомобилей "Урал" для эксплуатации в условиях севера - в Ямало-Ненецком и Ханты-Мансийском автономных округах, на севере Свердловской области. Отзывы на программу были хорошие, и мы стали искать формы ее финансирования, включая продажу бизнеса. Был и такой вариант: муниципалитеты Тюменской области, имеющие бюджеты с профицитом, выступают инвесторами наших проектов. Предприятию-банкроту деньги никто бы не дал. Под программу УралАЗа это было возможно, но нужен механизм. Мы разработали такую схему превращения бюджетных излишков в инвестиции в наше предприятие: муниципалитеты размещают бюджетные средства на депозит в банке под определенный процент, а банк под экспертное заключение специалистов и гарантии властей либо приобретает активы для перепродажи, либо выдает нам кредиты. Пока мы обдумывали это идею, выяснилось, что появился претендент, желающий купить наш бизнес, - московская компания "Геолинк" с челябинскими корнями. Вскоре пришел и более крупный инвестор - группа "Сибирский алюминий", рекомендованная губернатору области и нам председателем правительства Михаилом Касьяновым. Испытывая такое внимание со стороны инвесторов, мы поняли, что бизнес нам раскрутить удалось. В любой момент, однако, все могло сорваться. Такая махина, как УралАЗ, безубыточно может работать лишь при производстве не менее 700 - 800 автомобилей в месяц. Только выйдя во втором полугодии 2001 года на уровень в тысячу автомобилей в месяц (за прошлый год произведено более 10 тыс. автомобилей), мы вздохнули свободно.

- То есть теперь у этого бизнеса появился хозяин...

- Сегодня 51% акций главной дочки УралАЗа ОАО "Автомобильный завод "Урал"" выведено из предприятия-банкрота и продано "РусПромАвто".

- Не обидно, подняв предприятие, наладив его экономику, раздав долги, уходить с него?

- Это не мое предприятие, я здесь наемный менеджер. И мне совершенно не обидно: вполне естественно сделать проект и идти дальше. Работы здесь хватит еще как минимум до конца года. И очень аккуратно все нужно сделать, по принципу "семь раз отмерь".

У меня есть предприятие, где я главный собственник, - челябинский завод "Строммашина", выпускающее технику на базе шасси "Урала". Оно, конечно, меньше по объемам. В 1993 году мы приобрели его через инвестиционный конкурс. Многие технологии оздоровления предприятия, которые мы там обкатали, позднее и в другом масштабе повторили на УралАЗе. Опыт очень пригодился.

- Вернетесь к управлению "Строммашиной" вы вряд ли.

- Там и без меня все работает как часы. Уже жалуются, что в две смены не успевают выполнять заказы, придется делать третью. Я всерьез не задумывался, чем буду заниматься дальше, но полагаю, что востребованность будет большая. Была бы шея, хомут найдется...