Пробуждение "спящей красавицы"

Виктор Белимов
8 сентября 2003, 00:00
  Урал

Ставка на современные маркетинговые технологии вывела завод "Золотой Урал" в лидеры пивного рынка России по росту объемов продаж

13 августа пивовары челябинского завода "Золотой Урал" отметили "новый год": на заводском стенде появилось объявление о том, что объем продаж достиг прошлогоднего уровня при стабильной рентабельности. На пике сезона, в июле, зафиксирован рекордный объем реализации пива за всю историю завода. Между тем пивной рынок России взлета не испытал. Как удалось "Золотому Уралу" добиться впечатляющих результатов? Успех во многом обусловлен тем, что собственник, скандинавский Baltic Beverages Holding (BBH), осенью прошлого года сменил руководство пивоваренной компании в Челябинске. На должность генерального директора назначен Юрий Вертопрахов, бывший генеральный директор завода компании "Кока-кола" в Самаре. Первые итоги почти года работы на Южном Урале Юрий Вертопрахов подвел в интервью нашему журналу.

Интерес к трудностям

- Начнем издалека: почему вы ушли из "Кока-колы"?

- В 2001 году к управлению компанией в России пришла новая команда, с которой я успел поработать полтора месяца. За это время я понял, что отношение к генеральным директорам заводов поменялось: стало больше централизации. До сих пор мы были разбалованы свободой действий. Теперь нам приходилось быть исполнителями чьих-то решений, при этом мы продолжали отвечать за результат. И я решил сменить работодателя. "Кока-кола" - это хороший "бизнес-колледж": отлично структурированная компания, выстроенная на многочисленных процедурах, правилах, форматах. В этом ее сила. Но в этом и ее слабость - в какой-то момент людям там становится тесно.

- А почему остановились на BBH?

Родился 12 января 1968 года в Ярославле. В 1985 году начал обучение в Ленинградском технологическом институте им. Ленсовета по специальности инженер-системотехник. По окончании первого курса служил в армии, некоторое время занимался частным бизнесом. После института в 1993 году начал карьеру в должности торгового представителя компании "Кока-Кола Санкт-Петербург Боттлерс". В 1995 - 1996 годах принимал участие в организации представительства компании " Кока-Кола" в Калининграде. В 1996-м вернулся в компанию "Кока-Кола Санкт-Петербург Боттлерс" на должность менеджера по продажам. В 2000-м, работая генеральным директором по маркетингу и продажам петербургского представительства "Кока-Колы", получил предложение возглавить завод "Кока-Кола" в Самаре. 2000 - 2001 годы - генеральный директор компании "Кока-Кола Боттлерс Самара". С октября 2002 года - генеральный директор ОАО "Золотой Урал".

Женат. Дочери 11 лет.

- Мне был обещан тот уровень свободы, к которому я стремился. По прошествии почти года работы могу сказать, что BBH действительно доверяет руководителям на местах. Раз в квартал проходит совет директоров, мы отчитываемся об итогах работы, рассказываем о планах. Если совет, где большинство мест занимают представители BBH, эти планы принимает, - дальнейшее в наших руках.

- У BBH в России десять пивных заводов. Как вы попали в Челябинск?

- Признаюсь, когда на меня впервые вышло кадровое агентство и мне сказали, что есть BBH и Челябинск, я вежливо отказался: мне нравятся компании, должность, но не очень устраивает регион. Ассоциации, связанные с Челябинском, были такие: трактора, танки, рабочий город. Но позвонила директор агентства: "На интервью будут президент и вице-президенты BBH. С ними не грех и просто познакомиться, на всякий случай". То есть на интервью я шел, не стремясь победить. Думал, просто встречусь с очень влиятельными людьми. В ходе разговора мне предложили съездить в Челябинск, посмотреть завод. Я решил: почему нет? Посмотрю, как пиво варят. Мы поехали с вице-президентами BBH по маркетингу и персоналу. Несмотря на то, что это люди высокого полета, они демократичны в общении, как говорится, без понтов, и это мне понравилось. Приехали, а на заводе в тот день произошла авария. Представляете, человеку предлагают завод, а тут аммиак вытек... Может быть, это мой склад характера - но у меня появился интерес к трудностям.

-Какие перед вами поставили задачи?

- Президент BBH Кристиан Рамм-Шмидт заявил, что "Золотой Урал" - предприятие с большим потенциалом, этакая "спящая красавица", которую нужно разбудить. Завод всегда был прибыльным, но в последние четыре года не развивался в плане объема продаж. Хотя рынок стремительно рос. На региональном пивном рынке доля "Золотого Урала" сокращалась. Нужно было искать выход. Я начал с модернизации структуры управления, выделил основные направления: брэндовый маркетинг, торговый маркетинг, отдел продаж, финансовый отдел, HR-группа (персонал), отдел производства и отдел технического развития. Каждое направление замыкается на менеджере, состоящем в ранге директора. Помимо этого существует три вспомогательных направления: юридический отдел, отдел безопасности и служба PR.

- То есть главным вы сделали продвижение товара.

- Раньше основной задачей завода было выдать на-гора определенное количество пива, теперь главное стало - продать. Без грамотной стратегии продвижения твой продукт никому не нужен. И за счет того, что нам удалось создать пусть пока сырую, но действующую региональную структуру продаж, за счет того, что мы сколотили сильную группу маркетинга и вывели на рынок брэнд "Уральский мастер", завод по итогам полугодия дал 60% прироста объемов продаж к прошлому году.

Главным достижением я считаю развитие наших региональных офисов. Если в прошлом году доля всех продаж за территорией Челябинской области составляла 18%, то к июлю этого года она выросла до 47%. Недавно мы вошли в Омск. В Оренбурге в ближайшем месяце мы должны достичь 10% доли рынка при сегодняшних 6,5%. Неплохо складывается работа в Уфе, где, по последним данным, мы получили 6% рынка. Не все получается так, как хотелось бы, в Удмуртии, там сильно влияние крупных торговых сетей. Мы очень осторожно входили в Тюмень: она не ощущает себя частью Урала, а названия наших торговых марок "Золотой Урал", "Уральский мастер" носят региональный характер. Но все сложилось нормально, и сегодня Тюменская область - один из лидеров продаж по регионам. Вывод, который мы сделали после полугодовой работы с регионами: нас там никто не ждет. Там собственные дистрибьюторы, с которыми очень тяжело налаживать контакт, склонять на свою сторону. Проблема в том, что у нас нет выделенных дистрибьюторов. В большинстве городов дистрибьюторы торгуют всей линейкой продукции, а это 30 - 40 сортов пива. Да, за счет продвижения и наши брэнды в пакете дистрибьютора начинают расти, но 15 - 20% в пакете еще не достаточно, чтобы влиять на его политику.

Здоровая конкуренция

- В Челябинске вы реализуете 50% объемов. Каковы маркетинговые технологии "у себя дома"?

- В конце 2002 года мы приняли решение о запуске проекта прямых продаж. С точки зрения дистрибуции проблем не было: наш продукт популярен и сегодня доля "Золотого Урала" составляет 43% челябинского рынка пива при 95% взвешенной дистрибуции. Но мы поняли, что нужно обращать внимание не только на наличие продукции на рынке, но на качество ее представления. Для этого запустили три проекта. Первый - создание команды прямых продаж, наших собственных торговых представителей. Второй - приобретение большой партии холодильников-дисплеев. И третий - закупка современных грузовых автомобилей, чтобы с наименьшими издержками доставлять продукцию в магазины. Подчеркну, изначально мы не собирались отказываться от услуг дистрибьюторских компаний, но теперь вступили с ними в здоровую конкуренцию, пытаясь качеством сервиса обозначить для них уровень мастерства. Ведь сегодня нужно не просто предложить продукт магазину, но еще и сделать необходимый запас, занять правильное место на полке, разместить рекламу в торговом зале, обслужить наше оборудование. Мы закупили партию автомобилей Volvo, позволяющих загрузить более 700 упаковок пива. До сих пор мы использовали ЗиЛ-130, способный взять 300 упаковок, с примитивным кузовом задней загрузки. Этого достаточно, если продавать два-три вида продукции, а у нас их 40. Volvo позволяет загружать и сгружать товар и сзади, и справа, и слева. Он может обслужить за один раз до 30 клиентов - это втрое больше, чем ЗиЛ. Мы набрали профессиональных водителей, будем хорошо платить, но и требовать соответственно.

- Как мотивируете дистрибьютора в регионе?

- Скидками и бонусами. Авансовую он получает автоматически, для компенсации своих расходов в работе с нашей продукцией. Бонус - это уже элемент премирования под объем. Но схема рассчитана таким образом, чтобы цена на выходе от дистрибьютора находилась на том же уровне, что и у нас. За его работой наблюдает наша команда во главе с региональным менеджером, который следит за запасами, за финансовой дисциплиной, за организацией системы продаж.

- Будете ли вы продвигать дистрибьюторов ?

- Нам хочется вкладывать в них силы и средства, чтобы продвигать наш продукт. Но, развивая дистрибьютора, мы автоматически развиваем и другие компании, двигаем другой товар. Это проблема, с которой пока нам приходится мириться. Выход есть: в рамках BBH нам нужно выстроить такой портфель брэндов, чтобы он стал для дистрибьютора основным. Если собрать вместе все брэнды BBH - "Балтику", "Арсенальное", "Ярпиво" и т. д., - дистрибьютору этого будет достаточно. Поэтому нам нужно объединять усилия, и руководство BBH надеется, что это будет происходить по инициативе самих заводов. Например, благодаря тому, что у меня сложились хорошие отношения с руководством питерского завода "Вена", мы получили от него дистрибьюторские права на обслуживание Челябинской, Оренбургской, Курганской областей и Удмуртии: такие пивные брэнды, как "Туборг" и "Невское", реализуем через дистрибьюторскую сеть и собственный отдел прямых продаж в Челябинске. Более того, надеемся, что со временем будем сами производить эти сорта. Осенью протестируем производство "Невского" на заводе, проведем фокус-группы. Брэнды "Вены" не альтернативны нашим. Наоборот, они помогут составить хороший портфель, начиная международным торговым знаком "Туборг" и заканчивая региональными марками. Я верю, что BBH превратится в настоящую единую корпорацию. Имея сильный пакет национальных брэндов, заводы могли бы еще увереннее чувствовать себя на уровне регионов. Как утверждают маркетологи, сейчас выбор марки пива происходит так: люди очень тепло относятся к местным сортам (и мы видим, что приверженность жителей Челябинской области к нашему пиву "Челябинское" - колоссальная), а затем выбирают раскрученный национальный брэнд. И здесь мы сталкиваемся с проблемой для нашего "Уральского мастера", который не входит в пакет национальных брэндов.

От хорошего пивовара - хорошему слесарю

- "Уральский мастер" - для вас главный региональный брэнд. Как вы его продвигаете?

- У нас возникла идея провести конкурс профессионального мастерства на крупнейших предприятиях Урала под названием "Уральский мастер". Не секрет, что имидж заводчанина сегодня сильно подорван, считается, что профессия рабочего малопрестижная, низкооплачиваемая. Мы попытались разрушить негативный стереотип. На Западе очень популярна мысль, что миссия любого крупного предприятия - не только в том, чтобы удовлетворить ожидания акционеров, потребителей, но и в том, чтобы нести социальную нагрузку, развивать страну, культуру. Мы хотим соответствовать этому движению. В ходе конкурса предприятия сами выбирают, кому можно присвоить звание "Уральский мастер", наградить в той или иной номинации. Безусловно, в этой идее есть коммерческая составляющая: нам интересно, чтобы прижилось понятие "Уральский мастер". Есть продукт мастерства наших пивоваров, то, во что они вложили душу. И мы хотим поделиться им и наградить тех, кто в других отраслях выполняет свою работу также качественно и добросовестно.

Когда мы начали этот проект, мы поняли: предприятиям действительно не хватает программы, которая позволяет мотивировать коллектив, отмечать лучших. Заводы сами могли бы все это организовать, проблема не в деньгах - не хватает искры. Нашу идею хорошо восприняли, и в первую очередь - именно рабочие. Имидж брэнда "Уральский мастер" точно лег в ту часть мозга потребителя, в которую был направлен.

Пиво, выбирая имидж, ищет себе место в сознании потребителя. На площадке, связанной с весельем, компанейскими отношениями очень тесно, люди этим перекормлены. А мы выбрали площадку уважения к труду, предложив напиток для простого заводчанина, который уважает свой труд и труд других людей, в частности пивоваров. Люди в этот брэнд поверили. Впрочем, не могу похвастаться Екатеринбургом: видимо, это не очень рабочий город. Но для Екатеринбурга у нас есть "Золотой Урал" - этот продукт ближе к сегменту премиум.

Брэнд "Золотой Урал" еще два года назад был выведен на рынок с ошибками, и мы хотим поддержать его, потому что, на наш взгляд, это очень приятное на слух, доброе словосочетание.

- Велика ли разница между качеством пива различных брэндов?

- Качество продукта на большинстве пивных предприятий выровнялось. Мы в принципе не можем на своем оборудовании варить некачественное пиво. Все упирается в имидж брэнда. Недавно мы собрали фокус-группу, модератор спрашивает: "Вы знаете пиво "Золотой Урал?"". Ответ: "Да, знаем. Это непонятное пиво в полуторалитровых пластиковых бутылках". Тут же вынимается "Золотой Урал" в бутылке новой оригинальной формы и в алюминиевой банке. Реакция: "О, "Золотой Урал" - это, конечно, дорогое, хорошее пиво". На сознание потребителя сильно влияет имидж продукта, его внешний вид. Работа над качеством ведется постоянно. Мы начали очищать воду, потратив на проект 1,5 млн долларов, используем более качественные сорта солода, но с точки зрения рядового потребителя это не слишком заметно. Люди в большей степени покупают не качество, а марку. Поэтому и нужно в первую очередь работать с брэндами, чтобы на них глаз падал.

- Насколько вы увеличили затраты на маркетинг?

- В прошлом году потратили чуть более 1% выручки. В этом году рассчитываем затратить на эти цели порядка 5 - 6%. Должен быть разумный баланс: нельзя все средства направлять в маркетинг, как и нельзя концентрироваться только на производстве. При формировании бюджета, естественно, существуют ставки. Например, мы обозначили объем продаж на этот год - 1300 тыс. гекалитров. А дальше раскладываем выручку по направлениям: сколько пойдет на закупку материалов, сколько на оплату труда, сколько на реконструкцию. Также формируются и ставки, связанные с развитием отдела продаж, инфраструктуры продаж и маркетинга. Но ставки эти плавающие. Все зависит от ситуации. Сейчас идет формирование рынка пива, и нужно ориентироваться не столько на то, чтобы получить прибыль, сколько на то, чтобы нарастить долю на рынке и, используя рост, продолжить развитие. По сути, вся прибыль завода на протяжении последних лет реинвестируется либо в производство, либо в маркетинг. Мы надеемся, что такая политика собственников не изменится, пока рынок окончательно не будет сформирован. Что касается расходования средств собственно на маркетинг, то тут, как, впрочем, и везде, должен существовать расчет. Сначала мы хотели закупить 3000 холодильников-дисплеев, но в итоге остановились на цифре 500 - для нынешнего года. По каждому региону утвердили программу размещения холодильников. Потому что хотим быть уверены: расставив эти холодильники в правильные места, увеличив с их помощью объемы продаж, мы вернем средства, которые были в них вложены.

Чувство локтя

- Вы лично погружаетесь в детали - решаете, например, в каких местах Омска будут стоять холодильники? Или вам приносят готовое решение? Как выстраиваете отношения с подчиненными?

- Иногда люди работают эффективнее, если их немножко дергать за рукав. Исполнитель принес программу, а вы не согласились с двумя адресами. Для него это возможность еще раз проверить качество документа. Но это не значит, что я буду шерстить все 500 адресов. И потом - люди очень разные. Я стараюсь брать тех, с которыми у меня хороший контакт и взаимопонимание. Например, на позицию логистик-директора я пригласил девушку, с которой работал в свое время в питерской "Кока-коле": она занималась закупками и планированием, и я знаю ее как грамотного специалиста. На позицию директора по производству опять же взял человека из "Кока-колы". Получилась хорошая связка: в конечном итоге, отдел планирования и отдел закупок вместе с производством при грамотном формировании заказов со стороны отдела продаж - вот гармония, необходимая предприятию. Но спрос с людей, которых я знал раньше, гораздо строже. Надеюсь, сотрудники это видят. Ну и не секрет, что мы приехали на работу в Челябинск по контракту. Для нас "Золотой Урал" - это не вся жизнь, а лишь ее этап. Мы должны построить эффективное предприятие и продать себя. Это абсолютно нормальная практика. Я думаю, человек не слишком развивается, если он 10 - 15 лет работает на одном и том же месте, пусть даже в разных должностях.

- А себе какой срок отводите?

- У меня контракт на три года. Это оптимальный срок, чтобы успеть грамотно построить предприятие, а в последние полгода подыскать замену и потихоньку передать дела.

- "Золотой Урал" - предприятие постсоветское. Как воспринял ваши подходы к управлению коллектив?

- Не могу сказать, что присутствуют какие-то яркие формы сопротивления. Люди поделены на три лагеря. Первый - те, кто с радостью воспринял нововведения, по-новому смотрит на бизнес, у кого правильные подходы к ведению дел. Второй - те, кто ничего не понимает и не принимает. Они привыкли работать с восьми до пяти, и когда их просишь остаться и доделать что-то, это вызывает раздражение. Третья группа - те, кто существует "между": они понимают, что так, как было, - неправильно, но их сознание не готово к сегодняшним переменам. Эту группу мы пытаемся вытянуть на другой уровень понимания.

Некий условный конфликт на предприятии живет. Я надеюсь, он постепенно разрешается. Частично за счет сокращений и увольнений. Провожая человека на пенсию, мы выплачиваем ему достойные компенсации, вручаем подарок. Этих людей не переделать. И мы стараемся донести до них простую мысль: мы не хотим вас переделывать, спасибо за труд, отдыхайте.

- Система мотивации сотрудников существует?

- Структура заработка построена на базовой зарплате и двух премиальных составляющих. Первую премию начисляет начальник отдела, вторая зависит от результата работы предприятия в целом. Если мы выполнили бюджет, у каждого сотрудника есть возможность получить плюс 10% к базовой зарплате. Работники предприятия пока мало связывают результаты своего труда с результатами процесса продаж. Представьте, сотрудник по каким-то причинам не выполнил план на производстве. А потом он пришел в магазин и купил вместо своего пива продукцию "Патры". Я не знаю, это на грани или за гранью допустимого. Но это элемент культуры: человек должен чувствовать причастность и в то же время - зависимость от результатов работы завода. В конце концов фонд заработной платы - это деньги, которые мы получаем, потому что в магазине покупают именно наше пиво. Мы объясняем людям, что их вклад многогранен. Существует такое понятие, как внутренний PR завода. На предприятии должен быть единый дух, вера в успех. Да, пускай пока человек просто прикидывает: ага, в этом месяце завод заработал столько-то, значит, я получу столько-то. Но я верю, что однажды в его сознании произойдет поворот и он поймет, что на нем завязаны результаты работы всего завода. От того, хорошо ли ездит водитель погрузчика, как умело работает с гостями ресепшионист, насколько чисто в цехах, зависит отношение к предприятию и его продукции. А это по копейке формирует бюджет завода. И мы стараемся дать людям ощущение, что они здесь для того, чтобы делать общее дело. Это хорошая и сильная теория, которую очень трудно воплотить в жизнь, но мы это делаем. Например, на складе количество работников не увеличилось, хотя объем отгрузок вырос в среднем на 60%. Да, мы доплачиваем работникам склада, но не в такой пропорции. В мае они стали возмущаться: как же так, мы работаем в полтора раза больше, а адекватного роста зарплаты не видим. Пришлось объяснять, что прошлый год - далеко не эталон, он был неудачным. Давайте исходить из нынешних показателей: будет в следующем году больше работы - вырастет и заработок.

- Сегодня завод полностью автоматизирован: есть ресурс для увеличения эффективности производства и высвобождения рабочих рук?

- И ресурс этот очень большой. Если сотрудник просто ответственно выполняет свою работу, занимается делом, а не курит каждые полчаса, можно еще процентов 30 людей убрать и производство при этом не пострадает. Но мы никого убирать не собираемся, будем наращивать объемы, добавлять рабочие смены. Потому что наш нынешний бюджет - это плюс 70% к бюджету прошлого года. В следующем году мы, может быть, процентов 30 добавим, и будем стараться, чтобы сегодняшний состав коллектива за счет увеличения эффективности труда, мог выполнить эти задачи. У нас есть перегиб в техническую сторону: 280 человек из 480 работает в производственной сфере и в техслужбах. С давних пор завод привык жить натуральным хозяйством. Нужна вентиляционная труба - есть цех, который их производит. Нужно смонтировать конструкцию - есть цех монтажников. Люди не привыкли к тому, что функция завода - не обслуживать самого себя, а производить и продавать пиво. Мы планируем, что к концу этого года составляющая двух служб, продаж и маркетинга, будет намного выше, чем в его начале. Мы отказываемся от внутризаводских сервисных служб: либо переводим их на аутсорсинг, либо ликвидируем.

Дешевое развивает дорогое

- Что происходит с рынком пива в этом году?

- Никто не ожидает, что он сильно вырастет. В объемах - процентов на семь, по деньгам примерно так же. Значит, если сейчас активно продвигать дешевые сорта и упаковки, то объем рынка не увеличится, а объем денег уменьшится. Поэтому монстры пивного бизнеса России стараются уходить из дешевых сегментов, больше усилий вкладывать в сорта премиум, выводить на рынок лицензионные сорта пива и более активно работать в среднем ценовом сегменте. Мы - не монстр, поэтому должны сочетать наши возможности и интересы. Нам тоже хотелось бы работать в средней ценовой категории. Но выстраивание сильного брэнда в секторе премиум или в среднем ценовом сегменте - это многомиллионный проект. Сегодня мы можем себе позволить только поддержание брэндов на уровне Уральского региона. Для этого нужен a la спонсор. Им отчасти выступает пиво "Челябинское". Оно дешевое, не имеет серьезной маркетинговой поддержки, но за счет прибыльности помогает продвигать более дорогие брэнды, не дающие быстрой денежной отдачи. Мы в целом поддерживаем идею ухода из дешевого сектора и работы в более дорогом сегменте, чтобы общий объем денежной массы на пивном рынке потихонечку возрастал. Но вынуждены и оглядываться назад, смотреть за нашим финансовым состоянием и продолжать работать в том числе в экономичном пивном сегменте. Наш флагман "Уральский мастер" уже находится на границе между эконом-сегментом и нижним сектором среднего ценового сегмента. Задача следующего года - поднять брэнд "Уральский мастер" на середину этого сегмента, а это плюс 10 - 15% к его сегодняшней розничной цене.

- Собирается ли завод выйти на рынок слабоалкогольных коктейлей?

- Мы изучаем этот рынок. С точки зрения потребления он маленький, но с точки зрения динамики интереснее пивного - до 40% прироста в год. Сложность в том, что коктейли считаются алкогольным напитком, и для их производства нужно собрать много документов, докупить необходимое производственное оборудование.

- Вам удалось успешно реализовать пэт-направление - это основа ваших сегодняшних продаж. Вы разработали новую стеклянную бутылку. Недавно начали производить баночное пиво, рынок которого в нашем регионе растет динамичнее, чем в среднем по стране. А каково будущее кегового пива?

- Его доля в общем сегменте снижается. Но у пива в кегах есть определенные перспективы. Если раньше его предлагали в забегаловках, то сейчас продажи смещаются в престижные места - бары, рестораны. Мы очень серьезно прорабатываем вопрос по работе с разливным оборудованием. Попасть в кафе и рестораны - одна из задач следующего года. Набираем профессионалов в этой области, ведем расчет количества потенциальных торговых точек по всему региону. Брэнд "Золотой Урал" позиционирован в верхней границе среднего ценового сегмента. Это в принципе адекватно формату пусть не помпезного, но приличного ресторана или паба.

- А что собираетесь делать в производственном плане?

- Приняли решение о покупке новой термоупаковочной машины: производительность нынешней линии низкая, а клиенты предпочитают термоупаковку ящику. Если говорить о самом продукте, то мы столкнулись с проблемой повышенной горечи пива. В свое время сложилось мнение, что уральцы больше доверяют пиву с горчинкой. По коэффициенту горечи вся наша пивная линейка находится на верхней границе. В США, например, горечь пива по общепринятой шкале доходит в среднем до десяти баллов, в России - 15, горечь нашего пива - около 20. Мы задумались, насколько это отвечает сегодняшним потребностям, и сейчас проводим тесты. За счет снижения использования хмеля стараемся опустить горечь. Посмотрим на реакцию.

 vrez_picture_1

Юрий Вертопрахов

Родился 12 января 1968 года в Ярославле. В 1985 году начал обучение в Ленинградском технологическом институте им. Ленсовета по специальности инженер-системотехник. По окончании первого курса служил в армии, некоторое время занимался частным бизнесом. После института в 1993 году начал карьеру в должности торгового представителя компании "Кока-Кола Санкт-Петербург Боттлерс". В 1995 - 1996 годах принимал участие в организации представительства компании " Кока-Кола" в Калининграде. В 1996-м вернулся в компанию "Кока-Кола Санкт-Петербург Боттлерс" на должность менеджера по продажам. В 2000-м, работая генеральным директором по маркетингу и продажам петербургского представительства "Кока-Колы", получил предложение возглавить завод "Кока-Кола" в Самаре. 2000 - 2001 годы - генеральный директор компании "Кока-Кола Боттлерс Самара". С октября 2002 года - генеральный директор ОАО "Золотой Урал".

Женат. Дочери 11 лет.

Пивоваренный завод "Золотой Урал"

Основан в 1969 году. К концу 1970-го произведена первая тонна ячменного солода, а через год сварены первые 980 декалитров пива "Бархатное", налита первая бочка. В 90-е годы стал ключевым предприятием Челябинского пивного объединения, куда входили девять объектов пивоваренной промышленности области. В 1994-м приватизирован, переименован в ОАО "Челпикс", в июне 1996-го - в ОАО "Челябинскпиво". С 1999 года ОАО "Золотой Урал"входит в BBH.

Завод производит три марки пива ("Золотой Урал", "Уральский мастер" и "Челябинское"), занимает более 9% уральского рынка. С конца мая 2003 года, после реконструкции, производственная мощность увеличилась с 10 до 20 млн декалитров.

Производительность варочного цеха, оснащенного оборудованием фирмы Steinecker (Германия), - 11 варок по 8 тыс. дал в сутки. Система водоподготовки разработана на базе оборудования фирмы Water (Швеция) и представляет собой многоступенчатую очистку воды, включающую фильтрацию, хлорирование и смягчение. Производительность - 260 куб. м/ч. Процессы брожения и дображивания происходят в 42 цилиндро-конических танках объемом 300 куб. м. Имеются линии розлива в стеклянные бутылки (50 тыс. в час), ПЭТ-тару (ПЭТ - полиэтилентерефталат) (20 тыс. бутылок в час) и кеги (180 кег в час). Весной 2003 года открыта линия фасовки пива в алюминиевую тару производительностью 51 тыс. банок в час. Общий объем инвестиций в реконструкцию составил 50 млн долларов.