Маленький и быстрый

Юрий Немытых
21 августа 2006, 00:00
  Урал

Несмотря на то, что доля услуг аутсорсинга в общем объеме рынка ИТ практически незаметна, именно этот сегмент будет лидировать по динамике в ближайшие пять лет

Недавно во время обеда приятель нервно затянулся сигаретой (курит крайне редко) и опрокинул рюмку коньяка (днем в будни — случай небывалый). Приятель — директор небольшого ИТ-предприятия с двумя десятками подчиненных. Точнее, был им. Пару лет назад их внутреннее подразделение ИТ вывели на аутсорсинг. Вывели формально: основным заказчиком и источником денег оставалось головное предприятие. Тогда начальник ИТ-отдела стал директором «самостоятельной компании», получил в несколько раз большую зарплату и автомобиль с личным водителем. Теперь, однако, понятие аутсорсинг вошло в его жизнь совсем в другом качестве: головное предприятие оценило существующее на рынке предложение и пришло к выводу — «родственный» аутсорсер не выдерживает никакого сравнения с профессионалами в разрезе цена/качество. Приятелю было предложено «работать на рынке». Он счел, что его вместе с двадцатью сотрудниками просто выбросили на улицу. Несмотря на юридически независимый статус, на рынке они никогда всерьез не работали…

Предложение ограничено

По данным аналитической компании IDC, аутсорсинг — наиболее динамичная составляющая рынка ИТ-услуг. Прогнозируемые темпы прироста в 2006 году — около 40% (рынок ИТ в целом — около 25%). В 2007-м они сохранятся или незначительно увеличатся. Однако столь высокая динамика этого вида услуг — скорее следствие его неразвитости, чем высокого спроса. В общем объеме рынка ИТ (10 млрд долларов) доля аутсорсинга — примерно 2,5%, это чуть больше 260 млн долларов. Объем уральского рынка, по оценке коммерческого директора компании «КРОК Урал» Юрия Гусакова, не превышает 6 — 8% общероссийского. На Урале в 90 — 95% случаев компании обходятся своими силами в обслуживании ИТ-инфраструктуры и лишь немногие отдают эту заботу на аутсорсинг.

Небольшой объем рынка ИТ-аутсорсинга обусловлен ограниченным предложением. «Рынок в стадии роста, он не обрел еще окончательных очертаний, ведущие игроки, четко позиционирующие себя и работающие в конкретном сегменте, ясно о себе не заявили. Профессиональных компаний, готовых оказывать услуги ИТ-аутсорсинга на высоком уровне, пока мало», — отмечает менеджер по развитию бизнеса компании «Открытые Технологии» Евгений Трескин.

Директор департамента техподдержки и аутсорсинга компании «АйТи» Вячеслав Ермолов так описывает структуру предложения. Первая группа: несколько сотен небольших компаний, занятых в области поддержки компьютерной техники. Их клиенты — фирмы с очень небольшим парком, которым невыгодно содержать системного администратора. Услуги ограничены: поддержка офисного ПО, текущее обслуживание. Второй пул игроков — разработчики ПО. Часть их работает в области оффшорного программирования, другая — на внутренний рынок, а большинство придерживается смешанной модели. Третья группа: крупные системные интеграторы и сервисные компании, предлагающие комплекс аутсорсинговых услуг. (Мы на рынке насчитали не больше десятка: «КРОК», «АйТи», IBS и др.) Четвертая: международные компании (НР, Siemens, IBM). Они выполняют крупнейшие проекты по аутсорсингу, но для их реализации привлекают тех же ведущих российских интеграторов.

Кроме того, выделим бывшие внутренние ИТ-подразделения компаний, выведенные в независимое юридическое лицо. Одни эксперты считают их наиболее массовой категорией поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга, а другие вовсе не включают в число игроков рынка, называя инсорсерами: они не участвуют в конкуренции на рынке. Таким образом, реально профессиональные услуги ИТ-аутсорсинга на рынке может предложить десяток, от силы два, игроков.

Спрос фрагментарен

Директор департамента аутсорсинга и технической поддержки НР Россия Сергей Рассказов отмечает: «Сегодня на рынке превалирует “фрагментарное” использование услуг ИТ-аутсорсинга. Это означает, что большинство заказчиков используют схему аутсорсинга отдельных задач или сервисов и пока только рассматривают концепцию полноценного или стратегического ИТ-аутсорсинга».

Выделяют несколько основных видов ИТ-аутсорсинга:

— аутсорсинг ИТ-инфраструктуры: администрирование и поддержание функциональности аппаратного обеспечения и системного ПО; 

— аутсорсинг ИТ-персонала: привлечение специалистов к выполнению определенных работ (к примеру, в службе технической поддержке заказчика работает персонал аутсорсера либо компания приглашает менеджера на условиях аутсорсинга для реализации ИТ-проекта);

— проектный аутсорсинг: собственно реализация ИТ-проектов на основании технического задания силами привлеченных компаний;

— аутсорсинг приложений: администрирование и поддержание функциональности приложений, а также инфраструктуры, их обеспечивающей (например ERP-системы, почтовой системы); 

— аутсорсинг бизнес-процессов: внеш-ней компании передается не только работа, напрямую связанная с ИТ, но и функции бизнес-подразделения (см. «Инструмент на старт»);

— стратегический (комплексный) аутсорсинг: передача всех ИТ внешнему поставщику.

Сегодня наиболее востребован проект-ный аутсорсинг: заказчик физически не может обладать опытом по внедрению и эксплуатации всех решений, предлагаемых ИТ-рынком, считает Юрий Гусаков.
И продолжает: «Нельзя не отметить, что все динамичней развивается рынок сервисного аутсорсинга. Что касается аутсорсинга персонала, то он востребован в тех организациях, где стоимость содержания собственного специалиста значительно выше, чем привлеченного из внешней компании. Эта ситуация характерна для западных компаний, часто для банков, в том числе отечественных». 

Основные потребители услуг ИТ-аутсорсинга — банки, операторы связи, государственные учреждения, предприятия металлургии, нефтегазового сектора и энергетики. «На Урале рынок только зарождается, — считает Юрий Гусаков. — Пока ИТ-аутсорсинг востребован в основном среди региональных подразделений крупных компаний». Вячеслав Ермолов согласен с коллегой, но отмечает: «В то же время региональные предприятия и организации постепенно приходят к пониманию выгод использования услуг внешних поставщиков». Любопытную тенденцию подмечает генеральный директор ООО «Ривис» Иван Данилович: «По моему мнению, ИТ-аутсорсинг начнет активно развиваться в городах некрупных, но с большим промышленным и финансовым потенциалом.
В первую очередь в населенных пунктах, расположенных в Тюменской области, ХМАО, ЯНАО. Здесь всегда будет дефицит специалистов, имеющих необходимые знания и опыт в управлении ИТ-проектами. Поэтому компаниям придется привлекать персонал со стороны».

Смена приоритетов

Основные факторы, сдерживающие развитие ИТ-аутсорсинга, перечисляет Евгений Трескин: «Во-первых, отсутствие опыта, как со стороны заказчиков, так и со стороны интеграторов. При отсутствии опыта сервис-провайдер натыкается на множество подводных камней во время предоставления услуги, что влечет рост недовольства заказчика ИТ-аутсорсингом. Во-вторых, ощутимо растет цена услуги. Сервис-провайдер хочет подстраховаться на случай множества непредвиденных обстоятельств и закладывает риски в стоимость. Другой вариант: сервис-провайдеру необходимо нарастить компетенцию, стоимость которой он закладывает в конкретный проект, а не диверсифицирует по аналогичным (их нет ввиду неразвитости услуг). В-третьих, заказчиков волнует безопасность: отдавая ИТ-инфраструктуру на аутсорсинг, заказчик пускает посторонних в святая святых компании».

Иван Данилович выделяет еще один фактор: «Общей проблемой для компаний в привлечении аутсорсинговых услуг является отсутствие установившихся стандартов и практики деловых взаимоотношений в данной сфере. Объективная информация о компаниях, занимающихся ИТ-аутсорсингом, недоступна. Оценить их квалификацию и ключевые компетенции можно лишь на основе ими же предоставляемых данных. Разумеется, о неуспешных проектах потенциальному заказчику никто не сообщит. В этих условиях крайне сложно выбрать из нескольких потенциальных партнеров по аутсорсингу самого лучшего и заранее определить, насколько уровень оказываемых конкретной компанией услуг соответствует требованиям заказчика».

Таким образом, все основные аргументы «против» ИТ-аутсорсинга связаны с молодостью рынка и небольшим количеством успешных проектов. Но их число тем не менее растет, и плюсы аутсорсинга становятся для многих компаний все более очевидными. Главные преимущества ИТ-аутсорсинга немногим отличаются от преимуществ любого другого, поэтому просто перечислим их:

— получение сервиса гарантированного качества;

— оптимизация издержек на ИТ-персонал;

— повышение прозрачности и прогнозируемость затрат на ИТ;

— гарантированное качество предоставляемых услуг;

— выделение непрофильного бизнеса для повышения капитализации и кредитоспособности компании;

— сокращение сроков реализации любых ИТ-проектов, как результат — увеличение скорости развертывания бизнеса и повышение конкурентоспособности.

Еще пару лет назад в этом списке непременно стояло бы «экономия затрат на ИТ». Сейчас об экономии поставщики услуг практически не говорят. Практика перехода компаний на аутсорсинг показала: в большинстве случаев прямые затраты на ИТ возрастают. Тем не менее в стратегическом плане аутсорсинг зачастую выгоднее.

Когда математика бессильна

Как сравнить стоимость аутсорсера и внутреннего ИТ-подразделения? Самый простой вариант — посчитать прямые затраты на тех и других. Во-первых, такой подсчет не учитывает косвенные расходы на поиск, обучение, социальное обеспечение собственного специалиста. Во-вторых, — риски: собственный специалист может заболеть, уволиться, допустить утечку информации, попросту «запороть» проект. Все это будет головной болью предприятия. В случае с аутсорсером — это его проблемы. Наконец, качество работы внутреннего подразделения сложно контролировать и гарантировать. В случае чего, собственные сотрудники могут просто «сделать виноватое лицо». Аутсорсеру такой номер не пройдет. Если договор составлен правильно, ему придется в кратчайшие сроки ликвидировать любые проблемы или компенсировать заказчику нанесенный ущерб.

Евгений Трескин: «Необходимо оценить, во сколько обойдутся обслуживание и управление информационной системой собственными силами, затраты на наем и обучение технических специалистов, учесть отсутствие у них практического опыта, просчитать потери бизнеса от возможных простоев, изучить рынок труда, предусмотреть текучесть кадров и так далее. В итоге оценить, в чью пользу перевешивают все учтенные и проанализированные факторы». Есть и еще одно простое правило. Если тот или иной ИТ-сервис критичен для бизнеса, то есть его отказ может привести к потерям, равным или превышающим цену «покупки» аутсорсера, его смело можно передавать внешней компании.

При переходе на аутсорсинг прямые затраты на ИТ, как правило, возрастают. Но в стратегическом плане аутсорсинг выгоднее

Важно помнить: эти преимущества реализуются только в случае правильного выбора аутсорсера и грамотного построения работы с ним. Специалисты рекомендуют:

— работать только с теми компаниями, которые имеют успешный опыт реализации подобных проектов;

— при выборе поставщика услуг оценивать как можно больше критериев, среди которых и наличие в штате квалифицированного персонала, и хорошая деловая репутация, и опыт реализации проектов, и четкая методология предоставления услуг, и даже ментальное соответствие требованиям заказчика;

— четко прописывать все условия и требования к услугам в договоре в конкретных качественных характеристиках;

— привлекать потенциального партнера еще до принятия решения о переходе на аутсорсинг. С одной стороны, это поможет сформировать общее видение работы, оценить, есть ли необходимость приобретать те или иные услуги, с другой — позволит ближе познакомиться с потенциальным партнером и понять, готовы ли вы работать вместе продолжительное время.

В центре взаимоотношений заказчика и поставщика — качество услуг и гарантии этого качества. На втором месте — стоимость. Неоспоримое преимущество аутсорсинга — скорость развертывания ИТ-инфраструктуры и предоставления сервисов. Если что-то нужно сделать быстро, не пытайтесь сделать это самостоятельно — не получится. Теоретически необходимого эффекта можно добиться и без перехода на аутсорсинг, создав «внутреннего поставщика услуг». Другими словами — начать работать с внутренним ИТ-подразделением как с самостоятельной рыночной единицей, оперируя категориями сервисов и услуг, а не «должностными инструкциями». Создание внутреннего поставщика — процесс длительный. Зато со временем его услуги могут оказаться дешевле, чем у аутсорсера.