С мая этого года международная компания «Эрнст энд Янг» расширила практику в Екатеринбурге, начав первой из «большой четверки» предоставлять в Урало-Западносибирском регионе услуги в области управленческого консультирования местным предприятиям. Руководитель практики Софья Линн объясняет шаг устойчивым спросом.

До сих пор основным направлением деятельности представительств крупнейших международных консультационных компаний в регионе был аудит и налоговое консультирование. В числе новых услуг — стратегическое управление и мотивация, управление стоимостью, реструктуризация бизнеса и совершенствование организационной структуры, управленческий учет и бюджетирование, повышение эффективности работы финансово-экономического блока, управление бизнесрисками, диагностика готовности к первичному размещению акций. Особенный интерес в регионах проявляется к внедрению методик стратегического управления. Это подтверждают и результаты очередного рейтинга консалтинговых компаний за 2006 год.

Сессионная мода

Бум российского стратегического консалтинга пришелся на 2001 год: доля этого вида в структуре консультационных услуг достигла максимума — 16,8%. К тому моменту отечественный бизнес фактически исчерпал внутренний потенциал роста, обеспеченный кризисом1998. Наращивать обороты стало сложнее, конкуренция ужесточилась. В результате предприниматели оказались вынуждены искать пути развития с помощью профессиональных советчиков. Позже динамика рынка менялась, однако в среднем стратегический сектор консалтинга прирастал на 30 — 60% ежегодно. Для стратегических консультантов Урала наиболее удачным выдался 2003 год. Тогда была зафиксирована самая большая доля в региональной выручке от этого вида услуг — 7% и самая высокая динамика — 140%. В 2006 году сегмент услуг в области стратегического планирования и организационного развития увеличился на 38,3% по сравнению с 2005м и составил 3,1% рынка консалтингового бизнеса.

Выбирая консультанта, клиенты обращают внимание на три вещи: опыт работы на рынке, репутацию и глубокие знания специфики их отрасли

Сегодня из 50 компаний, участвующих в региональном рейтинге, услуги в области стратегического консалтинга оказывают 13. По итогам 2006 года лидером стала московская аудиторская сеть BKRИнтерком-Аудит (четвертое место в общем рейтинге; правда, в совокупный объем выручки компании от этого вида услуг включены данные 25 партнеров в регионе, оказывающих услуги от ее имени). За ней с небольшим отставанием идет екатеринбургская тройка компаний: ФИНЭКС, «Активные Формы» и ПРОФИС Групп. Для всех стратегический консалтинг — вид не доминирующий (доля в выручке от консультационных услуг — около 30%).

Стратегический консалтинг включает комплекс: разработку стратегии развития предприятия, постановку системы стратегического управления, в том числе на основе системы сбалансированных показателей. Особенно модно в последнее время проведение стратегических сессий: коллективы компаний почти в полном составе в течение двухтрех дней, как правило, вдали от городской суеты под руководством опытного консультанта придумают новые идеи для развития бизнеса.

Выбирая такого консультанта, клиенты обычно обращают внимание на три принципиальные вещи: его опыт работы, репутацию и глубокие знания специфики именно их отрасли. «Однако успешное завершение проекта во многом зависит не только от профессионализма консультантов, но и от их личностных качеств, умения правильно выстроить отношения с топ-менеджером», — считает генеральный директор компании «ПармаТелеком» Леонид Тихомиров. Согласен с коллегой и Мурат Нурпеисов, исполнительный директор консалтинговой фирмы «Лекс»: «Инструментов много, их выбор зависит от личных предпочтений заказчика, поэтому в стратегическом планировании необходимо изначально правильно выстраивать взаимодействие с клиентом».

Среди самих консультантов однозначного мнения относительно эффективности использования конкретного инструментария нет. К примеру, генеральный директор компании «Активные Формы» Юрий Афанасьев считает, что участие внешнего консультанта при разработке стратегии всегда дает отличные результаты: «Меняются привычные позиции сотрудников и директоров, разгораются споры и совершаются прорывы».

А вот генеральный директор консалтинговой компании «Траектории роста» Ирина Буянова убеждена, что приглашение сторонних советчиков необходимо лишь один раз для получения опыта организации сессий:

— Спланировать стратегию развития за клиента нельзя. Можно только научить его пользоваться существующими технологиями, помочь организовать процесс разработки стратегических целей. Если компания постоянно заказывает у консультантов проведение сессий стратегического планирования, значит, она еще просто не достигла нужного уровня. Когда процесс управления грамотно выстроен, периодичность проведения сессий установлена, четко прописано, что и как необходимо анализировать, компания легко справляется с выработкой стратегии и установлением целей самостоятельно. Главное — внедрить систему менеджмента компании, которая хорошо бы работала. Ежегодное участие консультантов в стратегическом планировании — не что иное, как сила привычки, приводящая к лишней трате денег.

Долгосрочное мышление

В качестве основных заказчиков на стратегический консалтинг в регионе выступают крупные, динамично растущие компании: их бизнес устойчив, механизм оперативного управления отлажен, кроме того, они могут позволить себе направить от 200 тыс. до 1 млн рублей на оплату услуг в этой области. Вот что рассказывает генеральный директор Сталепромышленной компания (Екатеринбург) Алексей Сухнев:

— Мы несколько лет ориентировались исключительно на внутренний опыт, однако, достигнув определенной точки развития, поняли, что его уже недостаточно. Мы почувствовали, что у нас нет внятной, унифицированной стратегии управления, весьма размыты долгосрочные цели. Работа с консультантами компании «Активные Формы» позволила получить менеджерам высшего звена совершенно новые знания, мы научились мыслить долгосрочными категориями, сводить разрозненные мнения к общему. Формат сессий стратегического планирования стал постоянной формой нашей работы с филиалами.

Участники рынка отмечают, что далеко не все потенциальные клиенты понимают, когда и для чего им нужен внешний консультант. По мнению директора по аудиту фирмы «АудитКонсалтинг Центр» Станислава Горькова, менеджмент большинства компаний в первую очередь видит необходимость преобразований системы операционного управления:

— Руководители пытаются заняться реорганизацией финансовой структуры, системы мотивации персонала и другими вопросами операционного менеджмента до того, как выработана стратегия, то есть до того, как дан ответ на вопрос, зачем нужны эти преобразования.

Другая перспективная группа клиентов — компании, появившиеся на рынке в результате реформы естественных монополий. Управляющий партнер консалтинговой группы ФИНЭКС Антон Воробьев указывает, что сегодня чувствуется спрос на услуги со стороны генерирующих, сетевых, сбытовых компаний, сформированных за последние два года в ходе реформы РАО «ЕЭС России»: «Они просят разработать и внедрить модели деятельности в новых условиях, ставят задачи проработки системы управления, моделирования бизнеспроцессов, их адаптации и оптимизации. Думаю, вскоре аналогичный спрос возникнет со стороны компаний, созданных в ходе реформы железнодорожного транспорта».

Стабильный приток новых клиентов — основной фактор роста стратегического консалтинга. Очевидно, что именно наличие потенциальных заказчиков будет притягивать в регион как крупные московские, так и международные компании. Это обеспечит не только новый виток конкуренции, но и поспособствует повышению общего уровня профессионализма. По словам руководителя офиса «Эрнст энд Янг» в Екатеринбурге Дмитрия Неверко, его компания, открыв новую практику, станет не только предлагать международный опыт местным компаниям, но и привлечет на работу талантливых специалистов из Уральского региона.