Что наша жизнь... проект

Елена Орлова
25 сентября 2006, 00:00
  Урал

Массовое внедрение систем управления проектами, начавшись со строительства и промышленного сектора, постепенно распространяется и на другие отрасли

Во всем мире технологии и стандарты управления проектами доказали эффективность как в бизнесе, так и в сфере государственного управления. В России эти принципы только начинают применяться. Последний год, по свидетельствам консультантов, стал годом массового выхода уральских компаний на внедрение систем управления проектами (УП).

— В 2002 году это были компании, во главе которых стояли инновационно настроенные топ-менеджеры, — вспоминает генеральный директор «ПМСОФТУРАЛ» (Екатеринбург) Александр Вайнштейн. — В 2004 году появилась возможность прохождения международной сертификации по системе IPMA. Коренной перелом на Урале произошел в 2005 году: управление проектами перешло из категории «модных» в разряд постоянных инструментов стратегического и оперативного менеджмента. Корпоративные стандарты УП стали разрабатывать металлургические холдинги, проектные институты, ведущие застройщики, предприятия энергетики, нефтяные компании, банки, крупные торговые сети и СМИ.

Чтобы понять, чем вызван интерес к этой технологии, посмотрим на теорию и практику внедрения системы управления проектами в различных компаниях.

Пара слов о теории

Для начала несколько штрихов, которые дают общее понимание проблемы. Проект — это нечто, не относящееся к текущей деятельности компании. А значит, относящееся к развитию. Формализуем: проект — это достижение некоей уникальной цели в рамках выделенного бюджета, в заданные сроки и с заданным уровнем качества. Поскольку развитием занимаются все, а те, кто не занимается, через процедуру естественного отбора рано или поздно вылетают с рынка, будем считать, что проекты есть во всех компаниях. Это на самом деле так — статистика по западным компаниям свидетельствует: в серийных производствах доля проектного управления составляет примерно 40%, а в проектноориентированных организациях — 95%.

Пока проекты, будь то внедрение нового продукта, открытие нового производства, офиса и т.п. несложны и их относительно немного, никаких систем управления внедрять не надо — достаточно толкового менеджера и здравого смысла. Как только количество проектов и их сложность переваливает за некую критическую черту — есть повод обратиться к этой технологии. На сложнейших проектах эпохи индустриализации, где потребовались новые методы управления и высокая степень координации всех звеньев цепи (проекты компаний US Air и Exxon в 30х годах, модернизация заводов DuPont и проект Поларис ВМФ США в 50х), эта технология и получила развитие. 

 Что это за методы? Всего лишь набор моделей, позволяющих выстроить все составляющие проекта в единую логически связанную систему и управлять как всей системой, так и отдельными ее звеньями (ресурсами, потоками информации, рисками, качеством, конфликтами и т.д.). Сетевые планы-графики визуально представляют последовательность и взаимозависимость различных работ в проекте, а значит, дают возможность рассчитать критические работы (сдвижка сроков по которым ведет к сдвижке сроков всего проекта), понять резервы, оценить общее распределение трудовых ресурсов, финансов. С помощью системы документирования и отчетности можно контролировать исполнение проектов в текущем режиме и реагировать на важные события.

Кстати, в разговорах с представителями уральских компаний, внедряющих системы УП, прозвучала точка зрения, что даже само по себе детальное документирование и появляющиеся в связи с этим возможности контроля — вполне достаточное основание для внедрения этой технологии.

ИТ: выбор невелик

Понятно, что основы этой технологии были заложены тогда, когда ни о каких компьютерах никто не знал. Но сегодня вряд ли кто-то начнет вычерчивать гигантские простыни плановграфиков карандашом на бумаге и вычислять по ним критический путь проекта на калькуляторе. Поэтому, внедряя систему управления проектами, надо подбирать соответствующее ИТрешение.

Программных продуктов для управления проектами — великое множество (см. «Магический квадрат» Gartner Group). И здесь важно не ошибиться: системы, подходящие, например, для банков и торговых компаний, не годятся для строительных проектов и энергетиков.

— Каждая из ИТсистем управления проектами предназначена для компаний с разной степенью применения проектного управления и масштабов проектов, — говорит начальник отдела управления проектами Свердловской энергогазовой компании Анна Охезина. — Так, MS Project наиболее прост для внедрения и использования, но удобен только для отдельных проектов: организовывать с его помощью портфельное управление неэффективно. Spider или OpenPlan специализированы для строительных проектов. Primavera — масштабный продукт, но требует серьезного внедрения и предназначен, скорее, для управления портфелем проектов.

— На прединвестиционной фазе проектов используются программы для их оценки и экспертизы: здесь лидер на российском рынке — «Альт-инвест», — рассказывает Александр Вайнштейн. — На фазе разработки и реализации в России в основном применяют программное обеспечение Primavera и Microsoft Project. При выборе программного обеспечения необходимо в первую очередь учитывать потребности компании. Если она хочет управлять отдельным простым проектом, достаточно офисных приложений Microsoft. Если есть необходимость в создании единой корпоративной системы УП, в которую вовлечены все участники проекта от исполнителей до руководства компании, — целесообразно выбирать профессиональные системы.

«В результате эволюции возник новый класс — менеджеры проектов, которые занимают место менеджеров среднего звена. В отличие от своих биологических предшественников, менеджеры проектов более проворны и лучше приспосабливаются к новым условиям, чем вид, который они вытесняют. Они будут жить благодаря своему интеллекту, а не огромной массе», — писал журнал Fortune.

Впрочем, есть и более серьезная аргументация, влияющая на выбор подходящего ИТрешения. Одна из самых важных проблем — несоответствие исторических традиций управления проектами методологиям, реализованным в программных продуктах. Руководитель группы перспективного развития отдела комплексных проектов компании «Хост» Григорий Гинз-бург:

— Программа навязывает новые правила работы. Решается это не только обучением людей непосредственной работе с системой, но и приведением правил работы над проектами в соответствие стандартам. Часто эта задача связана не с внедрением информационной системы, а с внедрением системы управления проектами как таковой.

И здесь мы переходим к основной проблеме.

Проклятая мода

Теоретически эффективность систем управления проектами ни у кого не вызывает сомнений. На практике сложнее. Составлению графиков, календарных планов, загрузке ресурсов можно научиться. Основная проблема внедрения — стереотипы поведения сотрудников.

— Участие в проекте — это непросто, — говорит генеральный директор «Клосс Сервисез Корпорейшн» (Екатеринбург) Виктор Шебалин. — Работник превращается в подрядчика, который должен сделать все, чтобы выдать продукт. Психологически это очень тяжело. Поведение «мне не сказали, я не сделал» здесь не годится. Проектный менеджер — не состояние, а путь. Сегодняшний успех менеджера проектов зависит от его сегодняшних партнеров и вчерашнего руководителя, успех завтрашний — от стажеров, которых он обучает сегодня и которые придут на его место завтра. В такой ситуации определить формальный статус сотрудника в иерархии компании очень трудно.

Изменения должны коснуться всех, и в первую очередь — высших руководителей. Придется перераспределить сферы влияния, поделиться властью и информацией. Без убедительных доказательств того, что новая система лучше старой, большинство к таким радикальным переменам не готово. Именно поэтому внедрение системы УП достаточно гладко идет на этапе составления планов с графиками — и стопорится на этапе «дележа» ответственности и построения оргструктуры. В «МаксиГрупп», например, внедрение системы УП начали с проекта строительства прокатного цеха на новой площадке ЗАО «Нижнесергинский метизно-металлургический завод» в Березовском (Свердловская область). «Сложности при внедрении проектов связаны с устоявшимися стереотипами и определенным видением части руководителей того, как должно осуществляться управление проектами, особенно если это подкреплено многолетней практикой ведения подобных дел (и часто очень успешной), — делится руководитель отдела подготовки инвестиционных проектов ОАО “МаксиГрупп” Александр Андрейко. — Законченной системы пока нет, сейчас мы выстраиваем отдельные составляющие».

Другая проблема — уровень профессиональной подготовки среднего звена менеджеров и ключевых сотрудников: большинство понятия не имеет о том, что такое система УП. Компании решают ее, в основном проводя внутрикорпоративные семинары. «Мы столкнулись с фактом недостаточного уровня знаний линейных руководителей в области управления проектами, — рассказывает Анна Охезина. — Возникали вопросы, какие функции станет выполнять отдел управления проектами, не будут ли они дублироваться. О статусе отдела высказывались совершенно противоположные мнения: одни говорили, что это еще один надзирающий орган, который начнет контролировать работу остальных подразделений, другие считали, что менеджер проекта — это кто-то вроде секретаря. Для правильного позиционирования отдела мы организовывали презентации, в которых раскрывали суть проектного управления и необходимость применения этих методов для нашей организации».

И последним важным вопросом остается выстраивание технологии на уровне топ-менеджеров. «Ошибки на этом участке несут в себе самые серьезные последствия. Сложности могут также возникать изза других факторов: неправильного целеполагания, связанного с недооценкой важности маркетинговых целей организации по сравнению с финансовыми, либо смены заказчика изза каких-либо карьерных передвижений», — считает вицепрезидент Уралвнешторгбанка Даниил Сандлер.

Менеджер другой крупной организации сообщил нам: до половины всех проектов внедряются вхолостую как раз изза проблем с внутренними заказчиками, и не только карьерных. В этом ряду — преследование личных целей при внедрении в ущерб бизнесу, чрезмерное увлечение процессом создания новых продуктов в ущерб действующим, и т.п.

Внутренние и внешние предпосылки для внедрения систем УП в регионе возникли в тех сегментах, где растет количество сложных и крупных проектов — прежде всего в промышленном секторе и строительстве. Наличие действующей системы УП — одно из основных требований западных заказчиков к российским подрядчикам при реализации проектов строительства. Поэтому здесь системы, скорее всего, получат наибольшее распространение.

В непромышленных отраслях потребность в технологии пока не так неочевидна. Но многие начинают внедрять ее, работая на перспективу. Сегодня она принесет пользу только как элемент имиджа в глазах партнеров и инвесторов, завтра — может стать значимым конкурентным преимуществом.