Когда произошли известные события, мы с командой были на отдыхе на Шри-Ланке. Замечательно проводили время в девятиэтажной вилле, но когда узнали о происходящем, впали в ступор. Первые дни были эмоциональные, даже панические. Но у нас в команде работают и коучи, и психологи — мы вспомнили, чему учим наших студентов в ситуации полной неопределенности. Важно понять, что находится в зоне нашего контроля, и сконцентрировать все свое внимание на этом. Я думал над тем, в чем зона моей ответственности как руководителя в новых условиях. Какую эмоцию мне важно сейчас транслировать? Но эмоции никакой не было. Было абсолютное отупение и непонимание, как двигаться дальше.
В бизнесе помимо планов и отчетов важна живая эмоция — азарт, драйв. Я обратился к коучу. Было понятно, что такое состояние — это прежде всего реакция на происходящие события. Этот разговор многое поставил на свои места. Помню, бабушка рассказывала, что во время Второй мировой войны, несмотря ни на что, продолжала ходить в школу. Как бы ни было тяжело, она продолжала получать свои знания. И я решил, что, во-первых, я продолжу свою деятельность в Академии профессионального коучинга и буду делать все, что в моих силах, чтобы поддержать людей, чтобы они продолжали обучение и свой рост. Кстати, моя бабушка стала учителем и больше сорока лет занималась преподаванием.
Во-вторых, я разработал три плана: полный крах, оптимальный крах и наилучший сценарий. Потом собрал коллектив и поделился этими планами. Мы их доработали и вместе приняли решение, по какому сценарию будем планировать ближайшее будущее. Выбрали, конечно, тот, где нужно готовиться к худшему. Это очень взбодрило команду.
Коучинг учит мыслить стратегически и тактику всегда подчинять стратегии. Мы финансово были готовы к неожиданностям и могли без поступлений просуществовать еще полгода. Я объяснил, что это время мы сможем существовать, даже если это не будет экономически целесообразно. В первую очередь, учитывая разногласия среди людей, особенно в начале, была разработана стратегия для работы под разные аудитории, и нам принципиально было важно остаться организацией, которая продолжает давать профессиональное образование специалистам в области коучинга.
Есть одно правило, которого я придерживаюсь: ситуация полной неизвестности — не суетись, подожди хоть до какой-то ясности. И мы с командой решили работать дальше. Я открыто рассказал им, что у нас сейчас происходит, что отныне мы работаем по принципу «делать лучше, чем вчера» и что это главное условие, чтобы остаться в компании и шанс для бизнеса вообще остаться на рынке. Но самым важным в этом кризисе оказалась возможность роста и развития. Всем сотрудникам, которым в связи с ситуацией это было необходимо, мы предоставили отпуск. Был создан план работы с новыми каналами трафика, так как основная аудитория приходила к нам из Инстаграма и Фейсбука, которые перестали приносить ощутимый трафик. Провели опрос среди наших студентов как из России, так и из-за рубежа. Оказалось, что бóльшая часть готовы продолжить образование, несмотря на политическую ситуацию. Усилили коучинговую поддержку для сотрудников, стали активно вести супервизии, ориентированные на эмоциональный баланс. Обновили прогноз и сформировали ключевые критерии, по которым будем мерить успех бизнеса в новых реалиях: заявки на обучение, количество оплат в день, процент посещаемости занятий. Определили количество гипотез в неделю, которые будем тестировать для работы с новыми каналами трафика.
В эти дни я был максимально открыт перед сотрудниками. Они прекрасно понимали, что происходит. И эта открытость была сформирована только за счет четкого плана. Тревога формируются там, где есть неизвестность, где есть потеря контроля. Следовательно, как руководитель я должен был вернуть себе это ощущение контроля. В этом мне помогла работа с коротким горизонтом планирования — ближайший месяц, две недели, неделя, день — четкий план, и только там, где я могу влиять на результаты. В нестабильной ситуации необходимо создавать не долгосрочные планы, так как будет высокий риск разочароваться и впасть в депрессию: ситуация меняется каждый день, и нужна гибкость. Мы решили сфокусироваться не на миллионе задач одновременно, а на двух-трех. Все это делалось совместно, всем коллективом — я не стал брать ответственность за сотрудников, а отдал эту ответственность им, что тоже очень важно для здоровой атмосферы в коллективе, тем более в новых условиях.
История подсказывает, что любой катаклизм, будь то финансовый кризис или военные кампании, в итоге оказывает благотворное влияние на ход человеческой истории. Это касается и личных кризисов, и финансовых, и социальных. Они все имеют довольно схожую структуру. Приняв правила игры и постаравшись «оседлать черта», можно выжить в любой ситуации. Я как никто другой знаю о происходящей трагедии, и боль, которую я испытывал в связи с этим, сложно передать.
У меня бабушка и дедушка из города Николаева, и родственники там. Слава богу есть навыки, которые помогают адаптировать свою психику к этим событиям и быть полезным здесь и сейчас как для своих родственников, так и для тех, кто мне доверился (имею в виду студентов нашей академии и бизнес-партнеров). Если у меня получается не страдать, разве это плохо?
Человек пришел в этот мир прежде всего для постоянного и непрерывного развития. Я развиваю свою нервную систему, свои адаптивные и коммуникативные способности, психику. Как ни крути, а лучший тренинг — это жизнь. Люди, которые сейчас проходят страшный жизненный этап на другой стороне баррикад, если они услышат меня, то могут воспринять это в штыки: «Вам легко говорить!» Да, я знаю, что мне сейчас легче в миллиарды раз, чем тем, кто находится там. Я не знаю, как бы я реагировал на их месте. У меня были подобные ситуации в рамках моих личных жизненных трагедий, были вопросы к Богу и прочие онтологические размышления. Поэтому все, что мы сейчас можем сделать, — продолжать жить, молиться и стараться стать лучше.
