Точка роста

Андрей Виньков
12 ноября 2001, 00:00

Впечатление о том, что российское машиностроение в тупике, - обманчиво. У новых собственников есть все для интенсивного развития отрасли. Так считает Вадим Швецов, первый заместитель гендиректора компании "Северсталь"

От стали до джипов - один шаг

- Вадим Аркадьевич, зачем металлургам машиностроительные заводы? Это диверсификация бизнеса или вертикальная интеграция с крупными потребителями стального проката?

- Давайте начнем издалека - со стали как продукта. Сейчас стальной рынок находится в циклической фазе затухания. Конкуренция в металлургии очень высока. Продукции производится намного больше, чем потребляется. Постоянно появляются новые требования к качеству стали со стороны потребителей, что приводит к увеличению себестоимости ее производства, и снижать ее уже непросто, поскольку собственники угля и руды стремятся хотя бы часть себестоимости переложить на металлургов. Но и это еще не все.

На рынок приходят новые игроки, усиливая существующую конкуренцию, - это более гибкие производства стали, мини-заводы (mini-mills). Такие предприятия в периоды низкого спроса могут просто остановиться, подождать. Для нас это технически невозможно. Мы не можем производить меньше определенного количества проката, иначе наша себестоимость будет резко расти. Есть еще одна проблема. Популярность, а значит, и конкурентность стали как конструкционного материала падает. В строительстве, автопроме все чаще используется пластик или алюминий.

И последнее. Металлургия - циклическая отрасль. Диапазон изменения цен достигает ста - ста пятидесяти долларов при средней цене двести - двести пятьдесят долларов.

С каждым годом частота циклов возрастает, но себестоимость почти постоянна. В момент падения бизнес терпит убытки. В этой ситуации есть два способа решения проблемы. Первый - вертикальная интеграция. Второй - диверсификация. Мы решили воспользоваться обоими. Что касается интеграции, то вы, наверное, знаете, что у нас есть проекты в трубном бизнесе, в производстве метизов. Там сталь в себестоимости составляет семьдесят - семьдесят пять процентов. Так, грубо говоря, мы стараемся уменьшить ценовые колебания.

Пошли мы и по другому пути, решили посмотреть, что же может еще оказаться прибыльным. И остановились на машиностроении.

- Два года назад ситуация была аналогичной. Почему же вы только сейчас пришли в машиностроение?

- До этого мы не выполняли столь подробного стратегического анализа. Но год назад мы просканировали на этот предмет все отрасли промышленности. Остановились не только на машиностроении. У нас есть проекты в транспорте и лесном бизнесе. В машиностроении наш выбор пал на автопром. К тому же мы поставляли автозаводам металлопрокат в кредит, а чтобы не терять свои деньги, изучали их финансово-экономическое положение. Мы прекрасно знали, что покупали. И не для того чтобы иметь гарантированный сбыт металлопроката. Мы производим девять миллионов тонн стали, и найти рынок объемом восемьдесят - сто тысяч тонн (столько потребляет УАЗ. - "Эксперт") для нас не проблема. Мы купили УАЗ как независимый бизнес.

Очень часто задают вопрос: почему именно УАЗ, а не ГАЗ или АвтоВАЗ? Наша стратегия в автопроме - производить нишевый, а не массовый продукт.

Качество мерседеса по цене жигулей

- Ну так давайте обсудим вашу стратегию. Продукция Ульяновского автозавода - это ниша самого дешевого транспорта для сельских жителей?

- Не совсем так. Мы видим миссию УАЗа в производстве дешевых полноприводных больших внедорожников специального назначения. Технологический цикл предприятия не рассчитан на производство массового автомобиля.

Если говорить непосредственно об УАЗе, то для нас есть ряд очевидных вещей. Мы считаем, что наше конкурентное преимущество - производство дешевых автомобилей, но есть ряд проблем, которые нам мешают. Одна из них - экономичность автомобиля, у "уазиков" большой расход горючего. Мы решаем эту проблему совместно с Заволжским моторным заводом. Технический аспект развития - дизель. Этот вопрос нужно решить не только на УАЗе, но и в России в целом. Необходимо наладить производство семейства экономичных дизельных двигателей для широкой гаммы автомобилей.

- Но ведь австрийская компания AVL, с которой вы сотрудничаете, уже пыталась организовать подобное производство на Алтае.

- В Европе нехватка дизелей колоссальная. С помощью AVL производить дизели собирался "Барнаултрансмаш". Но там проект по ряду причин не пошел. Есть еще один производитель дизелей - "Новосибирск-Штайн", "дочка" ГАЗа. Больше таких производств в России нет.

- Вы рассматриваете возможность экспорта?

- Обязательно. Надеемся, что сумеем наладить экспорт в объеме пятнадцати процентов.

- Кстати, а где вы собираетесь брать миллиард долларов на реконструкцию УАЗа и выпуск новой модели?

- Я знаю, откуда все эти разговоры о миллиарде долларов. Недавно у меня спросили о том, сколько может стоить производство новой модели на УАЗе. Я ответил, что западные компании вкладывают до миллиарда долларов в новый автомобиль. Но никто не услышал, что масштабные инвестиции в УАЗ могут начаться с две тысячи восьмого года. Сейчас об инвестициях говорить рано, потому что мы даже не имеем полноценного концепта. Да и не важно, сколько мы в этот проект будем вкладывать - сто, двести или триста миллионов. Важно, будет ли это в наших стратегических планах.

- Появилась информация, что новый "джип" будет стоить не менее двадцати тысяч долларов. Это правда?

- Эта цифра взята с потолка. Я считаю, что машина российского производства, которая будет стоить восемь - восемь с половиной тысяч долларов, до две тысячи десятого года в России массового покупателя не найдет. Мы должны остаться в той нише, где мы сейчас и находимся, - до четырех с половиной тысяч долларов. Да и жизненный цикл "Симбира" (УАЗ-3162. - "Эксперт") будет не более пяти-семи лет. Обновлять что-то на этой платформе, наверное, будет сложно. Поэтому мы решили разработать принципиально новый концепт внедорожника совместно с АвтоВАЗом.

Кстати, в мире больше не осталось производств дешевых внедорожников: "Ровер" закрыл производство "дефендеров". В глобальном масштабе мы - монополисты. Просто так отдать рынок кому-то или уйти с него было бы непростительно. Так что в ближайшие пять-шесть лет мы из этого брэнда "военного автомобиля" не будем выходить.

Пока же, в течение года, мы доработаем некоторые узлы, дизайн "Симбира". Уже сделано девяносто пять процентов инвестиций. Через два года должно выпускаться пятьдесят-шестьдесят тысяч автомобилей этой серии в год.

- Что будет с Ульяновским автозаводом? Ведь завод-то старый - ему шестьдесят лет уже.

- Реконструкция завода планируется. У нас уже есть производственные элементы, которые позволяют работать с высокими стандартами качества. Но если говорить о две тысячи восьмом годе, о новом внедорожнике европейского качества, то речь пойдет, видимо, о новой промплощадке. С учетом внутренней логистики цехов и производств оптимизировать УАЗ можно до бесконечности, но расчеты показывают, что вписать сюда новое производство будет проблематично и дорого. Будем строить новый завод.

Как разрубить гордиев узел

- Планы у вас, конечно, красивые. Разработать дешевый внедорожник европейского качества. Построить один завод, построить другой завод. А спрос-то будет, ведь есть подержанные иномарки, есть АвтоВАЗ?

- Мы рассуждаем просто. Предполагаем, что в ближайшие годы рост ВВП составит три процента в год, рост денежной массы - десять процентов. Кроме того, учтем и предстоящую приватизацию общественного транспорта, которая неминуемо приведет к увеличению тарифов и сделает личный автомобиль более привлекательным. Думаю, что в две тысячи седьмом году общие продажи автомобилей в России вырастут до миллиона семисот тысяч штук. Напомню, что в прошлом году в России было продано миллион двести пятьдесят тысяч автомобилей, из которых на импорт пришлось примерно четыреста тысяч. Потенциальный рынок внедорожников - пятнадцать-шестнадцать процентов от общего спроса. Так что наша ниша - двести тысяч штук, в которой будут и "Нива", и импортные автомобили. Наш стратегический план по производству УАЗом ста шестидесяти тысяч автомобилей в год реалистичен, если наши автомобили будут по потребительским свойствам не хуже подержанных импортных, а также надежнее и экономичнее "Нивы".

- Конкурировать с иностранцами будете, естественно, только при поддержке государства?

- Пока да. Сейчас такая поддержка оказывается. Но это аванс. Потому что рано или поздно мы станем частью мировой экономики и надо будет конкурировать.

- С чего начнете борьбу за качество?

- Прежде всего мы собираемся стандартизировать систему управления качеством, для того чтобы изменить культуру производства. Чтобы каждый человек был элементом качества. К примеру, заготовку нужно очень аккуратно положить в короб, а не кидать ее, победитовые резцы нужно выработать до конца и так далее. Эти правила прививаются очень тяжело. И это не увеличит отпускные цены. Повышение стандартов качества труда - малозатратные вещи.

- В автомобиле есть еще целая масса частей, которые производят смежники, и каждого надо научить качеству. Как вы собираетесь с этим справляться? Будете интегрироваться?

- Объясню. Вот так называемая матрица распределения закупок Ульяновским автозаводом - матрица стратегий и взаимоотношений.

Все поставщики разбиты на четыре группы. Сектор номер один - это простые закупки универсальных комплектующих (подшипники, метизы, масла, сиденья, общее электрооборудование и так далее). В сумме это тридцать пять процентов общей стоимости всех комплектующих. К этим поставщикам подход простой - цена-качество. Мы должны максимально способствовать развитию конкуренции среди этих поставщиков. Сектор номер два - это агрегатное оборудование, то есть радиаторы, глушители, коробки передач, тормозные системы и прочее. Мы, конечно, сильно зависим от поставщиков этих комплектующих. Однако за счет того, что у них нет монопольного положения, мы можем на них воздействовать, не прибегая к контролю. Это может быть длительный контракт, в котором оговариваются правила игры. Третий сектор - двигатели внутреннего сгорания. Поставки обычно монополизированы, поэтому логично контролировать соответствующих производителей и инвестировать в них. Сектор номер четыре - специальное механо-электрооборудование, его особенность - низкая доля в общей стоимости комплектующих. Вывод: самое главное - это двигательный завод, владеть другими поставщиками совершенно необязательно.

- Но ведь может так случиться, что конкурент возьмет и купит ту же "Автодеталь", вашего основного поставщика агрегатов, и переориентирует поставки на другой завод, тогда что будет?

- Будем покупать в другом месте. К тому же за достаточно короткое время можно создать такое производство на оборонном предприятии. Это легко создаваемые и дублируемые технологии, нет смысла их покупать. Можно просто наладить нормальные взаимоотношения без участия в собственности. Ведь чем большим ты владеешь, тем меньше гибкости и больше внутренних процедур. Это серьезно тормозит развитие бизнеса.

Это не бум, это только начало

- А машиностроение это вообще хороший, прибыльный бизнес? Вот нефть, газ, алюминий, сталь - низкая себестоимость производства, экспорт, все понятно...

- Машиностроение - очень хороший бизнес. В отрасли сейчас реальный бум. Какие-то жуткие цифры: семьдесят процентов рентабельности при средних по промышленности в целом пятнадцати процентах. Сейчас есть даже проблема запредельной загрузки машзаводов. Ведь за десять лет все разрушилось: ушли кадры, разбазарено оборудование. Многие заводы вообще уже никогда не поднимутся. Выжили только сильнейшие и лучшие.

Но настоящий бум в машиностроении еще грядет.

- То есть это еще не бум?

- Это еще не бум. Думаю, если будет стабильная экономическая ситуация, поступательный рост при сильном рубле, то потихонечку добавленная стоимость с нефти, газа, металла будет перемещаться в машиностроение.

- Но бум начался не с сильного рубля, а как раз с девальвации...

- С девальвации вообще все началось. Некоторые с успехом воспользовались положительным эффектом девальвации: набрали темпы развития и продолжают развиваться.