Как освоить новую экономику

Надо разъединиться и объединиться заново, используя силу альянсов и эффективные партнерства

На днях IBM сообщила о прекращении производства персональных компьютеров. Старейший производитель персоналок заявил, что продаст все заводы по их производству включая заводы в США и Шотландии. Но избавляется от заводов не одна IBM. Об отказе от производства некоторых видов продукции и значительных увольнениях персонала в минувшем году объявили, например, Philips, Alcatel, Motorola и Ericsson. Sony "сократила" 11 из 70 своих заводов и в текущем году намерена отказаться еще от четырех. Число попавших под сокращение сотрудников только в этих компаниях достигло сотен тысяч человек. И где, спрашивается, теперь эти люди? Думается, большинство из них осталось на своих же заводах и продолжает заниматься сборкой той же самой продукции, из тех же самых комплектующих, по той же самой технологии. Просто теперь на ней будет стоять другой брэнд.

Дело в том, что большинство так называемых оригинальных производителей (OЕМ) уже давно ничего не производят сами, размещая заказы на производство среди фирм-контракторов. Эта тенденция видна особенно ярко на примере производителей компьютеров: 40% ОЕМ в этом секторе передали в текущем году на аутсорсинг производство 90 и более процентов своей продукции; от самостоятельного производства, например, уже давно почти полностью отказалась HP. Так что теперь десятка ведущих фирм-контракторов контролирует примерно 30% рынка производства персональных компьютеров.

Хотя история аутсорсинга насчитывает не одно десятилетие, на знамя он был поднят именно молодой и, казалось, нигилистской новой экономикой. Впрочем, ничего удивительного здесь нет. Для программной индустрии, ставшей одним из катализаторов технологического бума, аутсорсинг - врожденное свойство: информационный продукт можно за несколько секунд передать на доработку в противоположный угол планеты и так же быстро получить его обратно. Действительно, лидеры новой экономики - Cisco, Intel, Microsoft - довольно успешно применяют аутсорсинг. Сделав электронный бизнес основой своей корпоративной культуры, они превратились в операторов сетей, практически не производя продукцию, которая продается под их торговыми марками. Для производителей электроники работа с контракторами облегчается еще и тем, что они имеют очень широкий выбор потенциальных партнеров: унификация комплектующих и введение единых для многих отраслей технологических стандартов давно уже привели к тому, что специализирующимся на производстве компаниям по сути все равно, что собирать - компьютеры, цифровые фотоаппараты, игровые приставки, видеокамеры или мобильные телефоны.

Однако считать, что работа с контракторами свойственна только производителям электроники, было бы ошибкой. Процесс оптимизации производственной структуры ради увеличения прибыльности и мобильности бизнеса и снижения издержек начался более двадцати лет назад и активно идет даже в куда более консервативных компаниях, которые отказываются от вертикальной интеграции в пользу аутсорсинга. Не будем поминать Coca-Cola, приведем данные Bear Sterns, согласно которым в прошлом году две трети 750-миллиардной автомобильной отрасли работало на аутсорсинге.

Производить или покупать

Решая этот ключевой вопрос, многие менеджеры склоняются ко второму. Аутсорсинг производства позволяет брэндам высвободить капитал для разработки новой продукции, значительно сократить сроки и издержки начала массового производства и, в конечном счете, лучше приспосабливаться к изменениям конъюнктуры, ведь перестройка собственного производства занимает намного больше времени, чем смена контрактора. Более того, производство по контракту позволяет компаниям очень быстро осваивать совершенно новые для них рынки. Например, именно за счет передачи производства приставок Xbox контрактору Flextronics крупнейший в мире производитель программного обеспечения Microsoft чуть ли не в одночасье стала одним из крупнейших в мире производителей "железа".

Сами же OEM теперь могут сосредоточиться исключительно на управлении брэндом, разработке новейших технологий и, конечно, управлении отношениями с потребителями, которое стало новейшей религией современных менеджеров. О том, что такая стратегия может приносить хорошие плоды, и довольно быстро, свидетельствует опыт IBM. Перестройка, начатая компанией еще в середине 90-х, к настоящему времени позволила ей сосредоточить усилия не на производстве, а на разработке новейших технологий, предоставлении услуг и сервисе; понеся в 1993 году убытки в размере более 8 млрд долларов, в 2000 году IBM получила прибыль в 8,09 млрд, возврат на вложенный капитал вырос за то же время с -5,7% до 15,3%. Исследования, проведенные уже после катастрофы на фондовых рынках, показали, что компании, созданные по образу и подобию сетевых, оказались более конкурентоспособны, чем те, что придерживаются традиционной модели: их рыночная стоимость в расчете на одного работника превышает отраслевой уровень в 2-4 раза.

Что касается самого производства, то для контракторов прием заказов сразу от нескольких компаний позволяет не только снизить издержки за счет более полной загрузки производственных мощностей, но еще и избежать резких сезонных колебаний производства. Сосредоточившись только на производстве, они могут более эффективно управлять его издержками и не тратиться на массированную рекламу и маркетинг.

Самые крупные и известные среди компаний-контракторов в секторе электроники - Solectron, Selestica, Flextronics International, Sanmina-SCI, Legend Holdings и Quanta. За последние шесть лет они приобрели более полусотни производственных участков по всему миру. Эксперты IDC оценивают рынок контрактного производства в мире в 2001 году в 178 млрд долларов, то есть на них проходится почти треть производства на рынке электроники в целом. Доходы этих компаний растут на 25-30% в год.

Интересно, что сами контракторы активно диверсифицируют свою деятельность, часто занимаясь помимо производства еще и дизайном, проектированием, созданием прототипов, тестированием и даже дистрибуцией и ремонтом собираемой ими техники. Однако в последнее время они также стали передавать эти участки производства специализированным компаниям. Таким образом, выстраивается довольно интересная цепочка: одна компания - "Брэнд" - нащупывает новые рынки, другие придумывают по ее заказу продукт, который мог бы эти рынки завоевать, третьи занимаются разработкой этого продута, четвертые его изготавливают, и в конце концов цепочка замыкается - под маркой "Брэнда" на рынок выходит новый продукт, покоряющий сердца и кошельки потребителей. Заметим, что все эти компании должны работать чрезвычайно слаженно, так что всей цепочке приходится тратить приличные средства на информационные технологии, которые позволяют управлять отношениями с клиентами и поставщиками и внутренней эффективностью. Так информационные технологии становятся сердцевиной интегрированных компаний, а новая экономика срастается со старой, переставая быть ночным кошмаром инвесторов.

Вдумайтесь в моду

Модная одежда, как правило, абсолютно нефункциональна и неудобна и носится исключительно в демонстративных целях. Во многом то же произошло и с аутсорсингом. Во время моды на экономические эксперименты аутсорсинг для многих западных компаний стал самоцелью просто потому, что так делали самые передовые. Но если для производителей нематериальных ценностей свободное распределение центров производства привычно и не несет ничего нового, то для традиционных производственных компаний возможность вынести производственные мощности означает смену идеологии бизнеса.

Несмотря на массовость процесса, он далеко не всегда идет успешно. Одно из недавних исследований McKinsey показало, что 20% топ-менеджеров не удовлетворены результатами проведенных мероприятий по аутсорсингу, а еще столько же не смогли назвать каких-то определенных улучшений. По данным Dun & Bradstreet, в 20% случаев межкорпоративные отношения в процессе аутсорсинга - производство, финансы, информационные технологи и так далее - распадаются в течение двух лет, а в 50% случаев - в течение пяти лет.

Приводя эти данные, эксперты McKinsey отмечают, что компаниям вряд ли стоит слепо следовать моде, как бы активно она ни пропагандировалась. Часто решения об аутсорсинге принимаются не на основе сравнения потенциальных улучшений внутренней среды компании и перехода на внешние источники, а на основе текущих показателей деятельности. В то же время управлять внешними сетями совсем не легче, чем улучшать структуру издержек внутри компании: нужно добиваться от поставщиков необходимого качества, сроков, цен, четко встраивать их в сложную цепочку. DaimlerChrysler, например, пришлось на несколько месяцев отложить выпуск SmartCar именно потому, что некоторые ее контракторы не смогли вовремя запустить производство и у них не были отлажены на приемлемом для компании уровне качества все технологические процессы.

Вряд ли имеет смысл передавать производство поставщику, который будет делать это не лучше, чем вы сами, да к тому же обслуживать несколько компаний в вашей отрасли (можно вспомнить скандал с отказом Ford от услуг Fierstone).

Иногда именно определенные продукты или бизнес-процессы отличают компанию от конкурентов. Именно поэтому Procter & Gamble очень много вкладывает в развитие собственного производства и продуктов, даже производя промышленное оборудование.

Таким образом, эксперты McKinsey не советуют выносить за пределы своего предприятия процессы, которые:

- будут соответствовать отраслевым стандартам или превосходить их в течение следующих трех лет;
- обеспечивают компании существенные, невоспроизводимые конкурентные преимущества;
- никто из внешних поставщиков не сможет предложить в ближайшее время;
- являются определяющими для компании, как, например, производство для поставщиков товаров широкого потребления.

Итак, верный ответ на вопрос "производить или покупать?" можно получить, только определив стратегические для данного бизнеса направления и оценив, где их эффективнее проводить - внутри предприятия или вне его. Неправильный выбор может нарушить баланс и расшатать всю сложную систему бизнеса. А то, к чему приводит слепое следование моде без учетов экономических реалий, мы слишком хорошо видели на примере массированного внедрения интернет-технологий. Так всегда. С этой "новой-старой-новой" экономикой надо быть осторожным.

Использованы материалы McKinsey Quarterly