Ничего себе "мировой класс", думаешь невольно, оказавшись у доисторической вертушки в проходной мрачноватого фабрикоподобного здания на Васильевском острове. Здесь, на санкт-петербургской фирме "Морион", производят кварцевые генераторы -- высокоточные частотозадающие устройства. Они применяются в системах связи, навигации, радиолокации, измерениях -- везде, где используется радиоэлектроника.

Слова "мировой класс" применительно к "Мориону" -- не абстрактный образ, они наполнены вполне конкретным содержанием. Шесть раз ведущие мировые высокотехнологичные компании -- HP, Motorola, Nokia, Alcatel, LG и Rohde & Schwarz экзаменовали "Морион" и признавали его право быть в клубе своих поставщиков. В 2001 году это признание было закреплено Сойеровской премией (C.B.Sawyer Memorial Award), статус которой в кварцевой промышленности сравним с Нобелевской. Огромный кристалл, стоящий в кабинете генерального директора ОАО "Морион" Якова Вороховского, поражает размерами и гравировкой за "выведение 'Мориона' в фирму мирового класса".

Когда в 1994 году сотрудники обратились к кандидату наук, завотделом исследований и разработок пьезоэлектронных устройств "Мориона" Якову Вороховскому с предложением возглавить весь завод, предприятие было на дне. Объем продаж -- 600 тыс. долларов в год, 1400 человек штатного состава со средней зарплатой в 17 у. е., которую еще и задерживали по нескольку месяцев, кризис неплатежей и долги, объем которых равнялся объему продаж за полтора года. Однако г-н Вороховский согласился.

В таком же положении в начале 90-х оказались и другие высокотехнологичные предприятия ВПК, когда схлопнулся внутренний рынок: гособоронзаказ резко сократился, а отечественные гражданские производители электроники пали под натиском иностранных. Выбор у "Мориона" был небогатый: выживать в расчете на возрождение госзаказа или на 180 градусов менять стратегию и переориентироваться на внешний рынок, туда, где бурно развивалась телекоммуникационная отрасль.

За границей, впрочем, о "Морионе" почти никто не знал, зато предубеждений в отношении российских компаний было предостаточно. Требовался "архимедов рычаг", и им стал выбор правильного партнера и акционера -- американской фирмы, с которой петербуржцы технологически и рыночно дополняли друг друга. Благодаря работе под американской маркой "Морион" признали и захотели с ним сотрудничать.

Результат, как говорится, налицо: объем продаж "Мориона" перевалил сейчас за 12 млн долларов, при том что численность персонала сократилась втрое (то есть производительность выросла в 50 раз), средняя зарплата немного не дотягивает до 600 долларов. Яков Вороховский, однако, считает, что лучше всего достижения фирмы характеризует такой показатель: свыше 90% денег "Морион" зарабатывает благодаря продукции и технологиям, которых еще пять лет назад не существовало! Но, возможно, главным итогом обучения в школе private labelling стало четкое осознание того, что нужно крупным клиентам. Сам Вороховский объясняет это как "взглянуть на себя их глазами и понять их риски ведения бизнеса с вами". Иными словами, понять образ мышления партнера -- значит, обрести ключ, которым открывается его технологическая цепочка.

И все-таки стоило ли "Мориону", что называется, ходить за семь верст киселя хлебать? Не проще ли было кое-как дождаться нынешнего оживления в ВПК, как это сделали некоторые игроки, чтобы сегодня спокойно выпускать уникальные и малосерийные изделия по госзаказу? Нет, не проще. Во-первых, в отрасли из сотни предприятий дожили до сегодняшнего дня единицы. Во-вторых, с учетом нестабильности объемов госзаказа положение "Мориона", диверсифицировавшего заказчиков, намного устойчивее. Сейчас питерцы "пробуются" в поставщики еще трех глобальных компаний: чем больше таких крупных партнеров, тем меньше угроза попасть в технологическую зависимость, в отличие от предприятий, завязанных только на одном крупном заказчике. Что делать, если у того номенклатура изменится?

И еще. Чем больше крупных заказов, тем больше у компании ресурсов для развития, ведения исследований и разработок. Для многих хайтек-компаний, выходцев из ВПК, эта проблема, по мнению экспертов, стала чуть ли не роковой. Средств от производства уникальных и малосерийных изделий хватает предприятиям только на то, чтобы продержаться на плаву. Для развития же нужны другие объемы; нужно искать крупносерийные заказы, а рынок массовой продукции плотно занят производителями из Юго-Восточной Азии.

Иметь пять-шесть бизнесов с глобальными компаниями объемом по 2─2,5 млн долларов каждый, не считая растущий российский рынок и других "неглобальных" партнеров, -- такова, по Якову Вороховскому, формула устойчивого роста хайтек-бизнеса в среднесрочной перспективе.

-- Интересно, что вам открылось, когда вы впервые взглянули на свою продукцию глазами западного партнера?

-- Наши приборы были некрасивые и нестандартные. У них были свои корпуса, свои выводы.

-- Для генераторов важна красота?

-- Это важно для первого желания на них посмотреть. В 1991 году в составе российской делегации я принимал участие в первой зарубежной выставке "Технологии из России" в Вашингтоне и там заметил, что наши приборы интереса не вызывают. Позже в Швейцарии один очень известный человек сказал мне: "Может, у вас и очень хорошие генераторы, но по виду они страшные! Видимо, они похожи на ваши танки?" Я запомнил эту фразу крепко. Суть же в том, что наш прибор не соответствовал общепринятым стандартам, а значит, он был непригоден для западной фирмы.

-- Почему?

-- Почему -- это ключевой вопрос. К примеру, если Motorola начнет покупать наши великолепные, но нестандартные приборы, то мы станем для нее единственным поставщиком, а это недопустимо. А что они будут делать, если мы сорвем поставки? Тогда Motorola полетит прахом всего лишь из-за одного генератора в нестандартном корпусе, который не сможет больше ни у кого заказать? Если взглянуть на себя с точки зрения глобальных компаний, то сразу станет ясно, что главное для них -- оценка рисков ведения бизнеса с нами, то есть поставщиками. Причем рисков самых разных.

-- Например?

-- Например, риск неплатежеспособности поставщика. Если поставщик будет неплатежеспособен, то не сможет закупить себе комплектующие, его начнет лихорадить, это затронет и заказчика. Или риск технологического срыва: вдруг на его хорошем и с замечательными параметрами производстве ломается оборудование, портится вентиляция, идет брак, и оно останавливается. Риск, связанный с наличием у поставщика критических зависимостей в производстве, когда предприятие само не имеет критической, очень специфической для данного вида продукции технологии. Как если бы наше предприятие, выпускающее кварцевые генераторы, не умело бы делать их важнейшую составную часть -- кварцевые резонаторы, они для генераторов что сердце для человека. В любой момент самому поставщику конкуренты могут перекрыть поставки или просто задрать цены, таких случаев более чем достаточно.

Я уж не говорю про риски, связанные с экологией: если предприятие-поставщик не соответствует экологическим нормам, его могут закрыть. Риски, связанные с катаклизмами техногенного плана: например, что-то сгорело на производстве, и его пришлось остановить. Огромный риск связан с тем, что поставщик недоброкачественно -- умышленно или нет -- ведет свою финансовую отчетность: это означает, что у него нет финансового контроля на предприятии и он может вылететь в трубу, даже не понимая этого. Риск потери того, что называется research & development capability -- способности вести исследования и разработки. Это очень специфичный риск для российских компаний: персонал стареет, теряет свои интеллектуальные качества с возрастом, уходит, а замену ему никто не готовит. Если предприятие прозевало эту дыру, то всё, амба.

-- Разве риски ведения бизнеса с поставщиками интересуют только глобальные компании?

-- В глобальных компаниях это особенно выражено, и вот почему: у них есть огромный ресурс для анализа этих рисков. Небольшие высокоразвитые компании руководствуются той же логикой, только у них такого ресурса аналитического нет. И поэтому в их "поезд" легче вскочить. Это связано с тем, что у глобальных компаний куда больше их собственные риски.

-- Как "Мориону" удалось доказать свою надежность в качестве поставщика?

-- Первое -- я инициировал переделку наших приборов в стандартные корпуса со стандартными выводами. Это был большой шаг вперед, надо было заботиться о том, чтобы не быть единственным поставщиком! Нас всегда учили, что нужно резко выделяться. Качеством? Да! Надежностью? Да! Уровнем рентабельности? Да! Всем, чем угодно, только не размерами корпуса.

Дальше надо вернуться в 1994 год. Кто будет иметь дело с разрушенной фирмой из России, у которой кэш нулевой? Никто не будет иметь дела. Поэтому фирме в таком состоянии не худо было найти некую "крышу".

"Крыша" гарантирует...

-- Вы какую "крышу" имеете в виду?

-- "Крышу" легитимности, то есть какую-то приличную западную фирму, которая сказала бы: "Я гарантирую их поставки! Если они будут неплатежеспособны, я буду их финансировать и поставлять по тем же ценам, я беру эти риски". По тем же ценам -- ключевой момент. Найти такую "крышу", гаранта очень непросто. Мы нашли его потому, что сознательно искали. Случайность же состоит в том, что таким гарантом стал Юрген Стаудт, выдающийся человек. Из партнеров мы потом стали друзьями, и были ими до 19 мая 1999 года, когда он погиб в авиакатастрофе.

Если взглянуть на себя с точки зрения глобальных компаний, то сразу станет ясно, что главное для них — оценка рисков ведения бизнеса с нами, то есть поставщиками

-- Что позволило ему стать гарантом?

-- На начальном этапе роль гаранта сыграло его имя, он лауреат премии Кэди (Cady Award), это одна из двух высших профессиональных премий. Он реальная знаменитость в мире кварцевой промышленности. Кварцевое производство некоторых знаменитых японских фирм, например Seiko-Epson, создано по его лицензии. Он построил известную фирму Micro Crystal в Швейцарии. Он просто поставил на ноги целый ряд новых технологий. Мы познакомились на симпозиуме по стабилизации частоты в Лос-Анджелесе в 1991 году, куда я умудрился приехать с докладом, не говоря ни слова по-английски. Никто в аудитории с русского меня переводить не мог, и я спросил, не может ли кто-то переводить меня с немецкого? Я родился в Германии и немецким владею весьма неплохо. Юрген немец, он и стал переводчиком. Сейчас-то я понимаю, как тогда прозвучал мой вопрос: поймет ли он те сложные вещи, о которых я буду говорить? Аудитория захохотала. Это потом я узнал, кто он такой. Он -- его имя и его фирма Hoffman Materials -- и стал нашим гарантом.

-- В чем была его выгода?

-- Мы начали поставлять ему свою продукцию по системе private labelling, наш гарант ставил на ней имя своей компании. Он предложил инвестиционную программу в обмен на акции предприятия: 20 процентов акций сразу с последующим расширением уставного капитала на 50 процентов в его пользу. Хотя он не раз заявлял, что им движут не деньги, а профессиональный интерес, возможность создать производство экстра-класса.

В конце 1994 года мы уже начали чуть-чуть экспортировать, поначалу сравнительно простые полуфабрикаты, кварцевые заготовки, больше было нечего. Заработанные деньги мы пускали на финансирование своего роста, например на "озападнивание" других технологий и приборов. Ведь их переконструирование, переработка стоили больших денег.

-- Когда "Морион" начал сотрудничать с глобальными компаниями?

-- Это был процесс: Юрген с нами много ездил, представлял нас, говорил, что разрабатывать и делать эту продукцию будем мы, что он является нашим гарантом и заказчиком, чтобы они не боялись. То есть он был и контрактодержателем, в том числе для Hewlett-Packard. Где-то году в девяносто шестом-девяносто седьмом он привез к нам аудиторов НР, и те нас сертифицировали как субконтрактного производителя. Потом еще несколько лет мы работали по системе private labelling, и не только через Юргена.

-- То есть контрактное производство стало для вас трамплином?

-- Мы использовали любую возможность выхода на западный рынок, справедливо полагая, что private labelling в некотором смысле мера вынужденная, но она давала нам доход. Кроме того, что означает private labelling? Что кто-то, взяв на себя все риски, поставил свой лейбл. Значит, он уже оценил наше качество. Чем больше мы становились известными, тем больше было шансов работать напрямую. В итоге нас посетило верхнее руководство одной глобальной компании, и после этого процесс пошел.

Но у глобальных компаний есть одна особенность: они имеют list of certified suppliers, или перечень сертифицированных поставщиков. И нет шансов поставлять им приборы иначе, как войдя в этот перечень. А туда вход только один -- через прохождение аудита конкретной компании, причем это условие необходимое, но не достаточное. После этого еще одна процедура -- квалификация вашей продукции, то есть qualification.

-- В чем суть аудита и квалификации?

-- Как раз оценка рисков ведения бизнеса с вами. Однако еще до того, как глобальные компании всерьез заинтересовались "Морионом", нам пришлось сделать несколько важных шагов: создать на предприятии должную атмосферу и поставить финансовый учет и отчетность.

Атмосфера на службе хайтека

-- Что вы вкладываете в понятие "должная атмосфера"?

-- Мы много говорим об оборудовании, технологиях, деньгах и кредитах, но недооцениваем атмосферу, а это -- фактор огромной важности. И создать ее куда тяжелей, чем создать технологию. Первая ее составляющая -- руководители всех уровней должны быть легитимны для тех, кем они управляют. То есть люди признают безусловное право человека управлять и готовы следовать за ним.

Вторая составляющая атмосферы -- team work -- командная работа, командная работа и еще раз командная работа. Это наше очень слабое место. Сколько бы раньше мы ни говорили о сотрудничестве, прежняя система его не очень-то воспитывала. Как я это понял? Я не раз наблюдал, как люди работают в США: говорят, что они индивидуалисты, и в жизни -- да, но при решении сложных проблем они очень сильны как раз командной работой.

-- Как же вы воспитываете у сотрудников стремление к командной работе?

-- Объясняю людям ее достоинства. Например, много раз объяснял, в чем принципиальное отличие приборостроительного предприятия высокого уровня от лесопилки, не в обиду ей будь сказано. На первый взгляд в том, что эти лес пилят, а эти приборы делают? Нет, в том, что на лесопилке четыре-пять-шесть технологических переходов: бревна привезли, бревна разрезали, ошкурили, распилили на доски и увезли. К тому же все эти переходы одной физической природы: ошкуривать, бревна резать вдоль или поперек -- это все механический процесс. У нас в основе производства порядка тысячи переходов, причем различной физической природы. Десятки разных физических принципов -- например, явления теплообмена в разреженных газах, теория колебаний, физика твердого тела, рентгеновская кристаллография, электроника... Отсюда мораль: на лесопилке один человек, главный инженер или директор, может держать в голове все, он и есть команда сам себе. Здесь такого не может быть. Тот, кто занят обработкой кристаллов и обеспечивает их идеальную полированную поверхность, не может равноценно знать физику тонких пленок.

-- Объяснения действуют?

-- Я объясняю одиннадцать лет, и за это время произошли огромные изменения. Сейчас специалисты из разных отделов, разных технологических переходов, вместе рассматривают разные вопросы. Еще одна задача -- воспитывать у людей коммуникативные способности, с этим у нас традиционно есть проблемы.

-- Пропаганда -- единственное средство улучшения атмосферы?

-- Не только. Более эффективные, активные, инициативные люди должны иметь больше денег, их нужно выделять из числа других. У нас такие люди растут по деньгам. Плюс еще и специальные награды.

-- Что за специальные награды?

-- У нас есть целый пакет инженерно-научных премий: за выдающиеся инженерные проекты, давшие практический результат; за проекты, которые уже были отмечены, но продолжают и дальше приносить серьезные плоды; за хорошие работы, не успевшие принести результата. Это важно потому, что на "Морионе" мы ведем серьезные исследования и разработки.

-- А для не инженеров у вас есть поощрения?

-- Для не инженеров или "просто" инженеров у нас есть награды типа "Заслуженный работник ОАО 'Морион'". Их мы присуждаем в день рождения предприятия. Это почетное звание с премией, весьма приличной по российским меркам -- она позволяет купить несколько хороших костюмов.

Конечно, вряд ли человек хорошо работает только из-за денег. Но вместе с тем ему важна оценка руководства, которая выливается в конверт, прилагаемый к премии; он понимает, что это скажется и на его зарплате, на его доходах. Поэтому мы ввели еще одну систему, которая называется "виртуальные акции". Это акции, которые существуют только в компьютере, во внутренних документах предприятия, и больше нигде не зарегистрированы. Это далекий аналог того, что в советское время называлось тринадцатой зарплатой, которую давали по итогам года.

-- Виртуальным акционером может стать каждый?

-- Согласно положению виртуальными акционерами являются ключевые сотрудники предприятия, потеря которых чревата снижением эффективности компании. Таких у нас человек шестьдесят-семьдесят, то есть 11─14 процентов. У каждого из них есть свой коэффициент и свое количество виртуальных акций, например, у одних -- тридцать пять, у других -- пять. Эффективность у человека растет, акций становится больше. Мы проводим эмиссию, это означает, что доля остальных уменьшается; правила учета здесь такие же, как у обычных акций. Мы финансируем это из наших оборотных средств, потому что по нашему налоговому законодательству это квалифицируется как премия по итогам года и оформляется приказом.

-- Как вы узнаете, действительно ли все это позитивно влияет на атмосферу?

-- А за счет чего, вы думаете, отдача с человека выросла почти в пятьдесят раз в сопоставимых ценах?

О пользе дергаться и выставляться

-- Параллельно с атмосферой вы ставили финансовый учет?

-- Первый этап восстановления компании, ее реструктуризации мы назвали с Юргеном clean-up, чистка. Прежде всего нужно сделать это, а потом начинаются вещи другого порядка: постановка финотчетности, бухгалтерии, прохождение компанией аудита. Директор, я про себя говорю, очень не хочет тратить на это деньги. Нам пришлось пойти на это после привлечения финансового инвестора в 1997 году. Так что Юрген научил меня приблизительному управленческому учету, я умел интегрально оценивать многие важные вещи, а уже фонд Quadrigа Capital, представляющий ЕБРР, сыграл решающую роль в постановке у нас финансовой отчетности.

-- Какой пакет акций принадлежит Quadrigа Capital?

-- Около пятидесяти процентов. Так вот, Quadriga предложил нам пакет из трех инвестиционных составляющих. Первая часть -- мы получили деньги за наши акции, провели эмиссию в их пользу, и они ее выкупили. Вторая часть -- это возвратный кредит, но на невиданно льготных для России условиях. Сейчас с грехом пополам такой кредит поискать можно, а в 1997-м это вообще было исключено. Это был кредит в западном понимании: очень мягкий по процентам, по срокам, мы не платили штрафы за его досрочный возврат. Третья часть пакета -- деньги на программу технического содействия, которые платятся не предприятию, а в пользу третьих лиц за оказание предприятию тех или иных услуг. На эти деньги можно заказывать, например, постановку финансовой отчетности, подготовку к сертификации ISO-9001, аудиторское консультирование и так далее.

Я не могу вычесть из налогооблагаемой базы сумму, которую предприятие тратит на финансирование своих исследований и разработок. В Китае это есть, похожее есть и в Америке

-- Когда на вас вышел ваш первый глобальный партнер?

-- Это случилось после 2000 года, Юргена уже не было. Кто кого нашел -- это улица с двусторонним движением: мы дергались, мы активно себя предлагали, наш принцип был "антиждите". Например, раз в два года проводится Всемирная выставка электронного приборостроения в Мюнхене. Это престижная и весьма дорогая по участию выставка, по скромным подсчетам, полные затраты на нее лежат между пятнадцатью и двадцатью тысячами долларов. Российские компании очень не любят вкладывать в это деньги, а вкладывать надо, "девушка должна хорошо выглядеть"! Поначалу мы не могли этих денег платить и "суетились" на стенде одной из наших партнерских компаний. Выставляясь, мы приобрели еще больше западных контактов.

Выставки -- это путь приобрести агентов и дистрибуторов; они часто ищут себе поставщиков именно на таких экспозициях, кстати, в отличие от глобальных компаний, которые таким образом ищут мало. Агенты и дистрибуторы расценивают выставки как место встречи со своими поставщиками. С глобальными компаниями мы искали друг друга, и хотя, конечно, гораздо больше мы искали, но в результате находили нас.

Черная метка от паука

-- Как же не заметить известного субконтрактного производителя, с прозрачной отчетностью, сертифицированного по ISO, который еще и активно дергается?

-- Ну, давайте не упрощать. Многие думают, что, имея ярлык ISO-9001, они уже в международном бизнесе. Это совершенно не так! Чтобы работать с глобальными компаниями, нужно выполнить их условия -- пройти их сертификационный аудит и квалификацию. У них есть вопросник с темами аудита, который направляют вам. Это открытый документ для тех, с кем они планируют работать, но не для печати.

-- Какие темы затрагивает вопросник?

-- Там очень много вопросов, листов на тридцать. Поначалу не понимаешь, к чему они клонят, а они все время ведут к оценке рисков, просто с очень разных сторон. Это целая поэма. Отвечая на вопросы, ты по каждому ответу себя оцениваешь. Это называется самооценка, self-assessment. Потом документ с ответами долго изучается, может быть, два-три месяца. После этого они принимают решение, направлять к вам аудиторов или нет.

-- Чтобы удостовериться в корректности ответов по финотчетности?

-- Не обычных аудиторов для проверки финотчетности, а своих аудиторов -- технических, технологических и бизнес-экспертов. Приезжает бригада -- три-четыре человека, распределяют между собой темы селф-ассесмента и работают. Причем работают не с директором, с ним -- отдельный разговор; он же заранее должен огласить и поименовать группу людей, которые будут иметь дело с аудиторами: по этому кругу вопросов -- Сидоров и Иванов, по этому -- Петров. И аудиторы начинают работать именно с ними, чтобы прояснить, как солдаты, офицеры и генералы знают свой маневр. Ранее ты сам себя оценил, а теперь тебе дают оценку.

Свободная диаграмма оценок называется spider -- паук. Положительный spider не должен быть ниже определенных показателей по разным направлениям: нельзя иметь отвратительный spider по технологии или по R&D capability (способность вести исследования и разработки. -- "Эксперт"). Хотя понятно, что у предприятия одни стороны деятельности развиты слабее, а другие сильнее. Например, у "Мориона" самая сильная сторона -- это как раз R&D capability и качество, об этом говорят все пройденные нами аудиты.

-- А какие у "Мориона" слабые места?

-- У нас невысокий балл по автоматизации, но он обусловлен спецификой производства. К счастью, у производителей данного класса приборов этот балл не выше, это просто особенность бизнеса.

Однако и положительный spider является условием необходимым, но не достаточным для начала бизнеса.

-- Что же нужно, чтобы оно стало достаточным?

-- После успешного аудита у предприятия есть большой шанс, что образцы его продукции запросят на квалификацию. Причем вы сами указываете срок поставки, согласовываете спецификацию, а дальше надо лишь подтвердить эти параметры. Вот и выяснится, способны ли вы держать сроки поставки, технический уровень, качество и надежность уже по конкретным видам приборов. Если предприятие с условиями поставки пролетит, это означает, что риски вести с ним бизнес большие. Поэтому ворота для него призакроются. Хотя если его продукция понадобится, еще один шанс могут дать, но черную метку оно уже получило.

-- "Мориону" случалось пролетать с поставками?

-- Сбои у нас были, как исключение, но мы быстро выходили из ситуации.

Итак, если предприятие прошло квалификацию, оно сразу начинает получать заказы, причем большие. Мало того, как только оно попадает в перечень квалифицированных поставщиков, то начинает получать заказы и на другие приборы того класса, где оно числится! То есть глобальный партнер автоматически начнет направлять вам запросы на поставки новых приборов, связанных с вашим типом продукции. В результате предприятие приобретает самое главное -- гигантский резерв для развития бизнеса.

-- Что значит "гигантский"?

-- По электронным приборам нашего класса глобальные компании размещают заказы на миллионы долларов в год. Для примера возьмем сотовую телефонию, которая является одним из основных рынков для прецизионных кварцевых генераторов. Любая глобальная компания, производящая инфраструктуру сотовой связи, потребляет такого рода приборов очень высокого класса 20─30 тысяч штук в год, Предположим, по средней цене 110─130 долларов. Это означает, что она размещает заказов на два-три миллиона долларов. Даже если она поделит заказы на двух поставщиков, то выйдет, по крайней мере, по миллиону на каждого. На трех -- все равно 700─800 тысяч получит каждый, и это только один заказ. Любому российскому предприятию электронного приборостроения достаточно иметь пять и, совсем хорошо, десять таких заказов. Реально получать долю по данному прибору до 60─70 процентов. Если же предположить, а это возможно, что таких позиций две, то бизнес с глобальной компанией может давать продажи до двух с половиной миллионов долларов. Реально ставить цель иметь пять-шесть таких бизнесов, тогда их общая "цена" до пятнадцати миллионов долларов. Это оценка возможного бизнеса по приборам нашего профиля только с глобальными компаниями, а ведь есть еще и быстрорастущий российский рынок, да и других "неглобальных" компаний много.

Лестница, ведущая только вверх

-- Однажды вы сказали, что основное конкурентное преимущество "Мориона" -- цены, которые ниже западных. Рано или поздно ценовое преимущество уйдет, за счет чего вы будете конкурировать? Особенно с китайцами?

-- Вопрос колоссальной важности, от ответа на него зависит позиционирование российской фирмы. Кроме торговли природными ресурсами, пожалуй, есть только один путь для долгосрочного успеха российской приборостроительной компании -- это позиционирование на самом верхнем, знаниеемком уровне продукции. Если же технологически мы останемся в нише продукции массового производства, нас ждет -- годом раньше или позже -- вытеснение с рынка. И в значительной степени китайскими производителями. Не считаться с этим -- значит, проводить страусиную политику.

-- Почему вы формулируете выбор так жестко: верхний уровень или вылет?

-- Потому что только этот путь позволяет нам использовать свой самый главный и единственно серьезный ресурс -- талантливых, высокообразованных и в хорошем смысле любопытных людей. Тем более что остальные ресурсы есть и у всех других конкурентов: Россия уже не является страной с очень дешевой рабочей силой. Кстати, все чаще не китайцы, а западные конкуренты сбивают цены, предлагая более дешевую продукцию, ведь как-то воевать с нами надо.

Мало того, мы все время должны бежать вверх потому, что понятие "верхнего уровня" постоянно отодвигается, ведь и другие тоже движутся. К примеру, семь-восемь лет назад считалось, что кварцевые приборы со стабильностью частоты 10^-10 востребованы лишь единично или в мелких сериях для особо уникальных применений. Сейчас этот уровень стабильности частоты уже типичен, допустим, для применения крупносерийных кварцевых генераторов в тех же базовых станциях стандарта CDMA. То, что считалось супер-топ-левел, стало обыденным! Вот для чего нужна research & development capability.

-- Обычно под внешним рынком имеется в виду рынок западный. А восточный рынок представляет для вас интерес?

-- У нас доли примерно одинаковы: восточное направление в пределах 20─25 процентов продаж, западное -- 25─30. Из восточных глобальных компаний мы работаем с LG, ZTE и кое-где на стадии входа. Восточное направление бизнеса для нас не менее перспективно: Китай, Корея, Сингапур, рвемся в Японию.

-- Есть ли какая-то специфика в работе с восточными глобальными компаниями? У них тоже существует перечень квалифицированных поставщиков?

-- Требования восточных глобальных компаний близки к западным, они отрабатывают и совершенствуют эту систему. Эти крепкие и серьезные бизнесы потрясающе развиваются. На примере китайской компании ZTE видно, какого успеха можно достичь упорным трудом за короткий промежуток времени: в 2004 году объем продаж был уже около трех миллиардов долларов. Найдите российскую компанию, выпускающую телекоммуникационное оборудование, с таким объемом продаж! Правда, иной раз нам, мне и моим коллегам, непросто понять, чего они хотят. С ними нужно быть очень внимательными, это просто требует большей работы.

-- А как обстоит дело с ценовой конкуренцией?

-- Она там еще более жесткая, и в этом особенность азиатского бизнеса. В Корее и Китае много своих очень дешевых поставщиков, да еще лезут западные с более низкими ценами. Конкурировать там тяжелее еще и потому, что они более изощренно проводят тендерную политику: выгоняют всех уже квалифицированных поставщиков на тендер, все соревнуются, кто дешевле и кто лучше по качеству. Выиграть конкуренцию за поставки ZTE всегда сложно. Мы друг друга получили года четыре назад, и у них мы приобрели категорию important supplier.

Мы много говорим о технологиях, деньгах и кредитах, но недооцениваем атмосферу на фирме, а это — фактор огромной важности. И создать ее куда тяжелей, чем создать технологию

-- То есть "Мориону" не страшны китайцы?

-- К сожалению, хайтек, в том числе и приборостроительный бизнес, отягощен рядом проблем, причем у нас они есть, а у наших конкурентов, к их счастью, нет. Во-первых, внешнеэкономическая деятельность настолько забюрократизирована, что требуется ворох бумаг на каждый чих. Например, для продажи совсем маленькой партии продукции нам нужен контракт, а не покупной заказ, как в американской или европейской системе. На Западе контракты, конечно, оформляются на очень крупные сделки -- на полмиллиона, миллион долларов, но не на пять-десять тысяч долларов.

Во-вторых, мы до сих пор платим ввозные пошлины на импортируемое технологическое оборудование. Полный нонсенс! Задачей ввозных пошлин является не столько набивание бюджета, сколько протекционизм по отношению к собственному рынку. Но у нас нет собственного рынка этого оборудования. И в этом смысле пошлины -- это протекционизм по отношению к нашей отсталости. Думаю, что эти пошлины следовало бы обнулять, и чем быстрее, тем лучше.

-- У китайцев таких проблем нет?

-- Недавно у нас была китайская делегация из провинции Ганьсу, они очень удивлялись, что я не могу вычесть из налогооблагаемой базы сумму, которую предприятие тратит на финансирование своих исследований и разработок. У них в Китае это есть, похожее есть и в Америке. А у нас ликвидировали инвестиционную льготу по налогу на прибыль. Для "Мориона" это обернулось потерей примерно шести процентов прибыли. Грубо говоря, мы проиграли на этом 60─100 тысяч долларов в год. Лучше бы мы их вкладывали в новое оборудование.

-- Мы все время говорим о внешнем рынке, а что происходит на российском? Вы сказали, что он быстро растет. За счет чего?

-- Российский рынок за последние четыре-пять лет очень вырос. Раньше на экспорт шло 75 процентов нашей продукции, а сейчас 50 процентов. Причем раньше российский рынок был 25 процентов от шести миллионов долларов, а сейчас 50 процентов от двенадцати миллионов, то есть налицо рост в четыре раза. Сегодня здесь востребованы кварцевые приборы высокого уровня.

-- Кем?

-- Государственными и частными компаниями, выпускающими телевещательное, контрольно-измерительное, аварийно-спасательное оборудование, оборудование навигации и позиционирования и так далее. В общем, тенденции здесь близки к мировым, но, увы, инфраструктурное оборудование систем сотовой связи -- прежде всего базовые станции -- у нас не производят. А именно оно является крупнейшим потребителем прецизионных кварцевых генераторов. Появление этого сектора рынка в России -- наша мечта.

В целом в России у нас несколько сотен заказчиков (среди них и "однофамилец", фирма "Морион" в Перми. -- "Эксперт"), некоторые из них размещают весьма заметные заказы с годовым объемом порядка 10─20 миллионов рублей.

-- Недавно в ряде СМИ прошло сообщение, что компания DymlerChrysler отказалась строить завод в Питере по сборке Merсedes из-за того, что столь высокотехнологичный автомобиль не может быть собран здесь надлежащим образом.

-- Я не разделяю этой точки зрения. Например, "Морион" является производителем кварцевых приборов с суточной стабильностью частоты порядка (3...5) х 10 ^-11 . Я бы хотел видеть, кто еще их крупносерийно производит. Пальцев одной руки слишком много, чтобы сосчитать такие фирмы.

-- Quadriga Capital уже восемь лет является вашим акционером, для венчурного капитала это чуть ли не предельный срок. Как выход фонда из состава ваших акционеров может отразиться на делах предприятия?

-- Мне известна репутация Quadriga: обычно они стремятся продать свой пакет акций таким образом, чтобы это не привело к разрушению фирмы. Наоборот, процветание фирмы -- вот философия Quadriga, и я на это рассчитываю. Лично я надеюсь позитивно поучаствовать в этом процессе.