Разгребание критической массы

Тема недели
Москва, 11.05.2009
В большинстве случаев кризис только видимая причина того, что бизнес оказался в тяжелой ситуации. Настоящая причина — накопившиеся огрехи управления, критическая масса которых приводит к неспособности справиться с «изменением среды» и в итоге к неплатежеспособности

Первое, что видишь на «тонущем» предприятии, — вражда сотрудников и руководства (владельцев). Поэтому именно с решения кадровых вопросов начинается работа по преодолению кризиса.

Взаимное доверие. Чаще руководители видят в большинстве сотрудников врагов, готовых сбежать, как крысы с корабля, едва услышат о проблемах предприятия. Сотрудники, как правило, отвечают тем же, не без основания ожидая, что при первой возможности расходы на персонал будут сокращены без переживаний о судьбе увольняемых. Но есть и другие отношения. Так, владелец известной бразильской компании Semco Рикардо Семлер считает основой успеха «доверие, оказываемое сотрудникам». На самом деле просто держать людей в курсе событий и мер, которые руководство собирается предпринять, достаточно, чтобы снять напряжение и создать атмосферу сплоченности — важную предпосылку осуществления антикризисной программы. А «крысы» — которых никогда не бывает много — сбегут, но стоит ли о них жалеть?

Вот пример из истории мини-НПЗ, где мы сейчас занимаемся антикризисным управлением. Из-за неблагоприятной конъюнктуры предприятие не перерабатывало сырье с сентября 2008 года. Доходов практически не было, но усилиями бывшего руководства к декабрю, когда мы пришли на завод, задержка по заработной плате была менее двух недель. Несмотря на это, отношение к руководству было резко отрицательным. Люди знали, что денег на расчетных счетах не хватало даже на закупку канцелярских товаров, и не видели перспектив. Как новые управляющие мы провели собрание, рассказали  о том, что собираемся предпринять и честно признались, что без массового временного сокращения штата не обойтись.

После собрания на протяжении нескольких дней проводили беседы с каждым сотрудником, стараясь определить, кто будет полезен заводу в первую очередь, а с кем придется на время или навсегда расстаться. Взяли обязательство при запуске завода вернуть на работу прежних сотрудников. И как ни тяжело для людей было решение, договориться удалось.

Конечно, приходящим управляющим легче: на них не лежит груз ответственности за прежние ошибки, их не связывают сложившиеся отношения с коллективом. Но настоящий предприниматель сумеет правильно подойти к такому тонкому вопросу, как взаимодоверие: чем сложнее ломать себя и свои привычки, тем выше оценят это люди.

Взаимная ответственность. Не только управляющим требуется осознавать серьезность и ответственность принимаемых в кризис решений. Каждый сотрудник должен чувствовать свою причастность к общему делу. Однако достижение взаимопонимания — задача (причем главнейшая задача!) менеджмента. Именно руководитель должен выработать принципы двусторонней ответственности за судьбу предприятия. Случай с НПЗ ясно показал: акт доброй воли со стороны рабочих должен быть подготовлен и подкреплен действиями с нашей стороны. Но что можно сделать, когда отсутствуют денежные средства? Решение нашлось не совсем обычное. Практически каждый работник завода в период потребительского бума стал заемщиком местного Сбербанка. Д

У партнеров

    «Эксперт»
    №17-18 (656) 11 мая 2009
    Как избежать банкротства
    Содержание:
    Вторая волна не накроет

    Уровни просроченной задолженности в нашей банковской системе далеки от критических. Уровень достаточности ресурсов у банков велик по отношению к сжавшемуся спросу на кредит. И все равно потребуется несколько месяцев, чтобы кредитование стало расширяться

    Международный бизнес
    Реклама