Взять паузу

Международный бизнес
Москва, 01.06.2009
«Эксперт» №21 (659)
В кризис руководителям компаний приходится лавировать между уверенностью в своих силах и реальной оценкой происходящего, считает известный американский психолог-консультант

Его первым гонораром стал бесплатный обед с одним из начинающих интернет-бизнесменов, спустя четырнадцать лет Керри Салкович возглавляет «бутиковое» психологическое агентство Boswell Group, консультирующее около 60 генеральных директоров различных компаний, многие из которых входят в список Fortune 500.

Помимо США г-н Салкович работает с клиентами в Канаде, Европе и Индии. Керри говорит, что никогда не учился бизнес-консалтингу — только психологии, его первые клиенты зачастую были и пациентами. «Потом я понял, что привнесение психологического опыта может помочь в разных аспектах — от отношений внутри коллектива до проблем с лидерством», — замечает г-н Салкович, описывая свой путь из психологии в бизнес-консалтинг.

Сегодня в Boswell Group работает 14 психологов, каждый из которых специализируется на своем сегменте: кто-то на семейных компаниях, кто-то на малом или среднем бизнесе. Наряду с консультационной работой Керри продолжает преподавать психологию в Университете Нью-Йорка, а также ведет еженедельную колонку о психологии бизнеса в Business Week. В интервью «Эксперту» Салкович объяснил, зачем внешне здоровым бизнесменам нужны консультации психолога, и рассказал, как крупные компании справляются с глобальным финансовым кризисом.

— Зачем успешные генеральные директора и топ-менеджеры прибегают к вашим услугам?

— Президенты компаний всегда сталкиваются с одиночеством, с отсутствием равного себе партнера или собеседника.

— По вашей оценке, сколько процентов СЕО пользуются услугами психологов при ведении бизнеса?

— Это невозможно посчитать, но почти у каждого президента есть своего рода «доверенное лицо» — конфидент. Часто конфидент находится внутри компании — это начальник отдела персонала, вице-президент или другой менеджер высшего звена. Иногда им становится другой бизнесмен, обычно из иной отрасли. Например, СЕО одной фармацевтической компании из Fortune 500, с которым я работал, выбрал своим конфидентом одного из членов совета директоров — инвестиционного банкира.

Я уверен, что у большинства СЕО есть хотя бы одно такое доверенное лицо. Топ-менеджеры постоянно сталкиваются с ситуациями огромной сложности. Не так важно, какой у них предыдущий опыт, — менеджеров ничто не готовит к тому, чтобы стать СЕО. Это принципиально другие вызовы, и здесь нужны поддержка и совет.

— Каким образом ваши клиенты ведут себя в кризисные времена?

— Я вижу разные реакции. Понятно, что сейчас все мои клиенты пытаются понять, как остаться эффективным лидером во время таких потрясений. Как найти баланс между уверенностью, которую должен излучать президент компании, и тем, чтобы быть реалистом.

Были реакции, которые мне не кажутся хорошими. Одна из них — зарыть голову в песок и просто ждать, когда кризис пройдет. Это неправильно, потому что кризис предоставляет много возможностей. Например, один из моих клиентов, СЕО крупной компании из мира моды, в начале только увольнял сотрудников, но не делал никаких других изменений. Это выглядело очень тревожно, потому что он такж

У партнеров

    «Эксперт»
    №21 (659) 1 июня 2009
    Конкурс русских инноваций
    Содержание:
    Мы не забыли о творчестве

    В Центральном доме ученых 28–29 мая прошли Дни русских инноваций. Во второй день были вручены традиционные призы Конкурса русских инноваций, который наш журнал проводит уже восьмой год подряд

    Обзор почты
    Реклама