Зал гудел от множества голосов — раскрасневшиеся британцы наперебой заказывали стейки и вина, официанты не успевали обслуживать посетителей. Казалось, что все клерки Лондона собрались здесь после работы, чтобы расслабиться в незамысловато-дружелюбной атмосфере стейк-хауса. Российский ресторан «Гудман», открытый год назад неподалеку от Риджент-стрит, по оценке английского журнала Esquire и ресторанного справочника Hardens, вошел в пятерку лучших стейк-хаусов Великобритании. Несмотря на то что ресторан был запущен в прошлом ноябре, то есть в самый разгар кризиса, он начал приносить прибыль уже через четыре месяца после открытия. Планируется, что через три года проект выйдет на окупаемость — это короткий срок для Лондона, где рестораны возвращают инвестиции в лучшем случае через пять—семь лет. «Гудман» в Англии сегодня настолько популярен, что ежедневно ресторан вынужден отказывать многим посетителям из-за того, что не хватает мест. Владеющий «Гудманом» российский холдинг «Арпиком» собирается в следующем году открыть еще один ресторан — в лондонском Сити. А также выйти на швейцарский рынок.
Ставка на уникальное предложение
Европейские проекты «Арпикома» — прецедент для российской ресторанной отрасли. До этого на западный рынок отважился выйти только самый крупный игрок отечественного ресторанного рынка — «Росинтер» с оборотом 340 млн долларов и сетью из трех с лишним сотен ресторанов. За границей у компании 33 точки (из них 13 — франчайзинговые): в Чехии, Польше, Латвии и Венгрии.
«Арпиком» же — сравнительно небольшой игрок российского ресторанного рынка. По данным компании «Бизнес-аналитика», по обороту и размеру сети холдинг значительно уступает другим ресторанным компаниям, таким как «Росинтер», «Кофе Хауз» или «Евразия-холдинг», имеющим разветвленные ресторанные сети по всей России. Оборот «Арпикома» составляет около 100 млн долларов (точные цифры не разглашаются), в его состав входит всего 28 ресторанов. В основном они расположены в Москве (только два — за ее пределами: в Новосибирске и Киеве).
Компания развивает несколько ресторанных брендов среднего ценового уровня (так называемых casual dining: от 70 долларов за чек). Самый известный из этих брендов — «Гудман», реализующий классическую концепцию американских стейк-хаусов. Сегодня эта сеть насчитывает 13 ресторанов в Москве. Помимо «Гудмана» «Арпиком» продвигает сеть рыбных ресторанов «Филимонова и Янкель», сеть пивных «Колбасофф» и городские кафе «Ле Гато». Все проекты — это узкоспециализированные рестораны, меню которых сконцентрированы вокруг одного главного продукта. В последние годы «Арпиком» диверсифицировал бизнес: в холдинге появилась компания «Высший свет», которая занимается поставками обедов в поезда, а также кейтеринговая структура «Комфис».
В отличие от многих конкурентов — компаний «Росинтер», «Новиков Групп», «Евразия-холдинг» и других, демонстрировавших в последние годы сумасшедшие темпы роста — 80–100%, «Арпиком» развивался более умеренными темпами, процентов на тридцать в год. Отчасти это было следствием концепции холдинга, ориентированного на создание ресторанных сетей с уникальным предложением.
Владелец «Арпикома» Михаил Зельман пришел к этой концепции не сразу. Он начинал свой бизнес с дорогого ресторана «Сан-Мишель». Однако проект не получил должного развития. Сегмент пафосных ресторанов в начале нулевых годов в Москве был уже заполнен, а спрос, в силу высоких цен, весьма ограничен. И Зельман справедливо переключился на средний ценовой сегмент. Однако, несмотря на то что этот сегмент был более свободным и имел наилучшую динамику, в нем уже присутствовали сильные, высокотехнологичные игроки, прежде всего «Росинтер» с его ресторанными сетями Il Patio, «Планета суши», T.G.I. Fridays. Соревноваться с таким сильным конкурентом можно было, только сконцентрировавшись на нишевых заведениях, где главное внимание отводится кухне и сервису, а не маркетингу и технологиям. «Наш бизнес держится на качестве продукта: мы, например, покупаем стейки только у проверенных поставщиков из Австралии, Новой Зеландии и США, хотя они и недешевы, — рассказывает Михаил Зельман. — Вторая ключевая роль в нашем бизнесе отводится обучению персонала: сотрудники говорят, что работать в компании — все равно что получать еще одно образование».
Стратегия «Арпикома», основанная на монопродукте в меню, обеспечила компании устойчивые позиции в кризис: оптимизировать издержки и логистику ей было легче, чем ресторанам широкого профиля, к тому же компания уделяла внимание издержкам и ранее. Еще одно преимущество: у «Арпикома» не было большой долговой нагрузки, плавный рост давал возможность компании развиваться за счет собственных средств, не прибегая к кредитам. Именно относительно устойчивое положение бизнеса и позволило реализовать дерзкую по кризисным временам идею — выйти со своим продуктом на британский рынок.
Авантюра
Лондонский рынок, пожалуй, один из самых заманчивых для рестораторов. Здесь высокий уровень доходов населения и давно сформирована культура еды вне дома. По данным UK National Statistics, по количеству посещений ресторанов Лондон занимает первое место в мире, местный ресторанный рынок оценивается примерно в 2 млрд долларов.
Однако при этом Лондон и сложнейший рынок для рестораторов. Прежде всего из-за его насыщенности: концентрация заведений на душу населения здесь — одна из самых высоких в мире, и сегмент стейк-хаусов также заполнен. На нем давно работают такие сильные компании, как сеть стейк-хаусов Gaucho, проект Maze Grill известного ресторатора Гордона Рамзи, ресторан Hawksmoor, а также ресторан Hix Oyster and Chop House. Все эти заведения ведут устоявшийся бизнес и входят в так называемую золотую сотню британских ресторанов.
Вести ресторанный бизнес в Лондоне сложно и из-за высоких издержек. Несмотря на то что затраты на аренду в британской столице значительно ниже, чем в Москве в целом, себестоимость ресторанного бизнеса здесь значительно выше, и прежде всего в части расходов на персонал и высоких налогов. В общей структуре издержек они составляют почти треть. Гораздо выше, чем в России, расходы на воду, энергоносители и проч. В среднем рентабельность ресторанного бизнеса в Лондоне не превышает 15–20%, в то время как в Москве этот показатель не менее 30–40%.
Возможно, поэтому российские рестораны, которые открывали в Лондоне в последнее десятилетие многочисленные эмигранты, неизбежно терпели крах.
Что заставило «Арпиком» обратиться к Великобритании? «Для нас это был вызов, проверка наших возможностей, — говорит Михаил Зельман. — Мы шли в Лондон за новыми знаниями, которые позволили бы нам еще лучше развиваться в России. Мы не думали, что будем получать на этом рынке какую-то прибыль. Английские консультанты говорили: вы не знаете рынок, у вас ничего не получится. Дескать, даже самые известные в мире сети стейк-хаусов — американские Smith and Wollensky, Morton’s Ruth’s Chris — опасаются выходить на британский рынок, а тут — какие-то русские. Да еще в кризис. То, что “Гудман” оказался успешным, для нас стало неожиданностью».
Что же обеспечило успех российскому ресторану в Лондоне? Все та же ставка на уникальное адресное предложение и сервис.
Стейк против слезного борща
Внятный монопродукт, который позволил в свое время «Гудману» опередить конкурентов в Москве, сразу же выгодно отличил компанию в изобилующем ресторанами Лондоне. У большинства британских заведений, в том числе стейк-хаусов, довольно размытое позиционирование. Многие сегодня больше похожи на клубы или галереи: приглашают джазовых исполнителей, художников, диджеев. «Мы сознательно отказались от имиджа нашего ресторана как тусовочного места, — рассказывает Георгий Бухов, управляющий партнер “Арпикома”, — поэтому отказывали музыкантам и дизайнерам, которые приходили к нам со своими программами. Наша задача была — показать, что лояльность завоевывается прежде всего качеством блюд, качеством сервиса. И такой простой подход эффективнее, чем приманивать посетителей услугами музыкантов и художников. Мы знали твердо, что люди приходят в рестораны за простой качественной едой, вином и дружелюбной атмосферой. Все остальное для нас было не важно».
Чтобы реализовать такой подход на практике, руководители «Гудмана» не экономят на продукте. Так называемый food cost составляет 40% в общей структуре издержек ресторана, в то время как у лондонских ресторанов, работающих в средней ценовой нише, этот показатель зачастую не превышает 20%. При этом владельцы «Гудмана» сделали минимальную наценку на стейки, чтобы удерживать клиентов своим главным блюдом. То же самое проделано с конечными ценами на вина. «Как правило, рестораторы ставят 300-процентную наценку на вина. Мы же решили просто зафиксировать цены: 20–30 фунтов стоят дорогие сорта вин и 10 фунтов — более дешевые», — говорит Георгий Бухов.
Вообще, введение в меню вин было важным шагом «Гудмана». Большинство заведений общепита в Британии специализированы: некоторые предлагают только еду, некоторые — напитки. Потому что, посидев в ресторане, англичане идут за напитками в паб. Наличие и еды, и напитков прибавило популярности «Гудману». Тем более что потребление вина в Великобритании в последние годы значительно выросло, в то время как спрос на традиционные крепкие напитки вроде виски и джина, напротив, упал.
Параллельно с увеличением затрат на покупку продуктов российские рестораторы сокращали непрофильные издержки. Например, на дизайн. «Английские консультанты говорили нам: для ресторана средне-высокого ценового уровня необходимы зеркала и люстры. Иначе люди не придут. Но мы решили, что помещения должны быть сугубо функциональными, — говорит Бухов. — Мы даже отказались от скатертей на столиках».
Гибкое управление издержками привело к тому, что у «Гудмана» оказалось более высокое качество и большее разнообразие блюд, чем у других ресторанов, работающих в данной ценовой нише. Многие из них, несмотря на довольно высокие расценки, предлагают гостям однообразные блюда вроде сэндвичей или трески с жареной картошкой. Хорошей кухней могут похвастаться только очень дорогие рестораны с роскошными интерьерами и жестким дресc-кодом. «А к нам в ресторан можно прийти в неформальной одежде и вести себя раскованно, что очень привлекает британцев», — отмечает Георгий Бухов.
Наконец, успеху способствовало и то, что «Гудман» пришел на лондонский рынок с космополитичным продуктом, а не с «русской экзотикой» — щами и блинами с икрой. До «Гудмана» российские рестораны в Лондоне, например «Борщ и слезы», «Потемкин», работали исключительно на национальном продукте и быстро сворачивали бизнес.
Официант — агент КГБ
Второй фактор успеха «Гудмана» в Великобритании — сервис. В компании попытались сделать пребывание в ресторане максимально комфортным, ведь зачастую именно комфорта не хватает в неудобных, узких помещениях лондонских заведений. «Традиционно столики в британских ресторанах не превышают в ширину 65 сантиметров, — рассказывает Георгий Бухов. — Мы же решили увеличить этот параметр до 80 сантиметров: стейки требуют больших тарелок. Британские архитекторы, согласующие наш проект, были возмущены: они привыкли, что нужно экономить каждый сантиметр помещений».
Характерно, что руководители «Гудмана» набрали в официанты только коренных жителей и выходцев из континентальной Европы. «Многие рестораторы в Лондоне предпочитают труд гастарбайтеров, но мы исходили из того, что официант должен превосходно знать английский язык. Только тогда он сможет наладить полноценное общение с гостем, в том числе понимать уникальный местный юмор». Неформальное общение чрезвычайно привлекает британцев, уставших от чопорной атмосферы лондонских ресторанов.
На самом деле «Гудман» совершил даже некий переворот в ресторанной культуре британцев: прийти в ресторан с демократичной обстановкой, сесть на удобный стул за большой стол, снять пиджак, съесть вкусный стейк с подходящим вином, перекинуться шуткой с официантом — обычный британец даже не мог себе такое представить.
Но главное, в «Гудмане» не стремились выйти на прибыль любой ценой, а пытались прежде всего максимально привлечь внимание посетителей. «Мы бились за каждого гостя, — вспоминает Бухов. — Если случайно не попадали в прожарку стейка, хотя такие случаи были редки, то просили дать нам шанс переделать, брали на себя оплату заказа. И при этом не уставали повторять, что мы — стейковый ресторан, и никакой иной. Однажды нас навестила семейная пара, они заказали рыбу. Мы ответили, что готовим превосходное мясо, но рыбы у нас нет. И добавили, что готовы оплатить им такси до ближайшего рыбного ресторана. Они были очень удивлены».
В продвижении «Гудман» практически не пользовался рекламой. «В выборе ресторанов люди руководствуются в первую очередь экспертным мнением, — уверен Бухов. — Мы приглашали в ресторан только английских фуд-критиков. Те отнеслись очень недоверчиво: русские умеют делать стейки? Один журналист написал, что при входе в “Гудман” его встретил официант, похожий на агента КГБ, — кажется, это был наш сотрудник-итальянец. Однако со временем они распробовали нашу кухню и причислили “Гудман” к списку лучших ресторанов Лондона».
Время вкусных иллюзий прошло
В течение следующего года руководители «Гудмана» планируют открыть еще два ресторана за рубежом — в лондонском Сити и в швейцарском Цюрихе. Месторасположение выбрано не случайно. В деловом Сити много менеджеров и белых воротничков 35–50 лет, которые после напряженного дня в офисе хотят расслабиться в неформальной обстановке с чисто «мужской» едой. Что же касается Цюриха, то этот крупный финансовый центр также представляет собой емкий рынок, при этом ресторанное предложение в Цюрихе еще более однообразное, чем в Лондоне.
Однако развитие на западноевропейских рынках несет и потенциальные риски. Они связаны прежде всего с покупками сырья. «Гудман» всецело зависит от поставщиков говядины из США, Австралии и Новой Зеландии, от уровня мясных квот. Если закупочные цены на говядину будут колебаться, это может нанести ущерб бизнесу «Гудмана», у которого доля расходов на продукт и так держится на максимуме. Использовать же продукцию местных поставщиков, например из Шотландии, компания может только в небольших количествах. Местные фермеры специализируются в основном на поставках так называемого красного мяса, в то время как для стейков используется преимущественно «мраморная» говядина.
Риски связаны и с высокими издержками бизнеса в Европе. «Например, в Австрии стоимость труда может составлять до 50 процентов от оборота, поэтому там очень часто используется труд эмигрантов и не всегда бухгалтерия — белая, — делится опытом Сергей Бешев, президент “Росинтера”. — Еще следует помнить, что в Европе другой уровень наполнения среднего чека: в рестораны там ходят чаще, а вот едят намного меньше, чем в России. Разные страны имеют разные традиции, и во многих доминирует национальная кухня. Например, в Венгрии нет такого бума японской кухни, как в России, так как они не очень любят сырую рыбу.
Ресторан раскручивается почти в два раза медленнее, чем в России».
Впрочем, бизнес-стратегия обеспечивает «Гудману» устойчивость. Компания угадала новый потребительский тренд — спрос на функциональные, качественные и простые продукты. Время, когда рестораны делали оборот за счет каких-то иных факторов, например за счет известности ресторатора, дизайнерских решений, уходит безвозвратно. «Гудман» развивался в Москве в эпоху господства гламура, когда большинство рестораторов делали бизнес на чем угодно, но только не на качестве кухни. И даже в те времена компании удалось завоевать лояльного потребителя и создать узнаваемый бренд. Сегодня же, когда еще чувствуется влияние кризиса, качественный функциональный комфорт позволяет не только успешно развиваться, но и осваивать новые рынки, даже такие конкурентные, как европейские.
