Выросли из спецовки

Вера Краснова
редактор отдела компаний и менеджмента журнала «Эксперт»
26 ноября 2012, 00:00

Производитель средств охраны труда «Восток-Сервис» становится глобальным игроком благодаря сетевой структуре бизнеса и сотрудничеству с конкурентами

Фото: Виктор Зажигин
Владимир Головнев, президент «Восток-Сервиса»: «Мы в силах создать сеть, которая будет покрывать огромную территорию, и не только в Европе»

Cкажите, а вы могли бы одеть российскую армию? — Конечно. — Тогда, может быть, вы ее и одеваете? — Нет, мы не одеваем…

Вопрос про армию, с которого начался наш разговор с Владимиром Головневым, президентом группы компаний «Восток-Сервис», честно говоря, содержал в себе подвох. Крупнейший в Восточной Европе игрок на рынке охраны труда, «Восток-Сервис» позиционируется еще и как инновационная компания. Помимо прочего она производит современную одежду и обувь для холодного российского климата, заменяющие овчинные полушубки и валенки. Между тем СМИ в прошлом году не раз сообщали о случаях массового заболевания воспалением легких в гарнизонах, и создалось впечатление, что виной тому новая форма — тужурки на синтепоне и ботинки из кожзама. Вот и хотелось спросить: мол, уважаемый товарищ Головнев, где же все эти инновации? Но вопрос оказался немного не по адресу.

Впрочем, цель у интервью была другая. Дело в том, что «Восток-Сервис» — ветеран русского несырьевого бизнеса. В 1992 году Владимир Головнев вместе с группой однокурсников занялся распродажей все той же армейской амуниции — кирзовых сапог, ватников, и постепенно мелкая оптовая фирма разрослась в вертикально интегрированный холдинг — от собственного производства тканей, одежды и обуви до оптово-розничной торговли. Они называют себя «экспертами рынка». В сущности же их экспертиза — это весь новейший опыт отечественного предпринимательства, с его сильными и слабыми сторонами. И сегодня, когда компания уже выходит на мировые рынки, мы можем, зафиксировав ее нынешние черты, получить этакий типический портрет передового представителя русского капитала «двадцать лет спустя». В том числе разобраться с пресловутыми инновациями: ведь даже безотносительно скользкой армейской темы наличие собственных разработок у представителя зачуханного российского легпрома — факт почти невероятный.

Но и интрига с армией оказалась не пустой. Просто ответ Владимира Головнева создал другой парадокс: сильнейший игрок на рынке спецодежды почему-то не участвует в армейских поставках.

Так почему вы не одеваете армию?

— Давайте, я отвечу на этот вопрос политкорректно. Тендер на поставки в армию выиграли очень уважаемые компании.

Чем они вас превзошли?

— Сегодня, как вы сами знаете, проведение тендеров не очень прозрачно. Но, к глубокому сожалению, очевидно, что люди, которые занимаются закупками, и не только в армии, хотят и сами что-то получить, и показать руководству, что они снизили цены. А как можно снизить цену? Это несложно. Ткань — это же не космический корабль, она состоит из ниток. Эти нитки можно разредить, то есть ткань может быть плотная, а может быть разреженная. Берется разреженная ткань, накрахмаливается, и она какое-то время имеет товарный вид, но после первой стирки и товарный вид пропадает, и о защитных качествах говорить не приходится. Наша компания отказалась от такого пути. К тому же мы хорошо понимаем, что часто на крупных поставщиках «сидят» компании-посредники, насчитывающие три-пять человек: генеральный, главбух, секретарь и водитель. Они распределяют очень большие объемы, что в конечном счете сказывается на себестоимости продукции. Это бич не только для поставок спецодежды, а в целом для нашей экономики, и после этого мы поражаемся, когда приезжаем в Европу и видим, что многие изделия там стоят в разы дешевле.

Похоже, новая форма российской армии оказалась не очень теплой. Может ли это быть связано с организацией поставок?

— Видите ли, при всем моем уважении к армейской коллекции, которую разрабатывал, если не ошибаюсь, Юдашкин, я убежден, что разработчикам следовало посоветоваться с профессионалами. Но с нами никто не советовался и, насколько я знаю, с другими серьезными игроками рынка — тоже. Не надо путать фэшн — моду — и одежду для работы. Это совершенно разные вещи. Ведь существует много подводных камней, и если написано на материале, что он держит температуру до минус сорока градусов, это может не сработать, когда этот материал будет использоваться внутри, а снаружи — какой-то другой. Эти нюансы нужно согласовывать с теми, кто давно работает в отрасли. Например, у нас есть большое опытно-экспериментальное производство, там десятки конструкторов и технологов, и они четко знают, как сопрягаются те или иные материалы. Или вот прорезиненный шов — казалось бы, элементарная вещь. Но важно сделать его так, чтобы, положив в карман документы, телефон или что-то другое промокаемое и закрыв его, ты мог находиться несколько часов под очень сильным дождем, и он оставался бы герметичным.

То есть вы утверждаете, что в вашей одежде можно не замерзнуть, например, в Якутии?

— Конечно. А как может быть по-другому, если огромная часть территории нашей страны расположена в холодных климатических поясах?

И в ботинках?

— Да, и в ботинках, потому что есть материалы, которые способны держать температуру до минус пятидесяти, и не пятнадцать минут, а довольно длительное время. Нефтяники и газовики же работают в нашей одежде, шахтеры должны месторождения разрабатывать. То есть я за то, чтобы специализированными вещами, а особенно вопросами безопасности человека занимались профессионалы. Но пока движение в эту сторону организаторов тендеров если и есть, то его явно недостаточно. Поэтому мы и создавали такую мощную сеть, хотя когда-то, лет десять назад, наша компания активно занималась госзаказами, но быть зависимым исключительно от настроения того или иного чиновника очень рискованно.

Сеть как базовое преимущество

Под мощной сетью вы имеете в виду свою розницу?

Не только. У нас структура такая: есть региональные представительства, которые занимаются дистрибуцией, а уже каждое представительство имеет свои магазины и торговые залы, их количество зависит от масштаба и экономического развития. Ведь наша продукция уникальна тем, что она находится на границе между спецодеждой и товарами для отдыха и туризма. Резиновые перчатки покупают и домохозяйки, и врачи, и химики. Но понятно, что в первую очередь мы настроены на то, чтобы снабжать предприятия: малые, средние и крупные.

Вы сейчас активно скупаете европейские компании — это производство или торговля?

— Мы покупаем дистрибуцию. Массовое производство в Дании или Германии, я думаю, было бы просто нерентабельным. Например, у «Червы» (компания в Чехии. — «Эксперт») были собственные предприятия, но, когда мы сравнили их с производством «Восток-Сервиса», они оказались неконкурентоспособными. Хотя у нас есть и другие примеры. В Италии мы купили обувную фабрику «Панда», и она выпускает около миллиона пар обуви в год. Но мы покупали их в том числе для того, чтобы получить хороший дизайн: итальянцы во многом законодатели моды, в частности в рабочей одежде и обуви. Покупка «Панды», у которой своя дизайнерская студия, дала мощный толчок к развитию наших предприятий в России и в странах Юго-Восточной Азии.

А какова ваша стратегия в Европе, там ведь кризис?

В Европе нет таких темпов роста, как в России, зато на охрану труда одного работающего компании там расходуют до 900 евро в год, а в РФ считается очень хорошо, если компания тратит 100–200 евро. Наша компания в Европу двигается уже лет пять-семь, и мы считаем, что свой опыт, полученный на российском рынке, можем применить и там. Первые шаги «Восток-Сервис» делал в Восточной Европе: Чехии, Словакии, Венгрии. Сейчас это уже Италия, Дания, Германия, потому что стоит стратегическая задача: мы должны стать крупнейшей европейской компанией. С точки зрения дистрибуции, я думаю, мы уже крупнейшие в Европе, но с точки зрения собственных брендов нам есть еще куда расти.

У вас есть преимущества перед европейскими брендами спецодежды?

— Европейские производители спецодежды относительно небольшие. Даже крупные компании, которые для нас отчасти являются конкурентами, чаще всего сосредоточены либо на своих национальных рынках, либо на прилегающих. Но сетевых компаний, которые работали бы в целом по миру, нет. Поэтому мы стараемся брать масштабом и нашей весьма агрессивной политикой. То есть мы идем во все сегменты — и в розницу, и к среднему клиенту, и с крупными корпорациями работаем. У нас действует фактически свой корпоративный университет, где мы обучаем менеджеров среднего звена современным технологиям продаж. Учим их понимать и любить свой товар, потому что если они не будут его любить, то и продавать будут кое-как.

Европейские продавцы не умеют продавать?

— Вот несколько лет назад мы приобрели датскую компанию. Датчане очень спокойные, размеренные люди. Задаем вопрос: «Ребята, какими темпами вы растете?» Они говорят: «На пять процентов в год. Для Дании это шикарный рост». Но мы такого не можем себе позволить. Поэтому компании придется расти как минимум на 15–20 процентов, и это еще большое послабление на первое время. Так что с этой точки зрения там есть свои проблемы.

Ну и еще одно наше преимущество в том, что мы являемся экспертами рынка, поэтому в силах создать сеть, которая будет покрывать огромную территорию, и не только в Европе. В этом году мы открылись в Индии, и я надеюсь, что до конца года откроемся в Турции.

Неужели и в Турции нет большой компании, выпускающей спецодежду?

— Мы сами поражаемся, насколько у турок развита легкая промышленность, ведь они шьют все — от шуб до галантереи, десятки и сотни компаний, и при этом нет крупного интегратора. Такого, который не просто предложит работодателю набор одежды, а скажет: у вас теперь не будет проблем с защитой человека на производстве, забудьте эту тему, начиная с непосредственного снабжения людей спецодеждой, спецобувью и средствами индивидуальной защиты и заканчивая обучением ваших инспекторов по охране труда: что они должны делать, какие журналы заполнять, какие программы применять для того, чтобы человек на своем рабочем месте действительно был защищен. Например, на «Северстали» мы полностью заменили структуру снабжения спецодеждой, в которой работало несколько десятков человек, фактически там находится отдел «Восток-Сервиса». У нас там есть свои склады, список всех рабочих с их параметрами, ростом, размером ноги. Вплоть до передвижных лабораторий, замеряющих уровень загрязнения, запыления, загазованности, — это же все относится к сфере безопасности. Поэтому сегодня мы идем на рынок с комплексным подходом, и я думаю, что именно в этом наше конкурентное преимущество.

Кооперация в инновациях

Велика ли в ваших продажах доля собственной продукции?

— Это как посмотреть. Вот если мы на стороннюю швейную фабрику привезли свою собственную ткань, собственные лекала и командировали своего технолога — это чья продукция? Я считаю, что наша. То есть фактически мы на аутсорсинг взяли швей с машинками, сидящих в чьем-то здании, и они выпустили наши изделия. Ведь сегодня техника позволяет это делать, практически не выезжая из Москвы: опытно-экспериментальный цех все разработал, отшил пробные модели, отправил с машиной на фабрику, которая находится за триста, пятьсот или тысячу километров, а в электронном виде отправил туда лекала. И если так считать, то собственных изделий у нас порядка 70–80 процентов.

А что вы имеете в виду, говоря об инновациях: собственные разработки или покупку лицензий?

— Бывает по-разному. Мы можем сами что-то разрабатывать, допустим, технологию новой ткани для защиты от электродуги. Вот человек забирается на столб или входит в электроподстанцию, где очень высокое напряжение — он должен быть защищен от электрического разряда, для этого создан костюм из специальных тканей. Но мы можем что-то и купить. Если мы видим, что та или иная лаборатория разрабатывает данное изделие, начинаем плотно с этой лабораторией сотрудничать.

Сейчас многие решили, что это очень интересный бизнес. Все еще бытует мнение, что спецодежду может шить любой комбинат бытового обслуживания: посадите три, пять или десять швей — и они сошьют вам любое изделие, правда, непонятного качества expert_829_042.jpg Фото: Виктор Зажигин
Сейчас многие решили, что это очень интересный бизнес. Все еще бытует мнение, что спецодежду может шить любой комбинат бытового обслуживания: посадите три, пять или десять швей — и они сошьют вам любое изделие, правда, непонятного качества
Фото: Виктор Зажигин

Что собой представляет ваш НИОКР?

— Два отдела в рамках головного офиса и подразделения на производственных предприятиях.

А бюджет у них какой?

— Это зависит от того, кто что финансирует. Какие-то проекты наша компания финансирует из Москвы, какие-то — наши европейские коллеги, где-то мы работаем вместе с нашими конкурентами, партнерами, потому что есть очень крупные проекты, и мы понимаем, что не можем все освоить самостоятельно. Бывает, «Восток-Сервис» входит в кооперацию с узкоспециализированными компаниями. Например, сейчас наши специалисты с одной английской компанией разрабатывают абсолютно новый респиратор, который может совершить революционный прорыв на рынке средств защиты органов дыхания.

Но все-таки, сколько вы тратите на разработки?

— В этом году — 150–200 миллионов рублей. С точки зрения оборота компании это существенные деньги (оборот «Восток-Сервиса» в 2011 году составил 18,6 млрд рублей. — «Эксперт»). Но мы прекрасно понимаем: для того, чтобы серьезно закрепиться в Европе, мы должны не просто объявить о комплексном подходе — мы должны сделать это. Поэтому мы очень много внимания уделяем приобретению патентов и лицензий. В общем, «Восток-Сервис» не только для Европы, но и для мирового рынка охраны труда несет новые идеи и продукты.

А как насчет конкуренции с 3M, Dupont — главными инноваторами в вашей отрасли?

— Многопрофильные компании, разрабатывающие буквально все начиная со стоматологии, пленки скотч и заканчивая средствами индивидуальной защиты, можно по пальцам пересчитать. Они много денег вкладывают в технологии, но не предоставляют комплексного обслуживания, как это делает наша компания. Но в любом случае мы должны соответствовать тем технологическим стандартам, с которыми привык работать европейский или американский потребитель.

Так вы и в США собираетесь?

— Мы сейчас рассматриваем те или иные американские компании для приобретения либо для кооперации. Пристально смотрим и на Латинскую Америку, хотя рынок стран этого региона имеет свою специфику. И если ты хочешь что-то там продавать, ты должен иметь свое производство.

Трудности непонимания

Странно, что никто, кроме вашей компании, не предлагает комплексно обслуживать предприятия в области охраны труда. Может быть, все дело в отсутствии массового спроса на эту услугу?

— Спрос есть. Более того, сегодня компании, которые выходят на публичный рынок, должны включать в свои отчеты информацию об уровне защиты человека на производстве и проходить специальные сертификации систем менеджмента качества. Так что мы этот тренд видим. К примеру, «Восток-Сервис» в этом году открыл предприятие в Индии, хотя там уровень защиты человека на производстве очень невысокий, мы оцениваем это примерно серединой 1990-х годов в России. То есть наша страна впереди Индии лет на пятнадцать. Поэтому я верю, что те нормы, которые есть в развитых странах, постепенно будут распространяться и на развивающиеся рынки, и в этом смысле потенциал у нашей компании очень высокий.

Правда, вопрос устаревших норм и нормативов в России пока очень актуален. Часто наши специалисты сталкиваются с проблемой: регулирующие службы говорят «нет» предприятию, купившему, например, дорогой дыхательный аппарат, то есть не разрешают отнести это на себестоимость продукции. Под нормативы не подходит! Но эти нормативы были введены в 1950-е или 1960-е годы, когда в качестве респиратора использовался противогаз! Что ж мы сегодня человека будем опускать в шахту в противогазе? А потом мы поражаемся, что в РФ такой травматизм на производстве: в 2011 году погибло около четырех тысяч человек. И примерно в половине случаев это связано с тем, что человек либо ненадлежащим образом использовал спецодежду, либо она полностью отсутствовала. Поэтому наша компания должна помогать предприятиям прописывать новые современные нормы, и это отдельная большая работа.

Когда вы поняли, что вам нужна именно такая модель бизнеса — сетевая, со своим производством?

— Это постепенно произошло. В 1992 году мы, естественно, не могли и мечтать об этом. Но потом поняли: если все время бить в одну и ту же точку, набираться опыта, учиться и не останавливаться на достигнутом, можно действительно стать профессионалами. Ну и потом, жизнь сама подсказывала. Если ты хочешь застраховаться (а Россия за это время прошла два кризиса — 1998-го и 2008 годов), то невольно начинаешь раскладывать риски. Та же самая розничная сеть: если бы ее у нас не было, то в 1998 году, я думаю, нам было бы гораздо сложнее. Это были живые деньги, которые приходили каждый день, и можно было из выручки заплатить людям зарплату, закупить сырье и так далее.

В середине 2000-х многим стало невыгодно производить в России из-за роста зарплат. А вам?

— Мы тоже пересмотрели свою производственную стратегию. В рамках вертикально интегрированного холдинга мы оставили только эффективные производства и вложили ресурсы в модернизацию и обновление производственных фондов.

То есть для вас не стали фатальными проблемы текстильной отрасли, которая сейчас в полном упадке?

— Как сказать… Проблемы существуют, но мы научились находить эффективные решения. Часть тканей мы закупаем, часть производим. Проблема конкретно текстильной промышленности даже не в том, что сегодня Россия осталась без своего сырья, а — что более важно — в отсутствии базы для его производства. Сегодня предприятия, которые сумели идти в ногу со временем, перевооружиться, как это произошло в Китае или в Южной Корее, у нас по пальцам одной руки можно пересчитать. Если лет десять или пятнадцать назад в Иванове было несколько десятков предприятий, то сегодня остались на плаву три-пять. И поднять текстильную промышленность без помощи государства будет крайне сложно. При этом государство должно понимать, что сегодня порядка 200 миллиардов долларов уходит за пределы страны на закупку изделий легкой и текстильной промышленности. А ведь большую часть из этого можно выпускать здесь, в России.

Да и в целом, раз уж мы заговорили об экономической политике, надо изменить отношение к отечественному товаропроизводителю. У нас сегодня очень распространена торговля. Но должно быть и современное конкурентоспособное производство. Потому что в каждом выпущенном изделии заложены и строительство дорог, и заработная плата учителей, врачей, и обеспечение обороноспособности. Сегодня купить и продать непросто. Но произвести сегодня в России — на порядок сложнее. Особенно построить производство с чистого листа.

Вашей компании сегодня тоже сложнее работать, чем в 1990-е и 2000-е годы?

— Я думаю, что сегодня сложнее. Во-первых, компания очень большая — все-таки сегодня это международный холдинг, и нам приходится учитывать гораздо большее количество неопределенностей, связанных с менталитетом и особенностями ведения бизнеса за рубежом. Наличие производственной базы тоже накладывает свой отпечаток, потому что существует проблема квалифицированной рабочей силы. Во-вторых, рынок в России стал очень конкурентным. Если в 1990-е спецодеждой мало кто занимался, то сейчас многие решили, что это очень интересный бизнес. Все еще бытует мнение, что спецодежду может шить любой комбинат бытового обслуживания: посадите три, пять или десять швей — и они сошьют вам любое изделие, правда, непонятного качества. Я думаю, со вступлением России в ВТО появятся и мощные зарубежные игроки.

Откуда?

— Это могут быть компании из Юго-Восточной Азии, где производятся основные объемы швейных и обувных изделий.

А мелкие российские игроки чем для вас опасны?

— Издержки у крупной компании выше. Но крупная компания имеет и больший объем продаж и может более существенно варьировать цены. Получается баланс. Кроме того, небольшие компании заставляют нас быть более гибкими, больше заниматься развитием, искать новые подходы. В этой ситуации многое зависит от работоспособности команды, ее обученности и сплоченности. Я в своей команде уверен, потому что фактически сегодня костяк «Восток-Сервиса» — это бывший стройотряд «Энергия» МАИ, где я был командиром до 1992 года. Да и в целом мы уделяем очень большое внимание обучению людей, корпоративной культуре.

Кстати, я считаю, что человеческий фактор играет большую роль и во взаимоотношениях с партнерами и конкурентами, когда не просто встречаются две компании, а когда мистер Смит общается с Ивановым. Поэтому мы пять лет назад создали так называемый Vostok Club и раз в году собираем всех ведущих мировых производителей по нашим направлениям. Где-то мы конкуренты, но можем быть и партнерами — что-то вместе выпускать, обмениваться технологиями, финансировать новые проекты, осваивать развивающиеся рынки. Это работает. Они видят, что в общении с нами черпают гораздо больше, нежели в лобовой конкурентной борьбе. Таким образом, мы стараемся идти по пути объединения всех, назовем так, прогрессивных сил человечества, которые занимаются защитой человека на производстве. Ведь задача же не просто продавать изделие. Необходимо формировать рынок.  

Группа компаний «Восток-Сервис» основана в 1992 году. Занимается производством и продажей средств индивидуальной защиты, а также консалтингом в области охраны труда. Собственная производственная база — восемь швейных и четыре обувные фабрики в России, Белоруссии, Италии, Венгрии. Ассортиментный портфель — более 12 тыс. наименований. Оптово-розничное звено включает в себя 60 филиалов на территории РФ, филиалы в Белоруссии, на Украине, в Казахстане, Азербайджане, Чехии, Словакии, Дании, Италии, Венгрии, Польше, Индии, а также более 260 магазинов в России и странах СНГ.               

Число сотрудников — более 9 тыс. человек.

Выручка в 2011 году — 18,6 млрд рублей.