— Андрей Владимирович, в чем специфика бизнес-модели вашего банка? Для внешнего наблюдателя она кажется необычной: порядка двадцати процентов активов вложено в ценные бумаги — многовато по нынешним временам, — а вот модного розничного бизнеса нет почти совсем. Структура фондирования сильно диверсифицирована и не вполне типична для средних банков.
— Придется окунуться в историю. Бывали времена, еще до кризиса 2008 года, когда ценные бумаги в активах у нас доходили до 40 процентов и выше. Банк был «клубным». Мы кредитовали не клиентов с улицы, а только хороших знакомых, друзей, друзей друзей, бизнес-партнеров. Аналогично и с розницей. Мы делали зарплатные проекты нашим корпоративным клиентам, их менеджерам выдавали ипотечные и автокредиты. Кредитный портфель рос небыстро, а ценные бумаги тогда еще давали приличную доходность.
Сказался и личностный фактор: в 2001 году в «Судостроительный» пришла команда из Экспобанка, купленного МДМ. Это были сильные ценнобумажники, и в их числе был ваш покорный слуга. Ценнобумажники в широком смысле, включая дилинг, казначейство и близкий функционал. В общем, лет десять назад мы были скорее инвестиционной компанией, чем классическим банком.
— Но почему «Судостроительный»? Откуда пошло название?
— Нынешние владельцы банк приобрели в 1996 году. Покупался он под транспортный холдинг, который занимался грузовыми перевозками. Фактически была куплена лицензия с этим названием, и оно нас вполне устраивало, выгодно отличаясь от расплодившихся аббревиатур. Хотя к судостроению мы никогда не имели никакого отношения и никого из отрасли не кредитовали.
Так продолжалось до тех пор, пока мы не стали выходить на зарубежные рынки. Иностранцам очень сложно было объяснить, что такое Ship Building Bank, а слово Sudostroitelniy они могли произнести по слогам только с пятого раза. К тому же они искали отраслевую привязку, которой не было. Вот мы и сделали в 2006 году ребрендинг, укоротив название до СБ-банка.
— Честно сказать, мне оригинальное название нравится больше. Нынешнее какое-то безликое.
— На самом деле мы используем оба названия. Прежнее осталось во всех наших отчетных документах.
— Так когда же вы перестали быть «клубным» банком? Что произошло?
— Да ничего, собственно, не происходило, просто взгляд у менеджмента изменился на ведение бизнеса. Мы поняли, что это тупиковый путь.
— Но взгляды меняются под влиянием каких-то обстоятельств.
— Сыграло свою роль сразу несколько факторов. В начале 2005 года мы получали международный рейтинг. И рейтинговое агентство вкатило нам среди отрицательных черт бизнес-модели большую зависимость от рынка ценных бумаг и межбанковских кредитов и по активам, и по пассивам. Да и сам кризис доверия лета 2004 года, парализовавший в одночасье межбанк, стал довольно тревожным звоночком. Мы потихоньку стали пересматривать стратегию.
В корпоративном сегменте мы уже давно переехали на рыночные рельсы. Ну а проекту выхода в «уличную» розницу нет еще и года. С тех пор у нас портфель розничный вырос, наверное, раза в два, но, поскольку мы начинали на низкой базе, он в активах составляет пока очень незначительную долю, порядка одной тридцатой кредитного портфеля, по абсолютной величине это 1,7–1,8 миллиарда рублей.
При этом мы никогда не занимались распродажей портфеля ценных бумаг, мы просто стали наращивать опережающими темпами кредитование. Сегодня кредитный портфель СБ-банка составляет около 60 процентов активов, и для московских банков такое соотношение ценных бумаг и кредитов достаточно типично. У региональных банков доля кредитного портфеля доходит до 80 процентов активов, а остальное приходится на абсолютно ликвидные инструменты — корсчет, касса и так далее, ценных бумаг у них либо нет совсем, либо что-то совсем незначительное.
— Насколько комфортна для вас нынешняя структура активов?
— Грех жаловаться. Наличие значительной «подушки» ценных бумаг позволяет эффективно и доходно управлять ликвидностью. Ведь портфель бумаг у нас очень качественный — более 90 процентов представлено эмитентами, имеющими международные рейтинги. Их можно реповать в ЦБ и на рынке. Мы стараемся иметь достаточное количество ликвидных активов, потому что кризисы у нас случаются с завидным постоянством.
Если говорить о пассивах, то у нас миллиардов десять рублей приходится на векселя и облигации. И многие наблюдатели, включая рейтинговые агентства, пытаются вменить нам высокую, по их мнению, зависимость от рыночного фондирования.
— А вы так не считаете?
— Я не понимаю, если честно, чем плохо рыночное фондирование, ведь это понятные срочные деньги. Я имею полное право не учитывать досрочно векселя, а учитывать их по сроку. Я имею полное право не делать buy-back по облигациям, а гасить их по оферте или по погашению. Более того, это управляемый долг — банк при желании может откупать его сам, затем откупленные бумаги по ситуации размещать снова. А вот депозиты населения, на мой взгляд, гораздо более подвижная и менее управляемая штука. К тому же с 1 октября вступил в силу закон, дающий ЦБ право ограничивать банкам ставки по депозитам. Надо еще учесть разные издержки привлечения средств с рынка и от населения. В последнем случае косты неизмеримо выше — отделения, операционисты, сами понимаете.
— У СБ-банка почти три сотни банков-респондентов. Зачем нужна такая армия, объясните?
— Триста самих банков, а лоро-счетов аж больше пятисот, так как некоторые банки-респонденты имеют счета в разных валютах. Мало кто из российских банков может похвастаться такой «коллекцией». Зачем она нужна? Ну во-первых, это банальные остатки на счетах. Да, подвижные, да, как правило, не срочные. Хотя есть случаи размещения у нас межбанковских депозитов на год. Во-вторых, имея такое количество банков-респондентов, мы получаем дополнительные возможности размещения и управления собственным долгом, например. Это же наши клиенты, мы им говорим: «Давайте, ребята, вы купите, а мы, например, возьмем у вас это в залог, и вы сможете время от времени кредитоваться у нас под залог наших бумаг».
— Нет, все же тяга к «клубности» сидит в вас очень глубоко!
— Это не тяга, это неизбежно, потому что межбанковский бизнес носит ярко выраженный депрессивный характер. Количество банков-участников невелико и уменьшается. По большому счету, этот бизнес обречен.
— Сильное утверждение. Но давайте вернемся к вашей стратегии. Мне, например, кажется, что вы опоздали с выходом в «уличную» розницу. Этот сегмент быстро теряет обороты и маржинальность.
— Да, поздно, согласен.
— Какова же была мотивация?
— Все очень просто. У нас есть сеть отделений, порядка двух десятков, в основном в Москве, которая, по моему мнению, была не загружена. Надо было наполнить их бизнесом. Ну и попытка чуть-чуть повысить маржу банка, на корпоративном кредитовании много не заработаешь. Мы, с одной стороны, испытываем прессинг по кредитным ставкам со стороны госбанков — они кредитуют очень дешево, а мы как-то должны составлять им конкуренцию. С другой стороны, деньги по-прежнему достаточно дорогие. В последние месяцы они начали потихонечку дешеветь, но не слишком быстро.
— Но для розницы одних отделений мало. Нужны специфические компетенции по риск-менеджменту.
— Безусловно, мы все эти процедуры у себя внедрили. Просрочка по портфелю физических лиц у нас 0,63 процента, а доля одобрения кредитных заявок для «физиков» — 20–25 процентов. По-моему, цифры говорят сами за себя. Мы работаем очень аккуратно. Недовыполняем план «по валу», поскольку видим, что происходит на рынке, прежде всего значительную закредитованность населения. Мы вообще не занимаемся POS-кредитованием (кредитованием покупок в торговых центрах. — «Эксперт») и экспресс-кредитами «за двадцать минут».
— Какова процентная ставка по вашим потребительским кредитам?
— Базовый продукт у нас в этом сегменте — потребительский кредит «Доверительный», для людей с хорошей кредитной историей. Номинальная ставка по нему — 19,9 процента. Там есть кое-какие «прилипалки», которые могут принести банку дополнительный доход при определенных условиях. Реально у нас сейчас интегрированная ставка по продукту «потребительский кредит» в целом — примерно 24 процента годовых в рублях. В контексте сегодняшнего рынка, согласитесь, это очень скромно.
— А что происходит в корпоративном блоке?
— До недавнего времени менеджеры корпоративного сегмента были прежде всего заточены на обслуживание и на привлечение клиентов от клиентов. То есть работали по «теплой» базе. Год назад мы наняли параллельную команду. Это чистые колд-коллеры — они делают «холодные» звонки незнакомым компаниям и приводят клиентуру с улицы. Хотя принципы оценки бизнес-проектов и выдачи кредитов одинаковы для всех типов заемщиков.
— Кто ваш типичный корпоративный заемщик? Отраслевая принадлежность, средний или медианный оборот, размер кредита типичный? Можете набросать коллективный портрет?
— О, это сложно. Ведь мы абсолютно универсальный банк. На кредитном комитете мы обсуждаем кредиты и на 5 миллионов рублей, и на 500 миллионов. Я могу сказать, что я хочу видеть.
— Скажите…
— В идеале, для того чтобы снизить концентрацию портфеля, я бы хотел кредитовать заемщиков с «чеком» от 50 до 150 миллионов рублей. Для нас это было бы комфортно со всех точек зрения. Правда, существует мнение, что если не работать с крупными заемщиками, то и сам не будешь крупнее. Поэтому мы не отказываемся от кредитов крупнее, они просто не мотивируются. У нас есть регрессивная шкала по системе мотивации для клиентских менеджеров. Так вот, клиентщикам уже все равно, выдать кредит на 500 миллионов или на 200.
— Из ваших слов следует, что пока фактический уровень концентрации кредитного портфеля выше желаемого.
— На 20 крупнейших заемщиков у нас приходится порядка 18 процентов кредитного портфеля. Даже по международным подходам это приемлемо. Конечно, это не как у ведущих западных банков, у которых на 20 первых заемщиков приходится менее одного процента кредитного портфеля, но для российского банка вполне.
— Общероссийская динамика корпоративного кредитного портфеля чувствительно замедляется. По последним данным ЦБ, годовые темпы прироста опустились ниже 13 процентов годовых. В чем дело, по-вашему?
— Есть много причин, в том числе все ужесточающиеся регулятивные меры, которые связаны с формированием резервов и оценкой заемщиков. Хотя определенные резоны у ЦБ как регулятора для этого есть.
— Вроде бы основные гайки в пруденциальном регулировании закручивались в 2011 году. А выраженный эффект появился только сейчас. Такое пролонгированное влияние?
— Ни одной либеральной меры с тех пор принято не было. Все меры направлены исключительно на ужесточение регулирования. В частности, введение третьего «Базеля» тоже оказывает влияние на торможение роста кредитного портфеля по причине того, что банкам элементарно перестает хватать достаточности капитала. Хотя своя логика в третьем своде базельских правил, безусловно, есть. Это внедрение передовой мировой банковской практики в России. Но само собой разумеется и то, что это будет однозначно способствовать дальнейшему торможению кредитования. Тем более что все это накладывается на общий дефицит хороших заемщиков.
— Ну уж последний аргумент — точно лукавый. Мечты банкиров о хорошем заемщике напоминают мне разглагольствования завзятых холостяков об идеальных женах. Нет в природе идеальных жен! И слава богу — ведь мы, мужья, тоже далеко не идеальны. Вместо поиска идеала надо учиться работать с имеющимися заемщиками, искать компромиссы.
— Да мы только этим фактически и занимаемся! Финансовое положение большинства заемщиков в России весьма среднее, не все бенефициары раскрыты, масса еще всяких сложностей. Так и живем. Хотя я все-таки думаю, что в этом году у нас рост кредитного портфеля будет больше, чем по системе в среднем. Процентов на тридцать.
— Есть еще один загадочный для меня вопрос. Почему на фоне сильного торможения корпоративного кредитования и снижения спроса на кредиты не снижается их цена? Почему процентная ставка такой неэластичный параметр?
— Ничего загадочного в этом нет. Цена должна снижаться тогда, когда предложение превышает спрос. А мы только что с вами рассуждали о том, что банкам не так-то просто кредитовать в нынешних условиях. То есть в данном случае мы не видим растущего предложения, поскольку возможности банков находятся под давлением регулятивных мер и новых требований к достаточности капитала. А почему процентная ставка столь неэластична, я не знаю.
— У меня есть подсказка. Вы же инженер-строитель по первому образованию? Так вот, мы с коллегами из нашего рейтингового агентства «Эксперт РА» оцифровали составляющие разрыва в стоимости некоего типичного кредита заемщику сегмента малого и среднего бизнеса в России и Германии. Общий разрыв по итогам прошлого года составил 10 процентных пунктов — 3 процента годовых стоит кредит в Германии, 13 процентов, грубо, у нас. Самый большой разрыв — по стоимости привлеченки, мы его оценили в 4 пункта (5,5–6 процентов в России и 1,5 процента в Германии). Следующий разрыв — это операциональная эффективность. Тут разрыв небольшой, примерно половина процентного пункта. А дальше — маржа, которую мы разбили на две части. Одна часть — это премии за риски всех видов: страновые, отраслевые, индивидуальные, которые, на наш вкус, в России избыточны, — разрыв составляет 3–3,5 пункта. И наконец, разрыв в уровне безрисковой маржи, то есть ожидаемой или привычной доходности от банковского бизнеса в Германии и в России — еще 2–2,5 пункта.
Самое забавное в этой анатомии, что ни одна из этих составляющих не спущена сверху и навеки ни ЦБ, ни президентом или правительством. Все это в значительной степени рукотворные вещи. Каждый банк по отдельности, за исключением разве что Сбера, не в состоянии кардинально снизить среднюю стоимость кредита. А вот все вместе они — вполне.
— Не со всеми вашими цифрами я готов согласиться. Скажем, стоимость фондирования в нашем банке не 5,5–6, а примерно 8 процентов. Хотя, вероятно, на показатели в целом по банковской системе сильно влияет масштабная дешевая привлеченка Сбербанка. А все остальные ваши цифры вообще с трудом верифицируются, я затрудняюсь их комментировать. Можно порассуждать о достаточности маржи, но вопрос этот весьма дискуссионный…
Почему-то все считают, что банкиры — это такие жирные коты, которые дешево берут деньги у граждан…
— И жируют на народной беде…
— Если все же не пытаться искать резервы снижения ставки только за счет уменьшения банковской маржи, а нащупать другие рычаги для этого, то можно было, к примеру, заняться совершенствованием законодательной базы. Скажем, в связи с введением «Базеля III» вполне можно было бы нейтрализовать дополнительную нагрузку на капитал банков освобождением от налогов капитализируемой прибыли.
— Вы очень давно в отрасли — в этом банке уже двенадцать лет, в банковской сфере почти двадцать. Эволюция какая-то происходит в банковской системе как значимом куске хозяйственной жизни?
— На самом деле произошли принципиальные изменения. Пятнадцать лет назад регулятора вообще не было заметно, он занимался какими-то своими делами. Тот прогресс, который произошел в надзоре, я даже не знаю, каким словом это все охарактеризовать, — это уже космос, это совсем другой уровень.
А вообще, в очень неспокойное время мы живем. Все поменялось. У меня лично поменялась психология. В девяностые мы думали, как делать бизнес, все остальное было вторично. Можно картинку какую-нибудь нарисовать: банкир — цилиндр, вместо глаз — монеты. Конечная цель — деньги, мы видим их, выбираем кратчайший путь — и вперед, поехали. С течением времени путь наш стал более извилистым, да и мотивация изменилась. Сегодня я готов отказываться от сделок, не делать что-то, если это вызывает у меня разные подозрения с точки зрения рисков — репутационных, экономических, надзорных. Была эпоха первичного накопления капитала, а сейчас эпоха компромиссов. Вот и все. И я не знаю, хорошо это или плохо.
