«Сейчас эпоха компромиссов»

— Андрей Владимирович, в чем специфика бизнес-модели вашего банка? Для внешнего наблюдателя она кажется необычной: порядка двадцати процентов активов вложено в ценные бумаги — многовато по нынешним временам, — а вот модного розничного бизнеса нет почти совсем. Структура фондирования сильно диверсифицирована и не вполне типична для средних банков.

— Придется окунуться в историю. Бывали времена, еще до кризиса 2008 года, когда ценные бумаги в активах у нас доходили до 40 процентов и выше. Банк был «клубным». Мы кредитовали не клиентов с улицы, а только хороших знакомых, друзей, друзей друзей, бизнес-партнеров. Аналогично и с розницей. Мы делали зарплатные проекты нашим корпоративным клиентам, их менеджерам выдавали ипотечные и автокредиты. Кредитный портфель рос небыстро, а ценные бумаги тогда еще давали приличную доходность.

Сказался и личностный фактор: в 2001 году в «Судостроительный» пришла команда из Экспобанка, купленного МДМ. Это были сильные ценнобумажники, и в их числе был ваш покорный слуга. Ценнобумажники в широком смысле, включая дилинг, казначейство и близкий функционал. В общем, лет десять назад мы были скорее инвестиционной компанией, чем классическим банком.

— Но почему «Судостроительный»? Откуда пошло название?

— Нынешние владельцы банк приобрели в 1996 году. Покупался он под транспортный холдинг, который занимался грузовыми перевозками. Фактически была куплена лицензия с этим названием, и оно нас вполне устраивало, выгодно отличаясь от расплодившихся аббревиатур. Хотя к судостроению мы никогда не имели никакого отношения и никого из отрасли не кредитовали.

Так продолжалось до тех пор, пока мы не стали выходить на зарубежные рынки. Иностранцам очень сложно было объяснить, что такое Ship Building Bank, а слово Sudostroitelniy они могли произнести по слогам только с пятого раза. К тому же они искали отраслевую привязку, которой не было. Вот мы и сделали в 2006 году ребрендинг, укоротив название до СБ-банка.

— Честно сказать, мне оригинальное название нравится больше. Нынешнее какое-то безликое.

— На самом деле мы используем оба названия. Прежнее осталось во всех наших отчетных документах.

— Так когда же вы перестали быть «клубным» банком? Что произошло?

— Да ничего, собственно, не происходило, просто взгляд у менеджмента изменился на ведение бизнеса. Мы поняли, что это тупиковый путь.

— Но взгляды меняются под влиянием каких-то обстоятельств.

— Сыграло свою роль сразу несколько факторов. В начале 2005 года мы получали международный рейтинг. И рейтинговое агентство вкатило нам среди отрицательных черт бизнес-модели большую зависимость от рынка ценных бумаг и межбанковских кредитов и по активам, и по пассивам. Да и сам кризис доверия лета 2004 года, парализовавший в одночасье межбанк, стал довольно тревожным звоночком. Мы потихоньку стали пересматривать стратегию.

В корпоративном сегменте мы уже давно переехали на рыночные рельсы. Ну а проекту выхода в «уличную» розницу нет еще и года. С тех пор у нас портфель розничный вырос, наверное