Джим Коллинз написал две великие книги о современном управлении: «От хорошего к великому» и «Построенные навечно». Эти книги — необходимый минимум для начинающего топ-менеджера. Последняя его книга-исследование — «Великие по собственному выбору» — не так хороша, но, учитывая затяжную рецессию, которую переживает бизнес всего мира, и она заслуживает внимания.
Коллинз в паре с коллегой решили узнать, в чем особенности компаний, которым удается пережить тяжелые времена. Или жестче: есть хоть у кого-нибудь основания говорить, что они погибли в депрессию, потому что рынок был плох, негде было найти деньги, власти вели себя абсурдно, а потребители вдруг разом потеряли интерес к тому, что компания делает. Для этого исследователи взяли десять компаний (их назвали «группа 10х»), которые на протяжении последних пятнадцати лет показывали на фондовом рынке результаты лучше, чем фондовый рынок в целом, и сравнили их деятельность с компаниями из тех же отраслей в тот же период и даже с лучшими, чем у группы 10х, стартовыми условиями. Легко догадаться: исследователи обнаружили, что все дело во внутренней силе компаний, а не во внешних условиях. Ведь если бы было иначе, во времена продолжительных рецессий экономика стремилась бы к исчезновению, а этого не происходит. Значит, есть те, кто умеет выживать.
Печальной осенью 2008 года Раиса Иваницкая, тогдашний директор журнала «Эксперт Урал», сказала мне: «Выживают не те, кто надеется на лучшее, а те, кто готовится к худшему». Иваницкая исследований не проводила, но американские профессора делают тот же вывод. По мнению Коллинза, эффективные менеджеры опираются на три поведенческих принципа: фанатичная дисциплина, которая не дает утерять цель; эмпирическая креативность, которая дает новые решения; продуктивная паранойя, которая сохраняет жизнь.
Начиная исследование, аналитики предполагали, что группа 10х лучше других реагирует на изменения среды. Но оказалось, что в этом смысле она ничем не отличается от своих отраслевых конкурентов. Отличается она другим: эти компании с потрясающим упорством сохраняют на протяжении всего периода равномерное ускорение, а их соперники именно это правило и нарушают. Региональная авиакомпания Southwest Airlines решила, что она должна быть доходной каждый год. И ей это удалось, несмотря на то что за 14 лет исследования американская авиация в целом только шесть лет показывала положительный баланс. Дело не только в том, что компания контролировала издержки в плохие годы. В хорошие годы она отказывалась от широкой экспансии, входила только туда, где могла с гарантией сохранить доходность. Это настойчивое следование цели формирует жесткую последовательность всей деятельности компании.
Страховая компания Progressive Insurance выбрала своей целью то, что сводный коэффициент никогда не будет превышать 96%, то есть из 100% денег, полученных за страховки, компания должна тратить на свое содержание и на страховые случаи не более 96%. Вся система планирования и оценки деятельности компании была построена вокруг этого. Как это сделать в вашем сегменте? Никто не даст готового ответа. Ни одна компания не может добиться успеха без новых решений. Опыт группы 10х учит, что решения должны быть неопасными: с низкой себестоимостью, невысоким риском и незначительными отклонениями от «основного маршрута». Та же Progressive Insurance один раз совершила ошибку. Она решила страховать компании, занимающиеся грузоперевозками (а не водителей). Эта часть бизнеса за два года поднялась с нуля до 60 млн долларов, штат вырос в десять раз, притом что убытки составляли 23%. На третий год объем страховок увеличился еще втрое. Компания держала этот бизнес до тех пор, пока не потеряла 84 млн. Причина была в том, что компании куда лучше защищают свои права, чем отдельные водители, и выполнить правило 96% не удалось.
Принцип продуктивной паранойи касается прежде всего финансов. Группа 10х имеет финансовые резервы в три–десять раз большие, чем среднестатистическая американская компания. Глава Southwest Airlines говорил об этом с пафосом: «Пока мы не забываем, какие принципы помогли нам выжить и вырасти в разгар экономической катастрофы, пока мы помним, что такие катастрофы приходят регулярно, пока мы не позволяем себе разбазаривать свои преимущества, поддавшись близорукому упрямству, эгоизму, капризу, мы будем и впредь процветать». Через десять лет после произнесения этих слов разразился кризис — 11 сентября 2001 года. Все американские авиакомпании сократили операции, Southwest Airlines не уволила ни одного сотрудника, не отменила ни один рейс. Она могла себе позволить пускать самолеты полупустыми, у нее был резерв.
Итак, умеренность, сосредоточенность на главном, дисциплина. В общем, весь набор протестантских добродетелей — высококлассный западный менеджмент каждый раз учит нас этому. Но надо понимать, что гарантий не будет. Генри Форд был во всем похож на группу 10х, но, состарившись, не заметил перемен рынка и чуть не угробил свою компанию. Создатели Hewlett-Packard в конце 1970-х пережили настоящую клиническую смерть своей компании, тоже не заметив перемен, и в тот момент они и подцепили «продуктивную паранойю». Стив Джобс был изгнан из Apple, не справившись с управлением, и вернулся победителем лишь полтора десятилетия спустя. Гипотеза: те правила, которые позволяют компаниям гарантированно выжить в тяжелых условиях, часто бывают итогом опыта того периода, когда они выжили исключительно благодаря упрямому желанию выжить.
Коллинз Д., Хансен М. Великие по собственному выбору / Джим Коллинз, Мортен Хансен; пер. с англ. Л. Сумм. — 2-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 448 с. Тираж 3000 экз.
