Преодоление кадрового голода

15 июня 2015, 00:00

Кадровый дефицит сегодня становится главным тормозом социально-экономического развития страны

Какими бы новаторскими и перспективными ни были внедряемые методики госуправления, без образованных и подготовленных кадров они остаются пустышками. И это касается как чиновников верхнего командного звена, отдающих распоряжения, так и исполнителей среднего и низшего уровня, ответственных за выполнение этих распоряжений «на земле». Кадровая коррозия поразила всю вертикаль власти. Неудивительно, что проблему несколько лет назад увидели на самом высоком уровне. Администрация президента регулярно устраивает семинары для губернаторов, мэров, муниципальных руководителей, обязывает регионы неформально подходить к проблеме (как ранее это произошло с внедрением системы кадрового резерва).

Кадровое обновление пытаются превратить в систему. Однако результат этой работы мы с вами увидим лишь через пять-десять лет: развитие человеческого потенциала — процесс небыстрый. Регионы, демонстрирующие сегодня высокие темпы социально-экономического развития, получили кадровый эффект, озаботившись проблемой еще в начале 2000-х. Причем эффект глубокий и динамичный, поскольку в то время система могла опираться на мощный фундамент советской партийно-хозяйственной номенклатуры. Представители той школы оказывались эффективными не только как непосредственные руководители, но и как учителя, передающие свой опыт молодому поколению чиновников. Сейчас в целом по России ситуация печальная: большинство советских кадров вышли на пенсию, а прослойка госслужащих среднего возраста давно выхолощена маленькими зарплатами. Новая волна управленцев вынуждена учиться едва ли не с нуля, а практические навыки нарабатывать путем проб и ошибок. Издержки — административные и политические риски.

Белгородская область. Торгово-промышленная палата наградила победителей конкурса журналистов zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzgolod2.jpg
Белгородская область. Торгово-промышленная палата наградила победителей конкурса журналистов

Во всех трех рассматриваемых регионах система отбора и воспроизводства кадров выстраивалась как минимум десять лет. Многие наработки советского периода скопированы и улучшены. В региональном и муниципальном управлении наблюдается сплав молодости и опыта, здоровых амбиций и глубоких компетенций. Продуманная кадровая политика стала организационной основой консолидации элит и драйвером программы социально-экономического развития регионов.

Комсомольская команда

Первое определяющее кадровое решение губернатора — подбор команды, генерального штаба, способного реализовывать политику лидера по ключевым направлениям. Главы регионов, о которых идет речь в нашем исследовании, занимались этим вопросом в разное время, что, безусловно, наложило отпечаток на механизмы подбора кадров. Однако интересно, что все они руководствовались общими принципами формирования своих команд.

Это фактор доверия: подбираются люди из ближнего круга, с которыми так или иначе сводила жизнь или карьера. Фактор компетенций, наличие которых обязательно для реализации идей начальника. И наконец, фактор идеологический: команда должна разделять твои взгляды на развитие региона, на подход к работе и жизненным ценностям. Рассмотрим подробнее.

Губернатору Белгородской области Евгению Савченко в каком-то смысле было проще формировать свою команду. К моменту развала СССР он успел поработать и в партийных структурах, и на командных должностях в сельскохозяйственной отрасли, а потому сформировал свой штаб из представителей советской партийно-хозяйственной элиты. Кроме того, он достаточно быстро наладил контакт с главами муниципалитетов, установил жесткий контроль над территориями, чем воспрепятствовал расхищению госсобственности на местах (эта сохраненная советская инфраструктура пригодится уже в 2000-е при реализации социальных программ). Муниципальные лидеры, за исключением нескольких районов, практически стали частью губернаторской команды, а потому областные новации быстро осуществлялись на всей территории области. Профильные компетенции ближайших соратников Савченко уже к 1999 году позволили без опаски делать ставку на развитие аграрного комплекса. Часть из них ушла создавать агропредприятия и впоследствии руководить ими. В команде сложились доверительные отношения. Поэтому губернатор был уверен, что сельскохозяйственные холдинги, организованные при поддержке региона, в дальнейшем окажут содействие в реализации социально-экономической программы развития Белогорья.

Калужский губернатор Анатолий Артамонов в свой штаб подтягивал молодых специалистов, руководствуясь, как здесь говорят, «политикой одного взгляда». Интересно, что костяк первой команды составили выпускники исторического факультета Калужского государственного университета им. К. Э. Циолковского. Многие из них, впрочем, к началу 2000-х успели получить дополнительное образование в области экономики и финансов. Однако это были «не коммерсанты, не с коммерческим складом ума люди», но обладающие компетенциями в формировании маркетингового подхода к госуправлению и в отношении привлечения в регион иностранных инвесторов. «Артамонов сразу обозначил квалификационные требования к персоналу: безусловное знание английского языка с технической терминологией, грамотная подача материала, хорошие презентации и умение проводить переговоры».

Владимир Якушев, в отличие от коллег, сам стал «продуктом» системы, сформированной его предшественником Сергеем Собяниным. Тот провел мощную кадровую чистку как раз в начале 2000-х, привел в региональный штаб «северян» из Ханты-Мансийска, с которыми вместе работал, и сформировал эффективную систему госуправления. Якушев при Собянине занимал должность вице-губернатора, а потому имел отличное представление о потенциале тюменской команды. Само собой, он провел ряд точечных назначений, сделав ставку на молодых (сам Якушев возглавил область в 37 лет) и на выходцев из банковской сферы (в 1990-е Якушев занимал руководящие посты в Запсибкомбанке). Отличительные черты компетенций команды — сочетание хозяйственной и политической работы, традиционное для региональных кадровых лифтов. «Люди шли зигзагами. Поработал на предприятии где-то на Севере, зигзаг — перевелся инструктором в райкоме партии. Зигзаг обратно — вернулся на завод, но уже замом или руководителем. Затем опять на муниципальную работу. У всех, кого я помню, случались минимум по два таких карьерных зигзага. Поэтому это формирует совершенно другую культуру госуправления».

Что объединяет всех топ-управленцев, в разное время попавших в упомянутые губернаторские генштабы? Как правило, речь идет о людях, которым к началу 2000-х было 35–40 лет, то есть это представители последнего комсомольского поколения. Их учили жить и работать в другой стране, но после развала СССР пришлось приспосабливаться к иной реальности, совершенствовать свои компетенции и обновлять взгляды. «Нас бросили в жизнь, как иногда учат плавать: вывезли на середину реки и кинули в воду. Мы вышли из школы — страна исчезла, правила изменились. И пошел плавать: выплывешь — не выплывешь. Пришлось учиться всему заново, часто на своих ошибках. Но в этом был свой драйв, свои стимулы. Мы хотели ощущать и видеть свои достижения, которые касались не семьи и кармана, а чего-то окружающего».

Калужская область. Совет промышленников zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzgolod3.jpg
Калужская область. Совет промышленников

В то же время во всех командах был найден баланс возраста и опыта. Этот аспект особенно подчеркивает тюменский губернатор Якушев: «Это люди с разными точками зрения, которые прошли разную школу, имеют разное образование. Результат появляется, когда такая команда сплоченно работает. Если чего-то не хватает у одного, обязательно найдется у другого. Я считаю, такой баланс управленцев дает возможность не очень быстро бежать, дабы оценивать риски, но при этом и свежих идей у нас всегда хватает».

Мышление — вниз, кадры — вверх

В свою команду губернатор подбирает не исполнителей, а единомышленников, не подчиненных, а соратников. Именно при таких условиях система начинает раскручиваться и самовоспроизводиться на нижних уровнях. Ближний круг начинает подбирать кадры, копируя подход лидера, и транслировать вниз его идеи и мировоззрение. Среднее звено руководствуется теми же принципами при назначении своих команд — и так до самого низа. Таким образом, воспроизводится не только система кадрового отбора, но и идеологическая, управленческая. Помимо прочего, делегирование полномочий ближнему кругу топ-менеджеров позволяет губернатору сделать первый шаг на пути отхода от принципов ручного управления.

У Анатолия Артамонова, говорят, есть известное высказывание: «Заместители губернатора — это губернаторы по своим направлениям». «Он, как в менеджменте, делегирует полномочия вниз. Передает идеи, начинания, решения своим подчиненным, те в, свою очередь, спускают это на средний уровень, на низший уровень. И команду подбирают из себе подобных, близких по духу».

А вот про Владимира Якушева в Тюмени: «Он очень много работает и, соответственно, такую же планку выставляет для всех остальных. А в кадровой работе передает “синдром отличника” — он же два учебных заведения окончил с отличием. Такие же “отличники” в его команде, и этот подход транслируется на всю кадровую систему. Они сами — люди образованные, интеллигентные. И в свои команды подбирают победителей всевозможных олимпиад, стипендиатов, медалистов. Есть еще одна фишка тюменского комсомола. Приоритет отдается кадрам, которые не являются представителями каких-то элитных групп или чьих-то интересов, но с головой, образованные, хорошо понимают предмет. Работает северная ментальность: ошибка на производстве в суровых климатических условиях может дорого обойтись и повлечь за собой человеческие жертвы. Так что блат здесь никогда не работал».

Во время наших поездок по регионам мы действительно наблюдали большое количество молодых профессионалов в управленческих элитах, по крайней мере на региональном уровне. И постоянно задавали вопрос: в чем стимулы для выбора карьеры на госслужбе? Если зарплата у среднего звена чиновников уже давно вполне конкурентоспособна, то бюджетное довольствие топ-управленцев явно отстает от предложений коммерческих структур. Помимо нескольких ожидаемых ответов удалось выявить интересную сквозную мотивацию для всех трех областей.

Амбиции и стремление к самореализации становятся важным стимулом для работы в госорганах, но только когда регион демонстрирует быстрые темпы роста, задачи начальства масштабны и нетривиальны, а горизонт планирования позволяет человеку выявить перспективы для длительного профессионального роста. В таком случае управленцам топ-уровня просто интереснее работать на развитие региона, чем сидеть в какой бы то ни было бизнес-структуре. Тем более что наработанные компетенции всегда будут востребованы в частном секторе. Интересно, что все регионы рекрутируют примерно 20–30% новых управленческих кадров в год из бизнес-структур. Схожий по объему поток идет в обратном направлении.

Сеем кадры, как партия сеяла

После формирования генеральных команд губернаторы занялись выстраиванием системы отбора и воспроизводства кадров для остальных уровней госуправления — в правительстве и муниципалитетах. Конец 1990-х — начало 2000-х не самое простое время для решения этой задачи. Советская кадровая система (последовательное движение перспективных специалистов по уровням партийной и хозяйственной номенклатуры) уже была разрушена, а молодые люди еще не стремились поработать на государство, если, конечно, не преследовали цели личного обогащения. С другой стороны, опытные кадры по-прежнему составляли основу региональной бюрократии и нужно было найти подход, чтобы наладить передачу их компетенций новому поколению чиновников.

Все три региона прошли общий путь. Система отбора базировалась на том же принципе «одного взгляда», то есть кадровая служба губернатора и члены его команды лично отбирали перспективную молодежь в ходе поездок по областям и исходя из опыта личной работы. Муниципальным главам ставилась задача искать достойную смену. Затем отобранных специалистов в ручном режиме двигали по карьерной лестнице, бросая то на один участок работы, то на другой. Таким образом, достаточно эффективно заработал механизм внутренней ротации, к слову, чем-то напоминающий советские карьерные лифты. Движение кадров происходит как по горизонтали, так и по вертикали, а чиновник, прежде чем попасть на руководящую должность в администрацию, успевает получить и необходимые теоретические компетенции, и практические навыки работы «на земле», с людьми. Немаловажно, что таким образом формируются деловые связи, а также перенимается опыт «мастодонтов» советского госуправления.

Описанная система — структурно не сложная, но трудоемкая, и она применена лишь в регионах со стабильным политическим режимом и высоким уровнем консолидации элит. Чиновники не должны были опасаться, что молодая смена «подсидит» их во время следующего избирательного цикла. Длительный горизонт планирования должна иметь и кадровая служба губернатора, ведь ручное управление карьерой специалиста занимает минимум десяток лет.

«У губернатора принцип, — рассказывают в Калуге. — Пока человек не пройдет районную школу, его не назначают министром. Замминистров запросто отправляют на муниципальные должности. Перспективного человека ведут с самого низа. Приглядываются, предлагают, посмотрят, может, что-то не пошло. Опять предложат какую-то другую ступеньку. Не бросают человека. Там, в районах, это же не только хозяйственная школа, это еще живое общение с людьми. Ты понимаешь, чем люди живут, что их беспокоит больше всего. Понятно, что все сделать не можешь в силу ограниченности ресурсов на муниципальном уровне, но уже понимаешь, на что надо в первую очередь реагировать. Практическая школа должна быть. И кадры мы сеем, как в партийные времена сеяли».

Система внутренней ротации куда масштабнее внедрена в Тюменской области, поскольку переток кадров происходит в границах так называемой тюменской матрешки (частичной интеграции Ханты-Мансийского АО, Ямало-Ненецкого АО и Тюменской области). Регион исторически подпитывался мигрантами со всего Союза (а потом и СНГ), которые проходили обкатку на предприятиях Крайнего Севера, а затем мигрировали на административные должности на юге. Кроме того, повышение социального самочувствия Тюмени в последние годы привлекает в регион и квалифицированных чиновников из соседних областей — Курганской, Омской, Свердловской. В ряде случаев местное правительство просто переманивает специалистов на конкретные должности.

«Ты должен быть творцом»

Точечный отбор и ручное управление карьерой молодого специалиста были эффективны на этапе выстраивания идеологически выверенной властной вертикали, но в процессе развития экономической и хозяйственной жизни региона потребовался более системный кадровый подход. Спущенное сверху указание о создании кадровых резервов при правительстве и муниципалитетах зачастую исполнялось формально. И тогда наши регионы предложили разные механизмы, схожие в одном: кадры начали отслеживать на стадии обучения в институтах, а каждый перспективный специалист получал своеобразную историю компетенций и проходил через систему ассессмента (оценки). Наибольшее внимание заслуживает опыт Белгорода.

В 2011 году в области появилась общая база управленческих кадров, разбитая на несколько категорий: по уровню перспективности, по возрасту, по компетенциям, по психологическому портрету. Кандидаты, изъявившие желание подниматься по карьерной лестнице, пишут заявление в РУК (резерв управленческих кадров), получают свой «паспорт компетенций» и после очередного отбора попадают в более узкую группу из 200–250 человек при администрации области и 30–40 человек — в муниципальный резерв. Теперь их задача — зарекомендовать себя в сфере проектного управления.

Система проектного управления пронизывает всю вертикаль власти в Белгородской области. Свои проекты (по нескольку в год) есть и у маленьких чиновников, и у вице-премьеров правительства. Они касаются любой сферы жизни — экономики, «социалки», инфраструктуры. Представитель РУК обязан участвовать хотя бы в одном проекте в год либо инициировать свой, то есть подобрать команду, выстроить рабочие контакты и связи. Реализованный проект подразумевает не только денежное вознаграждение, но и имиджевое — продвижение по кадровой лестнице в системе ассессмента.

Тюменская область. Губернаторские чтения zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzgolod4.jpg
Тюменская область. Губернаторские чтения

«Ты должен быть творцом. Какие бы ты книжки ни прочитал, но если вживую жизнь не пощупал, если ты ничего не построил и не создал, то маловероятно, что ты сможешь нормально управлять. Ты в резерве, и тебе надо такие-то компетенции приобрести. Ты их можешь приобрести только через проекты. То есть через социализацию. Элиты выращивают потихонечку, их ведут за руку, их отслеживают. За человеком должен быть виден путь, который он прошел. Не скурвился, не оскотинился. Что за ним есть реальные результаты, реальные победы».

В Калуге пошли схожим путем. Ужали количество участников кадрового резерва, разработали собственную методику ассессмента, через которую прогоняют всех соискателей. Здесь новация в том, что механизм оценки профпригодности завязан на конкретную должность, то есть подбираются обладатели компетенций, обязательных на конкретном рабочем месте. Этим занимается Центр современного образования, который кроме прочего организовывает занятия и тренинги для муниципальных и правительственных служащих.

Все три региона пытаются выстроить вертикаль подготовки кадров, в которой можно выделить три направления работы. Первое — выявление потенциальных чиновников в юном возрасте. Второе — создание местных институтов обучения или повышения квалификации в сфере госуправления. Третье — попытка обтесать будущих управленцев в условиях практической работы «на земле».

Особенно интересен опыт работы с молодежью. В Калуге учащиеся девятых классов имеют шанс попасть в губернаторские группы. Встречаются с главой и министрами, наблюдают за их работой, затем часть попадает в молодежное правительство или молодежный парламент под непосредственный контроль действующих чиновников и депутатов. Отсюда прямая дорога в управленческие команды.

Тюмень же и вовсе пользуется институтами, оставшимися в наследство от СССР. Здесь практически полностью сохранена сеть детских лагерей, подростковых клубов, учреждений дополнительного образования. Далее — студенческое самоуправление, система стажировок для студентов, имеющих специализацию, близкую к госуправлению. И главное — нам удалось пообщаться с видными чиновниками, которые вышли из этой молодежной системы подготовки кадров, то есть доказали личным примером ее эффективность.