Нужно научиться принимать решения на основании цифр

Кажется, что производительность труда — это простая арифметическая операция: делим выпуск на количество занятых, и все. Если это так, то получается, что она зависит в основном от рынка сбыта: если он большой и растущий, то и с производительностью у вас все более или менее в порядке. Однако это не так. Компании как экономические системы — механизмы с положительными обратными связями. Вы можете работать на очень маленьком рынке и все равно иметь высокую производительность труда. И, парадокс, но, если вы будете иметь хорошую производительность, у вас будет расти рынок сбыта. Так что высокая производительность — это надежный рычаг роста вашей компании. Добиться ее — управленческое искусство и огромная работа. Главное, что надо знать: хорошее оборудование не решает задачи. Прежде всего необходимо налаживание бизнес-процессов. Этих бизнес-процессов десятки. Чтобы выстроить приоритеты, надо следовать двум целям: всегда стремиться к качеству и к сокращению времени и ресурсов, которые вы тратите на создание продукта и доставку его клиенту.

Корпорация «Технониколь» — крупнейший производитель строительных материалов в России и ярчайший пример того, как цифровые решения позволяют радикально увеличить производительность труда в компании. Ниже — сокращенное интервью с президентом компании Сергеем Колесниковым.

— Первый вопрос — общего плана. Если компания ставит перед собой цель повысить производительность, то на кого следует равняться — на развитые страны или на развивающиеся?

— Очевидно, что на развитые страны. Там рабочая сила стоит дорого, и это заставляет капитал внимательно относиться к технологиям оптимизации процессов на предприятии. Наша компания в своих технологических инновациях копировала в основном европейские технологии, но иногда американские — там, где в производстве строительных материалов они дальше ушли. Мы копировали их до тех пор, пока не освоили технологию.

— Сколько времени на это ушло?

— Освоение технологии до уровня осознанного использования занимает около трех лет. Чтобы самим улучшать технологию, надо добавить еще три года. То есть только через шесть лет можно самим привносить изменения и отличаться в хорошую сторону от своих учителей.

— Вы начали скупать технологии в 2008 году, после начала кризиса, когда поставили целью радикальный рост производительности?

— Мы начали покупать технологии с 2002 года. Сначала концентрировались только на оборудовании. Но это лишь один аспект управления производительностью. Важны еще построение бизнес-процессов, организация труда, информационных и материальных потоков, их взаимоувязка, организация рабочего места, регламентация.

В литературе по бережливому производству есть шесть подразделов. Я их все назову, потому что хочу, чтобы именно эти шесть инструментов повышения производительности труда вошли в голову читателей на инструментальном уровне.

Первые два — это автоматизация и автономизация, то есть автоматизация с умной логикой, когда машина сама распознает отклонения по качеству. Если машина начин