Электрификация сегодня

Спецвыпуск
Москва, 23.02.2004
«Эксперт Северо-Запад» №7 (164)
"Чтобы информационные технологии работали, в компании нужно наладить личностные коммуникации", - считает президент CIO Collective Стюарт Роббинс

Аббревиатура CIO (chief information officer - директор по информационным технологиям) появилась в России не так давно, быстро стала популярной и сразу (как и понятие "ИТ-стратегия") приобрела на русской почве особый смысл. CIO у нас стали называть всех тех, кто так или иначе связан с техническим управлением компанией: от заместителей генерального директора по техническим вопросам в малых фирмах до руководителей ИТ-отделов крупных предприятий. Приходилось встречать даже системного администратора, работающего на станции техобслуживания, на визитке которого большими буквами и на полном серьезе было гордо написано: CIO. Между тем западный CIO сегодня - это один из топ-менеджеров компании, входящий в совет директоров, принимающий решение о стратегическом развитии бизнеса наравне с остальными ключевыми директорами (будь то директор по финансам или маркетингу). В американской практике в последнее время даже появились случаи, когда CIO получает статус первого вице-президента компании.
Стюарт Роббинс

В 1999 году в США была создана ассоциация CIO Collective, которая объединила директоров по информационным технологиям крупнейших американских корпораций. Сейчас ассоциация насчитывает 75 членов. Штаб-квартира CIO Collective расположена в Окленде, штат Калифорния. CIO Collective - своеобразный консилиум ИТ-директоров, центр взаимопомощи. Любой член CIO Collective может при необходимости обратиться к коллегам и получить консультацию на безвозмездной основе. Среди последних "клиентов" CIO Collective - совет директоров по информационным технологиям при федеральном правительстве (Federal CIO Council), компании Macromedia и Yahoo, Всемирный банк.

Создатель и президент ассоциации Стюарт Роббинс - известный независимый ИТ-консультант. Во время своего недавнего визита в Петербург (в рамках IT Techonology Forum, который состоялся

4 февраля в Петербурге) Стюарт Роббинс дал интервью журналу "Эксперт Северо-Запад" специально для приложения "Технологии и управление".

- Господин Роббинс, понятие CIO - что оно значит в американской практике? Как оно эволюционирует?

- Изначально большинство CIO в крупных компаниях отвечали за вопросы, связанные с компьютерами, сетями, телефонией, базами данных и т.д. Вопросы ИТ на предприятии для совета директоров были слишком мелкими - буквально на уровне сантехники, а ИТ-отделы считались исключительно сервисными. Постепенно некоторые CIO стали ответственными за вопросы бизнеса, включая проблемы клиентов (есть отрасли, где CIO работают даже больше с внешними клиентами, чем с внутренними, например в банковской сфере). Ну и затем, с ростом роли информационных технологий, CIO приобрели нынешний статус.

Важнейший вопрос - полномочия CIO. В каждой отрасли вопрос распределения полномочий по вопросам ИТ реализован по-разному. Понятно, что в тех компаниях, которые сосредоточены на разработках и исследованиях в области высоких технологий, CIO - ключевой топ-менеджер. А в торговых компаниях за CIO только второе слово - после финансового директора.

Сейчас наметилась положительная тенденция: советы директоров компаний начинают все больше обращать внимание на вопросы ИТ. Последние финансовые скандалы и актуализация вопросов, связанных с информационной безопасностью, заставляют советы директоров быть более внимательными ко всем аспектам деятельности корпораций. Естественно, это задевает и ИТ, так как с ними связаны финансовые транзакции и многое другое.

- А что вы понимаете под ИТ-стратегией, разработка и реализация которой - одна из ключевых задач CIO?

- Есть много определений, но главное - понять, что задачи ИТ-стратегии не ограничиваются обеспечением роста бизнеса с помощью создания качественной технической инфраструктуры. Не менее важная задача, которая должна реализовываться параллельно, - поддержка личностных коммуникаций внутри компаний.

Есть менеджеры, которые полагают, что проблема их бизнеса может быть решена с помощью технологий, что технологии - это панацея. Они автоматизируют компанию и уверены, что счастливый миг решения всех проблем наступил. Но в реальности в основе лежат человеческие коммуникации - между компанией и ее клиентами, между сотрудниками компании, между рядовыми сотрудниками и руководящим менеджментом. Технологии - лишь инструмент таких коммуникаций.

Здесь будет уместен такой пример. У одной фирмы были проблемы, связанные с хранением большого объема данных. Накопленной информацией было сложно пользоваться, она была неструктурирована, ее было трудно анализировать и т.д. Мне предстояло разобраться с корпоративной системой обработки информации, которая формировала эту базу данных, и дать совет о ее модернизации или замене. В процессе исследования бизнеса этой компании оказалось, что в ней есть как минимум три группы менеджеров, которые утверждали, что за эти данные отвечают только они. Группа финансовых менеджеров была уверена, что эта база данных - их сфера деятельности. Маркетологи утверждали обратное. При этом каждая из групп не доверяла другой. Так что проблема оказалась не в технологии хранения данных, а в отсутствии доверия внутри компании. И единственной возможностью выйти из этой ситуации была попытка наладить взаимодействие между разными группами и повысить уровень доверия внутри организации.

Другой пример, с которым я сталкивался. Есть компании, которые тратят миллионы долларов на организацию систем управления знаниями (knowledge management system) или систему управления взаимоотношениями с клиентами CRM (Customer Relationship Management). Но системы не работают, не приносят результата. Руководители компании уверены, что купили некачественную систему. А на самом деле проблема лишь в том, что сотрудникам не дают времени для внесения необходимой информации в базу данных систем - этот процесс требует "окна" в общем рабочем графике. Сотрудники доносят проблему до руководства, а оно считает ее незначительной и просто не прислушивается. Иными словами, они купили чашку и не смогли напиться, потому что не наполнили ее водой. При этом говорят: "Какая плохая чашка".

Недавно мне делали операцию. С точки зрения технологии все было замечательно - я видел на экране работу хирургов, которые тут же мне объясняли свои действия. Однако бизнес-процессы, связанные с лечением (все, что касалось подготовки операции, оплаты, страхования и т.д.), в этом медицинском центре оказались сильно запутанными. Я очень переживал и на операцию согласился с тяжелым сердцем. Так и на предприятии: технологии могут быть совершенными, но управление все равно остается дефективным.

- В России большинство крупных предприятий контролируются единым собственником, который и принимает все решения об автоматизации. В Америке акции больших компаний часто "размыты" по рукам множества акционеров. Влияет ли эта ситуация на корпоративные ИТ?

- Есть такая проблема. Часто держатели акций заинтересованы только в одном - в высоких показателях прибыли, а информационные технологии рассматривают исключительно как строку затрат. Это усложняет работу ИТ-директоров. Ведь в большинстве задач, которые они решают, нет видимой практической пользы, которую можно измерить прибылью. Это такой же вопрос, как, например: насколько я стану богаче, если буду есть полезные продукты? Прямой зависимости нет. Я стану здоровее, проживу дольше и заработаю больше денег, но в долгосрочной перспективе. Однако держатели акций сосредоточены на более коротких периодах времени.

Средняя американская компания на вопросы ИТ тратит 4-7% своего бюджета. На мой взгляд, 4% - конечно, слишком мало: этой суммы хватает только на поддержку ИТ-инфраструктуры на предприятии. У меня был знакомый CIO, который располагал 10% бюджета, и успех его компании в области ИТ был очевиден. Но, к сожалению, он потерял свою работу, так как его начальникам казалось, что он тратит слишком много.

- Можете ли вы привести примеры американских компаний, успешно или неэффективно реализовавших ИТ-стратегию? Как вы относитесь к недавним скандалам и судебным искам в США, которые связаны с неуспешно установленными корпоративными системами?

- Последний удачный пример - компания TicketMaster, основной бизнес которой связан с онлайновой продажей билетов, бронированием гостиниц через Интернет и т.д. У них есть специализированный отдел, который постоянно поддерживает стабильность системы. Иногда продажи билетов на некоторые особенно популярные концерты начинаются в 10 утра и заканчиваются через минуту, так как все билеты уже проданы. За это время в режиме он-лайн проходят десятки тысяч транзакций. Такую систему нелегко построить, и ее стабильность критична для успешности бизнеса. Это пример технологической компании, чей бизнес напрямую зависит от эффективности ИТ. Другой хороший пример - Всемирный банк. Ему приходится работать со множеством языков, культур, отвечать за большое количество задач по всему миру. Внутри этой организации все интегрированы в общий процесс, включая ИТ-отдел.

Что касается неудач в области ИТ, то я не хотел бы приводить конкретные примеры. Могу отметить, что некоторые бизнесы остаются успешными, несмотря на провалы в автоматизации, - такое случается благодаря уникальности предлагаемого ими продукта. Но в большинстве случаев неправильно имплементированная технология способна погубить бизнес. Что касается скандалов, то могу сказать, что за время моей работы я столкнулся по меньшей мере с пятью компаниями, которые толком не могли описать, кто является их клиентами. В таких случаях никакая информационная система не поможет.

- Информационные технологии завтрашнего дня - какие они? Изменится ли роль ИТ на предприятии?

- Технологии упрощаются и становятся доступнее. Мой любимый пример - поисковая система Google, которую сейчас можно купить за 40 тыс. долларов в коробке и просто подключить к своей сети. Десять лет назад разработка системы поиска корпоративной информации заняла бы у нас 18 месяцев. А стоимость такого продукта составила бы несколько сот тысяч долларов.

Сейчас трудно поверить, но в XIX веке в больших компаниях были вице-президенты по электрификации. Электричество тогда было одним из самых эффективных способов интенсифицировать производство. Это была новая технология, и за ее развитие в компании должен был кто-то отвечать. Сейчас электрификация фактически свелась к элементарным розеткам и поэтому таких должностей нет. Можно предположить, что и с директорами по ИТ произойдет то же самое, а вместо них появятся новые позиции. Сейчас даже дети знают, как работать с компьютером. Так что информационные технологии, несмотря на их сложность, в будущем станут также доступны для бизнеса, как электричество. Нынешние лидеры в области информационных технологий сохранят свои позиции, но будут заниматься новейшими областями, например биотехнологиями, нанотехнологиями и т.п.

Санкт-Петербург

Новости партнеров

«Эксперт Северо-Запад»
№7 (164) 23 февраля 2004
Инвестиции в Прибалтику
Содержание:
Реклама