На Западе периодом наиболее активного формирования больших многопрофильных промышленных групп стали 1960-е годы. В тот момент один за другим возникали конгломераты - управляемые из единого центра образования, в которые входили не только отдельные компании, но и целые холдинги, действующие в не связанных отраслях. Не случайно в начале 1970-х появилась знаменитая матрица BCG (Boston Consulting Group), выделившая несколько типов фирм - "собаки", "дойные коровы", "звезды" и "знаки вопроса"; она была призвана помочь конгломератам регулировать инвестиционные потоки в своих разросшихся империях. Но затем "стала очевидной проблема управления стоимостью, - отмечает эксперт консалтинговой компании BKG Александр Кузьмичев, - во-первых, малоприбыльные бизнесы в составе холдинга оттягивают на себя силы и нивелируют результаты работы эффективных подразделений. Во-вторых, стоимость бизнеса неизбежно снижает наличие крупного корпоративного центра, который ничего не производит, но группа компаний вынуждена его содержать".

Постепенно мода на диверсификацию начала проходить - этот процесс стал особенно заметным после нефтяного кризиса 1973 года, когда многие многопрофильные холдинги показали свою нежизнеспособность, - "и к данному моменту практически сошла на нет, - утверждает Кузьмичев. - Кроме всего прочего, появилось немало исследований, убедительно доказывающих малую эффективность диверсификации на уровне компании". Нельзя, конечно, сказать, что многопрофильные группы вовсе исчезли: например, японскую экономику контролируют шесть крупных, достаточно диверсифицированных холдингов. Концерн General Electric тоже действует в мало связанных между собой отраслях экономики. Однако, во-первых, он выработал чрезвычайно жесткие критерии отбора активов: в эту структуру могут входить только компании, занимающие первое или второе место на своих рынках. При работе с лидерами риски снижения стоимости бизнеса из-за слабой работы отдельных звеньев значительно снижаются. Во-вторых, одна из признанных ключевых компетенций General Electric - постановка систем эффективного управления, и эту компетенцию корпоративный центр передает компаниям, которые он контролирует. В-третьих, сохранение General Electric и других холдингов стало возможным только благодаря процессам децентрализации управления.

Как подчеркивает представитель BKG, "мир переходит к очень мягким формам управления в группах". Показательный пример таких форм - федеративные компании. В эти структуры может входить достаточно много фирм, объединенных очень небольшим (менее 50 человек) корпоративным центром. По сути, центр не управляет фирмами, а выполняет те работы, которые они ему поручают, например консультирует топ-менеджеров. Типичной федеративной компанией является концерн ABB, состоящий из более чем 1000 бизнес-единиц, действующих почти независимо друг от друга и от корпоративного центра. Близок к этой форме и Royal Dutch/Shell. Таким образом, когда российские инвестиционные группы "смягчают" систему управления, давая подконтрольным компаниям больше свободы, они движутся в русле общемировой тенденции.

Санкт-Петербург