Андрей Подпорин, управляющий консалтинговой компании Kraftek:

- По моему мнению, дефицит персонала порождается не столько отсутствием кадров на рынке, сколько состоянием и поведением самой компании. Например, в компаниях с рыхлой функциональной структурой, где нечетко определены права и обязанности, задачи и ресурсы целого ряда сотрудников и подразделений, проблемы с персоналом неизбежны. И один из основных источников проблем - отсутствие внятной стратегии развития компании и понимания места в ней HR-департамента.

Традиционно считается, что в компетенцию такой службы входят наем персонала, его адаптация, обучение, оценка, мотивация, документооборот и построение корпоративной культуры предприятия. В продвинутых, зрелых компаниях этот список заметно расширяется. Там HR-директор активно участвует в оптимизации структуры компании, ротации сотрудников, введении новых функций и должностей и так далее, другими словами, он реально, а не формально входит в состав топ-менеджеров. У компаний, остановившихся в своем организационном развитии, HR-директор похож на советского начальника отдела кадров, который больше работает с документами, чем с людьми. У такого специалиста все очень просто с функциями - наем, документооборот, грамотное увольнение.

К сожалению, рынком и профессиональным сообществом до сих пор не приняты четкие критерии оценки работы HR- департаментов. Безусловно, к этим подразделениям стоит подходить, как и к любым другим, определяя для них жесткие критерии эффективности. Однако брать в качестве KPI службы персонала коэффициент ROI (показатель возврата инвестиций), к чему нередко стремятся владельцы и руководители бизнеса, неверно. На мой взгляд, целесообразнее применять относительный коэффициент текучести кадров, скорость закрытия вакансий, долю сотрудников, удовлетворенных своей работой, и даже производительность труда. Из комплексных методик применимы пять формул Джека Филипса. В любом случае, без четких критериев департамент персонала объективно будет заинтересован в дефиците кадров: чем он острее, тем больше ценность усилий HR-специалистов.

Наконец, важно определить, какую "породу" людей представляет адекватный HR-директор. На мой взгляд, нельзя подходить к поиску директора по персоналу в компанию так же, как к найму рекрутера в агентство. Рекрутер и HR-менеджер - это разные типы людей. Для рекрутера важно быть психологом и подвижным человеком. HR-менеджер - это прежде всего организатор бизнеса, созидатель эффективных подходов, строитель команды. Главное для HR-менеджера - уметь самому определять базовые компетенции специалистов, которых предстоит найти. Такому менеджеру, если он на своем месте, не нужно объяснять, какими навыками должен обладать, скажем, специалист по организации облигационного займа. Соответственно, хорошим директором по персоналу скорее станет бывший руководитель бизнеса или проекта, а не успешный рекрутер, отставной майор или психолог с кандидатской степенью.