Петербургский рынок консалтинга становится все более перспективным – в целом он растет быстрее российского рынка, развитие которого за последние годы серьезно замедлилось. Но петербургским компаниям не так легко воспользоваться происходящим расширением рынка. В городе активизируются сетевые консультанты, обладающие сильными брендами и, соответственно, завидным преимуществом при работе в высшем ценовом сегменте.

«Причина увеличения предложения со стороны крупнейших игроков российского консалтингового рынка – наличие в Северо-Западном регионе ведущих федеральных представителей бизнеса, требующих профессиональной поддержки самого высокого уровня. Консультант идет за клиентом», – рассуждает директор «БДО Юникон Северо-Запад» Зорина Мыскова. При нарастающей конкуренции со стороны крупных сетевых компаний у местных игроков остается выбор – сосредоточиться на работе в узких отраслевых нишах, обслуживая большое число мелких заказчиков, или вступить в борьбу за крупную рыбу.

Новая целина

По данным рейтингового агентства «ЭкспертРА», рост рынка консалтинговых услуг (без учета аудита) за последнее полугодие 2005-го – первое полугодие 2006 года составил 25% в среднем по России и 45% – на Северо-Западе. Доля Петербурга в общероссийском объеме рынка по денежному обороту компаний постоянно увеличивается и составляет уже 14%. Объяснение такого быстрого развития северо-западного рынка найти несложно – растет инвестиционная привлекательность региона.

Ожидается, что высокая динамика сохранится в ближайшие годы. Только в 2006 году в Петербурге открылись подразделения таких компаний, как «Транснефть», «СИБУР Холдинг», «Трансаэро», «Совкомфлот» и прочих. Активно растет число работающих на Северо-Западе компаний, готовых к переходу на МСФО, размещению акций на иностранных биржах. Расширение присутствия крупных фирм в регионе – благодатная почва для работы консультантов. «Успех определяется не столько числом клиентов, сколько числом заказов от одного клиента и средней стоимостью заказа», – говорит Зорина Мыскова.

В 2006 году на северо-западном рынке шла активная модернизация крупных сетевых игроков, центральные офисы которых находятся в Москве. Происходило расширение бизнеса ранее открытых в Петербурге представительств, передача региональным подразделениям большего объема полномочий.

По словам руководителя отдела по развитию бизнеса Санкт-Петербургского филиала KPMG Татьяны Самохиной, «в последние несколько лет объем продаж наших услуг и численность штата возрастают быстрее, чем в предыдущие годы». Также можно заметить, что консалтинговый бизнес развивается активнее аудиторского (смежная сфера, в которой работают те же игроки), то есть наблюдается своеобразный крен в сторону консалтинга в структуре работы консультационно-аудиторских компаний. Так, компания «Делойт» открыла в Петербурге консалтинговое подразделение, вошедшее в структуру представительства «Делойт» в регионе. Сетевая компания «БДО Юникон» также открыла в регионе новую структуру – филиал компании «БДО Юникон Консалтинг». Этот филиал дополнил петербургский офис «БДО Юникон Северо-Запад», специализирующийся на аудите, позволив сетевому игроку расширить линейку консалтинговых услуг.

Чем щи хлебаем?

Сетевым игрокам несложно добиться успехов на Северо-Западе. Известность бренда – серьезное преимущество, которое локальным игрокам трудно компенсировать более низкими ценами. «Когда речь идет о разработке стратегии компании или о реструктуризации бизнеса, стоимость услуг консультанта вторична, гораздо важнее наличие у него успешных проектов в прошлом», – отмечает директор по консалтингу «Делойт» в Петербурге Елена Ульянова. В крупных корпорациях решения о привлечении консультантов для регионального подразделения зачастую принимаются в Москве. Московские консультанты работают на Северо-Западе в том числе с филиалами крупных московских холдингов, с которыми у них есть связи на уровне головного офиса. «Не имея офиса в Москве, компании очень непросто заслужить доверие больших клиентов. Они знают в основном консультантов, хорошо зарекомендовавших себя на московском рынке», – свидетельствует заместитель директора исследовательско-консультационной фирмы «Альт» Дмитрий Сироткин.

Один из возможных конкурентных ответов со стороны петербургских игроков – их превращение в сетевые структуры с головными офисами в Москве. В разное время московские офисы были открыты петербургскими компаниями «МКД», ИФК «Альт», «Инталев Северо-Запад». Однако эта дорогостоящая стратегия пока не получила распространения среди петербургских консультантов. «Открытие полноценного филиала, а не формального представительства, требует очень больших инвестиций, тем более если речь идет о Москве, где намного дороже наем квалифицированных работников», – говорит генеральный директор консалтингового холдинга «МКД» Юрий Воропаев. К тому же открыть филиал – еще не значит сформировать репутацию на рынке, велик риск не окупить вложения.

Но даже с учетом работы московских филиалов петербургские игроки по известности брендов пока очень далеки от компаний «большой четверки»; отстают они и от ведущих сетевых федеральных компаний. Однако представители петербургского рынка консалтинга предпринимают отдельные попытки внедриться в сегмент высокомаржинальных заказов. Например, компания «Инталев» открыла в Петербурге новую консультационную фирму взамен офиса, основанного еще в 1996 году. По сути, компания провела репозиционирование с целью привлечения нового круга клиентов. «Мы привлекаем сотрудников, что позволит предложить качественно новые услуги, основанные на понимании местной специфики ведения бизнеса», – поясняет директор «Инталев Северо-Запад» Сергей Гладин. И тем не менее сегмент крупных клиентов до сих пор осваивается в основном международными и федеральными консультантами.

Тяжелый хлеб

Казалось бы, в Северной столице достаточно локального бизнеса и петербургские консультанты могут безбедно существовать, даже не глядя в сторону крупных корпораций. Однако есть проблема: работать с местными компаниями становится очень сложно. «Основная масса значимых петербургских клиентов – это производственные компании, сотрудничать с которыми весьма непросто: у них намного меньше опыт работы с консультантами и они не так расположены к сотрудничеству, как компании федерального уровня, – рассказывает Воропаев. – Часть из них отказываются от услуг консультантов после неудачного опыта, часть – ужесточают требования по мере развития своего бизнеса».

Консультанты отмечают закрытость петербургских клиентов, неготовность допускать консультантов к внутрикорпоративной информации. Согласно исследованию компании DSS Consulting, сегодня услугами консультантов пользуются не более половины предприятий региона и существенного увеличения этой доли со временем не происходит. Чтобы сохранять конкурентоспособность, петербургским консультантам приходится доказывать свою состоятельность намного более тщательно, чем филиалам международных компаний. Это объясняет различия в стратегиях продвижения, которых придерживаются две основные категории игроков.

«Стратегии крупных сетевых компаний и небольших консультационных фирм не могут быть одинаковыми. Различие опыта, методологической и образовательной базы, ресурсов на их расширение и модернизацию неизбежно ведет к различиям в регламентах, ценах и качестве», – считает Зорина Мыскова. Действительно, местные консультанты активно пытаются формировать спрос, завязывают контакты на презентациях, тематических конференциях, сотрудничают со СМИ, используют прямой маркетинг, сами предлагают свои услуги. Филиалы западных фирм действуют более пассивно, зачастую получая заказы из московского офиса. Их работа в основном сводится к отсеву случайных заказов (с плохо сформулированными требованиями) и собственно обслуживанию клиентов.

Двусмысленный сегмент

Чтобы не вести изматывающую борьбу, часть игроков северо-западного рынка изначально отказались от притязаний на лидерские позиции и закрепились в узкоотраслевых сегментах. «Обострение конкуренции приводит к тому, что мелкие и средние консалтинговые компании интегрируются, выходят в новые отраслевые сегменты и увеличивают затраты на продвижение новых видов услуг», – считает Елена Ульянова. Но подобных сегментов, слишком специальных для больших консалтинговых компаний, не так много.

Редкий пример – консалтинг в области информационных технологий, который подразумевает стандартизированную работу консультантов и поэтому не требует от фирм привлечения слишком дорогостоящих кадров. Минус состоит в том, что необходимый поток клиентов можно обеспечить только за счет работы со средними и малыми компаниями. Крупные клиенты даже программы автоматизации предпочитают устанавливать с помощью консультантов с громким именем. На еще одну проблему указывает Юрий Воропаев. По его словам, «в ИT-консалтинге в среднем около половины суммы сделки составляет стоимость прав на использование программного обеспечения. Поэтому хотя денежный оборот в этом сегменте впечатляет, он не говорит о высокой прибыли, получаемой консультантами».

Тем не менее ИT-консалтинг сейчас перспективен. По словам менеджера по аналитике компании DSS Consulting Екатерины Григорьевой, петербургский рынок систем бюджетирования в 2006 году вырос на 40%. Но трудно сказать, как долго продлится такой рост, ведь в какой-то момент произойдет насыщение рынка передовыми технологиями. И тогда части игроков придется либо уходить из ИT-сегмента в новый активно растущий узкоотраслевой сегмент, либо с опозданием начинать попытки завоевания крупных клиентов, предъявляющих спрос на консалтинговые услуги широкого профиля.

О главном критерии

Петербургские компании, те, что хотят остаться в универсальном консалтинге и привлекать хороших клиентов, ищут способы доказать рынку свою высокую квалификацию, дифференцироваться от непрофессиональных игроков, которых пока множество. Один из способов, позволяющих это доказать – участие в тендерах, – в последние годы набирает популярность. «Мы участвовали во многих тендерах. Это жесткие процедуры отбора; бывает, что они длятся месяцами. Однако этот не совсем приятный путь – реальный способ привлечь заказчиков, рекомендации которых впоследствии позитивно скажутся на имидже консультанта», – говорит Дмитрий Сироткин.

Дефицит критериев оценки качества – пожалуй, главное на сегодня препятствие для развития рынка. Известны случаи, когда потенциальные заказчики не доверяют никому из игроков страновых рынков и обращаются напрямую в лондонские штаб-квартиры или же предпочитают открывать собственные аналитические департаменты, вместо того чтобы привлекать консультантов. Поэтому заботиться о репутации жизненно необходимо не только местным консультантам, но и представителям сетевых консалтинговых компаний. Бренд – огромное подспорье, но не панацея.

Чем большее распространение получит практика тендеров, тем больше шансов на успех у ведущих петербургских консалтинговых фирм. По крайней мере это равная борьба, в которой соревнуются не столько имена, сколько умения. Конкурировать с сильными брендами можно, но лишь при постоянном росте качества услуг и наработанном «послужном списке». Пожалуй, главный критерий качества – наличие ярких проектов, выводящих бизнес на новый уровень, о которых будут говорить в деловом сообществе. Части игроков предстоит преодолеть недоверие самых взыскательных клиентов. Пространство для развития других участников рынка будет постепенно сжиматься.

Санкт-Петербург