Во второй половине 2009 года аудиторская компания КПМГ провела исследование и анализ финансовых и операционных результатов деятельности, а также ключевых факторов успеха компаний – производителей промышленной и потребительской продукции в условиях экономического кризиса. В исследовании приняли участие более ста компаний-респондентов из десяти стран бывшего соцлагеря в Центральной и Восточной Европе (ЦВЕ), а также из Северо-Западного региона России. Такой выбор стран-участниц не случаен: интересно было провести анализ деятельности предприятий, работающих в более или менее похожих экономических и географических условиях. Респонденты представляли в основном химическую и автомобильную промышленность, электроэнергетику, промышленные рынки, а также производство потребительских товаров.

Три основных критерия исследования – рост, рентабельность и производительность труда. Какие же изменения произошли в результатах деятельности компаний в 2009 году по сравнению с предыдущими, более привлекательными с точки зрения роста бизнеса периодами?

Трамплин для прыжка

Несмотря на то что кризис начался еще в 2008 году, на результаты деятельности предприятий он не оказал столь мощного влияния, как в 2009-м. По общим оценкам респондентов, в 2008 году средние темпы роста продаж превысили 10%, в 2009-м наблюдались темпы роста ниже 5%. Фактически менее 25% участников нашего исследования указали текущие темпы роста на уровне более 5%. Прогнозы еще менее оптимистичны: более 80% респондентов полагают, что рост продаж в последующие три года вряд ли превысит 10%. Для сравнения: согласно предыдущему исследованию, компании, как правило, планировали увеличение продаж в размере 15-20%.

Интересно отметить, что если выделить показатели за 2009 год по Северо-Западу, то, несмотря на низкие ожидания 20% респондентов (менее чем 5-процентное увеличение продаж в ближайшие три года), более 50% опрошенных ожидают роста в диапазоне 10-20%. Очевидно, что российские предприятия более оптимистично настроены и выше оценивают положительное влияние антикризисных мер на будущее развитие компаний. Многие рассматривают кризис как трамплин для прыжка – возможность перестроить бизнес с использованием последних инноваций и не только выжить, но и процветать.

Анализируя данные роста выручки и производительности по странам, можно увидеть, что Румыния и Россия продемонстрировали более высокие результаты, чем Чехия и Польша, что любопытно, если учитывать, что макроэкономические показатели последней группы стран выше. При более детальном рассмотрении оказывается, что многие российские и румынские компании, участвовавшие в опросе, созданы относительно недавно и только набирают обороты, в то время как практически все или большинство чешских и польских предприятий давно присутствуют на рынке и уже прошли этап быстрого роста в своем развитии. Таким образом, цифры демонстрируют, что Россия и Румыния – все еще развивающиеся страны, в то время как Чехия и Польша достигли определенной зрелости.

Баллы в плюсе

Анализируя рост в различных отраслях, интересно отметить, что секторы промышленности, в которых ключевым фактором является потребительский спрос, такие как автомобилестроение, электроника и производство товаров массового потребления, демонстрируют более низкие показатели, чем промышленно ориентированные секторы. Это очевидная реакция на резкое падение спроса по мере ухудшения экономической ситуации в конце 2008 года, а также на внезапное сокращение потребительского кредитования на фоне увеличения процентных ставок.

Если говорить о рентабельности, то, согласно результатам аналогичного исследования, проводившегося КПМГ в странах ЦВЕ в 2005 году, чуть более 5% компаний были убыточными, в то время как в 2008 году об этом заявили уже 20%. В то же время в исследовании 2008 года также фигурирует и более высокий процент прибыльных предприятий по сравнению с 2005-м: свыше 20% указывают на прибыль более 15% до налогообложения. Для сравнения: в предыдущем исследовании такие результаты указали менее 15% компаний. В этом году около 30% респондентов Северо-Западного региона сообщили об убыточности, однако в ближайшие три года треть компаний-производителей ожидают роста рентабельности выше 15%, а около 70% – от 10 до 20%.

Производительность, определяемая как выручка в расчете на одного работника, – важный фактор, обусловливающий финансовые показатели производителей в ЦВЕ. Это связано с тем, что, хотя низкая оплата труда и повышает конкурентоспособность государств с дешевой рабочей силой по сравнению со странами с более развитой экономикой, низкая производительность может во многих случаях нивелировать это преимущество. В целом производительность в странах-респондентах находится на достаточно высоком уровне, что, безусловно, объясняется продолжающимся притоком инвестиций в проекты, начинающиеся с нуля, в ходе реализации которых эффективность повышается за счет использования новейшей технической базы.

В некоторой степени уровень производительности согласуется с макроэкономической стабильностью и развитием экономики в целом. Так, Чехия и Польша набрали очень большое количество баллов, а Румыния и страны Балтии тяготеют к нижнему пределу шкалы. Очень хорошие результаты продемонстрировала Россия, в то время как показатели Словакии относительно низки.

Если анализировать данные по отраслям, то наиболее высокая производительность – в химической промышленности и других перерабатывающих отраслях, поскольку решающим фактором для них являются основные средства, а не человеческие ресурсы. В автомобильной же отрасли ситуация обратная – большая часть игроков рынка использует сборочное производство, в котором велика доля ручного труда.

Несмотря на то что экономический кризис по-разному отразился на бизнесе компаний, работающих в различных странах и отраслях промышленности, список первоочередных антикризисных мер, а также стратегия выживания и дальнейшего роста во многом схожи.

Задави конкурента

В условиях экономического кризиса главным приоритетом для обеспечения стабильного роста для производителей, принимавших участие в исследовании, стали клиенты. Почти 50% (в Северо-Западном регионе – 60%) респондентов выделяют три основные задачи обеспечения стабильного роста: увеличение доли рынка, удержание существующих и завоевание новых клиентов. От 30 до 40% компаний отметили в качестве своих самых значимых приоритетов разработку стратегии и вывод на рынок новых продуктов. Сокращение издержек как средство обеспечения дальнейшего роста является первостепенной задачей для 20% респондентов.

Один из вариантов увеличения доли рынка – захват доли рынка, занимаемой конкурентами. Для достижения этой цели существует ряд способов, каждый из которых имеет как преимущества, так и недостатки. Компании многих отраслей, например авиаперевозок и автопромышленности, предоставляют покупателям скидки на свои услуги и продукцию, однако этот подход эффективен скорее в краткосрочной перспективе. В долгосрочной же перспективе более успешными, как правило, оказываются те, кто снижает цены посредством экономии на затратах.

Потенциальные способы достижения роста и контроля над затратами – повышение скорости и гибкости рабочих процессов, а также увеличение количества инноваций. Поиск возможностей повышения качества сервиса может помочь дифференцировать продукцию производителя и завоевать новых клиентов.

Для компаний Северо-Запада вопрос реструктуризации стоит более остро, чем для производителей стран ЦВЕ. Более половины респондентов нашего региона отметили реструктуризацию как первый и второй по важности стратегический приоритет. Это означает, что российские компании все еще находятся в поисках оптимальных схем ведения бизнеса, тогда как европейские в основной массе уже завершили этот процесс.

Участники опроса, как из ЦВЕ, так и из Северо-Западного региона РФ, уделяли больше внимания сокращению издержек (почти 50% респондентов указали, что это самая важная операционная инициатива, проводимая в их компании в настоящее время), нежели увеличению выручки (в качестве самой приоритетной в отношении операционной деятельности эту инициативу обозначили около 30% предприятий). Улучшение качества обслуживания потребителей, процессы, связанные с модернизацией, оптимизация времени, требуемого для реализации заказа, оптимизация оборотного капитала и улучшение качества продукции упоминались гораздо реже – всего лишь от 5 до 20% компаний обозначили эти задачи в качестве основных приоритетов. А внедрение этих инициатив может привести к существенным улучшениям таких показателей, как увеличение оборотного капитала, повышение эффективности производства, рост доли рынка.

Основными методами сокращения издержек названы в первую очередь снижение расходов на сырье и материалы, накладных расходов и затрат на персонал, изменение условий закупок, пересмотр бизнес-процессов с целью обеспечения их эффективности.

Вновь к планированию

Несмотря на то что организации, как правило, обладают существенным опытом проведения проектов по снижению затрат, результаты этих мероприятий могут оказаться ниже, чем фактический объем усилий, затраченных на их внедрение. Подтверждением этому служат достаточно высокие накладные расходы на внедрение, а также то, что компании уделяют мало внимания таким способам снижения затрат, как обеспечение качества, консолидация проектов и система контроля за недобросовестными действиями и процессами администрирования.

С другой стороны, хотя затраты на сырье и материалы, по-видимому, одна из наиболее важных потенциальных областей для снижения затрат, выстраивание отношений с поставщиками может оказаться сложной задачей, в особенности для местных и региональных игроков. Например, обращение к поставщикам с просьбой снизить цены может оказаться результативным лишь в краткосрочной перспективе, в то время как в долгосрочной перспективе это зачастую может привести к снижению качества закупаемой продукции и, как следствие, увеличению затрат.

В настоящее время компании постепенно отходят от методов антикризисного управления и начинают строить планы на будущее. В конечном итоге это означает очередные перемены. Игроки рынка пытаются сконцентрировать усилия на удовлетворении потребителей, но возврат к безудержному росту былых дней представляется для них сложной задачей. Ее решение, как ни парадоксально, может лежать в пересмотре внутренней организационной структуры предприятия. При анализе потенциальных изменений в своей деятельности многим, несомненно, придется отказаться от некоторых комфортных для них условий ведения бизнеса. Однако решительные и удачливые компании энергично и быстро отреагируют на меняющуюся расстановку сил в обновленной среде и захватят новую нишу или рыночный сегмент, что, возможно, позволит им господствовать на рынке долгие годы. 

Санкт-Петербург