Кухня хорошей хозяйки

Русский бизнес
Москва, 03.10.2011
«Эксперт Сибирь» №39 (304)
Увеличение производительности труда не требует значительных инвестиций, а рабочие сами знают, как ликвидировать большинство потерь на производстве, считает американский эксперт по корпоративному управлению Майкл Вэйдер

Зарубежные технологии совершенствования процессов производства — тема одновременно и притягательная, и спорная для российских предприятий. «Бережливое производство» — одна из основ так называемого «японского экономического чуда», свое начало ведет от заводов Генри Форда в США и предприятий Toyota в Японии, сегодня, по оценкам специалистов, позволяет существенно увеличить производительность труда и снизить потребность в инвестициях. «Я тупой американец, чему я могу их научить?» — скептически заметил в одном из интервью президент консалтинговой компании Lean Plus (США) Майкл Вэйдер, комментируя отказ АвтоВАЗа от его услуг. В сентябре один из ведущих мировых экспертов по «бережливому производству» побывал в Новосибирске, где провел тренинги для топ-менеджеров «Сибирской энергетической компании», Сибирского банка Сбербанка РФ, ТГК-11, а также ответил на вопросы нашего журнала.

 — Майкл, в чем суть продвигаемой вами технологии «бережливого производства»?

— Основной акцент делается на двух вещах. Первая — ликвидация потерь, присутствующих в каждом рабочем процессе. Вторая — увеличение степени гибкости всех процессов на производстве, чтобы при помощи них можно было удовлетворять разные виды спроса. Мы рассматриваем такие потери как излишние перемещения, потери перепроизводства, потери от излишних запасов, слишком большого количества дефектов. Мы определяем потери и в дальнейшем стараемся определить, как их устранить. Некоторые мои коллеги, работающие в России, все усложняют, дают всему сложные названия. Я привожу примеры из жизни, например, кухню хорошей хозяйки — там всегда все на месте и никогда не заканчиваются необходимые для работы ресурсы. Кухня, кстати, один из самых удачных примеров «бережливого производства».

— Как вы оцените состояние таких «кухонь» на российских предприятиях? Они вообще заинтересованы в подобных практиках?

— На самом деле, новые здесь только термины. Еще в 1925 году в Советском Союзе была написана книга о том, что сегодня принято называть «бережливым производством». Авторы писали, что нужно уделять внимание рабочим, обеспечивать их хорошим инструментом, поддерживать эргономику рабочего места. Правда, в итоге их бросили в тюрьму, а затем расстреляли. А в это время в Америке по той же схеме начал работать Генри Форд, применять эти принципы на своих заводах. Наконец, после войны к этому обратились японцы. Ведь причина японского экономического чуда — как раз высокая дисциплинированность рабочих, до войны ничего подобного там не было. А в России сегодня рабочие дисциплинированны? Очевидно, нет. С этой проблемой на предприятиях сталкиваются постоянно, и с ней нужно бороться. Но не силой — с рабочими нужно разговаривать, чтобы они поняли, что в их силах усовершенствовать процессы производства.

Кстати, после Японии эта идея вновь вернулась в США примерно в 80-е годы прошлого века. Теперь она находит своих сторонников и в России. Я привез сюда идею «бережливого производства» в 2002 году. Но нужно понимать, что если история сложилась бы несколько иначе, мы бы сейчас изучали не японскую, а российскую производственную систему. Но случилось так, как случилось, и поэтому учиться приходится именно вам. Сегодня я работаю здесь с крупными и мелкими компаниями и вот что могу сказать. Обычно в более крупных компаниях больше потерь. Потому что они либо до сих пор находятся в государственной собственности, либо были таковыми до недавнего времени. С другой стороны, частные компании имеют меньше потерь, поскольку следят за прибыль­ностью производства. В государственных компаниях такого, увы, пока нет. В большинстве сохраняется старый, еще с советских времен стиль менеджмента. Зная это, не приходится удивляться тому, что Россия занимает далеко не самое лучшее место в мире по эффективности труда.

— Какие российские компании вы могли бы выделить как наиболее продвинутые?

— Знаете, когда я пришел на эту ТЭЦ (беседа, как и семинар для компаний, проходила на площадке Новосибирской ТЭЦ-5, принадлежащей компании «СибЭКО». — Ред.), меня удивило, что в цехах очень чисто. Но могло быть еще чище: пол здесь моют, но потолок все такой же грязный. И как только рабочему будет нужно выполнить задание, у него резко падает мотивация, ведь трудиться нужно в грязном помещении. Некоторые компании в России это понимают. Например, сейчас я работаю с Октябрьской железной дорогой (филиал ОАО «РЖД». — Ред.), там функционирует система предложений. В этом году в этой компании будет утверждено их более двух тысяч от рабочих — это реализованные проекты, которые позволят сэкономить миллионы рублей. В следующем году мы запускаем подобную программу в ТГК-1 в Санкт-Петербурге. Я недавно вел там занятия с группой из 40 руководителей высшего звена, а в этом году поеду снова, чтобы провести программу обучения на более высоком уровне. Мой метод в том, чтобы научить их делать это самостоятельно. Как говорится, не рыбу дать, а удочку.

Среди крупных компаний есть случаи успешного применения технологи «бережливого производства» — например, «Газпром», Сбербанк, корпорация «Иркут». Хорошо применяют этот метод и небольшие предприятия. Можно выделить, к примеру, компанию «Гранд Гифт», которая занимается подарочной упаковкой, завод компании «Орифлейм» в Подмосковье, лакокрасочную компанию «Тиккурила». Вообще, это может быть применимо в любой организации. Уверен, если заглянуть в ваш офис, то там можно найти производственные потери, и вы сами можете сказать, как их устранить.

— Вы говорите о том, что рабочий сам может назвать факторы, мешающие эффективному производству, и предложить решения. Но как мотивировать его к этому?

— Как ни крути, рабочие знают процесс лучше менеджеров. Вторые уже не работают в цехе, может быть, и вовсе никогда там не работали. У них нет опыта, например, промышленной сварки. Так как же они могут эффективно управлять людьми, которые этим занимаются, не общаясь с ними? Поэтому менеджеры должны спуститься в цех, поговорить с рабочими, выяснить их проблемы. Иногда рабочие говорят, что у них нет мыслей о том, как улучшить производительность труда. Тогда я спрашиваю, как ее ухудшить, и уточняю — может быть, что-то из перечисленного они уже применяют, и это можно изменить.

А вопросы мотивации решаются просто: у вас есть работа, вы получаете зарплату. Заинтересуетесь ли вы, если за те же деньги будете прикладывать меньше усилий? Несомненно! Не обязательно платить рабочему больше, на первом этапе достаточно просто избавиться от излишних трудозатрат. Например, специалисты все время ходят на совещания. Зачем? Ведь половину времени они там просто сидят, молчат и ничего не делают. Идти на совещания стоит только тогда, когда вам есть что сказать. Или, к примеру, вы пользуетесь степлером и кладете его на одно и то же место. А однажды его взял ваш коллега и не положил на место. В итоге вы потеряете уйму времени, бродя по офису в его поисках. Хотя можно завести одно место для всех принадлежностей и сообщить об этом сотрудникам офиса.

Ликвидировать многие потери на производстве просто. Но работники должны сами говорить об этом. У вас же пока присутствует фактор страха перед начальством, который необходимо ликвидировать. А для этого директор должен спускаться в цех и разговаривать с рабочими.

— Существует и вторая сторона — руководство компании. Как мотивировать на изменения его?

— Мне нечего терять, я могу быть с ними искренним. Я приезжаю, говорю директорам, как у них все плохо, и уезжаю. Если они хотят меня после этого пригласить снова — пожалуйста. По­этому обычно я беру за рукав генерального директора, и мы проводим с ним «выход в гембо». «Гембо» — это японский термин, означающий место работы. Я говорю: «Видишь — вон там валяются рубли, и вон там тоже. Они лежат прямо на полу, а должны быть у тебя в кармане». И тогда директора начинают интересоваться. Кроме того, я задаю вопрос о том, что лично им принесет применение методики «бережливого производства». Например, директор этой компании («СибЭКО». — Ред.) ответил мне, что это принесет радость акционерам и рабочим. Но вопрос-то стоял не так — я интересовался именно его выгодой. После этого он сказал, что ему нужно подумать — так перед ним проблему никто не ставил.

Кроме того, руководителю нужно адекватно воспринимать происходящее. Поясню. Вот сейчас на семинаре у меня один из участников представляет успешную компанию. Они стали внедрять метод «бережливого производства», а сейчас жалуются, что у них проблема — они не успевают обрабатывать поступающие предложения. Но вопрос в другом — сколько денег экономят ему эти предложения? Порядка ста миллионов. А нанять три-четыре человека специально для обработки этих предложений стоит, например, миллион в год. Так почему бы не использовать часть сэкономленных средств на дальнейшее развитие программы. Нужно вытащить голову из песка и понять, что это возможность, а не проблема. И не говорите, что у вас нет времени на это. Каждое ожидающее предложение — это нереализованная прибыль.

У меня вообще есть мечта. Я бы хотел, чтобы генеральный директор компании однажды проснулся и сделал то, что пару месяцев назад сделал я. Мы тогда спустились в цех одной генерирующей компании. Я подошел к рабочему, положил ему руку на плечо и сказал: «Я дедушка Мороз. А сейчас январь 2012 года, какой подарок принести тебе для цеха?» И тот без колебания ответил, что ему нужна новая гидравлическая тележка. Потому что сейчас грузы вручную возят трое рабочих. Рядом со мной тогда стоял генеральный директор, и сейчас у рабочего есть такая тележка.

— Не секрет, что главная причина скепсиса относительно этой и других подобных методик — возврат вложенных инвестиций. Каков средний эффект от того, о чем вы говорите?

— Возврат по инвестициям составляет пять к одному и даже десять к одному в первый же год. То есть на рубль вложений компания получает до десяти рублей экономии. Названия компании я упоминать не могу, это закрытая информация, но в ней 500 сотрудников, а главный офис находится в Санкт-Петербурге. В течение двух лет они вложили в программу восемь миллионов рублей и сократили ежегодную стоимость всех операций на 40 миллионов. Я думаю, это хорошая инвестиция.

Причем каждая страна по данному параметру имеет свою специ­фику. Меня часто просят сравнить ситуацию в России с той же Америкой. Но я задаю встречный вопрос: «Посмотрите в окно, вы видите там Америку? Так зачем спрашивать про нее?» Нужно сконцентрироваться на России, она имеет свои особенности менедж­мента. И так в каждой стране.

— За те годы, которые вы работаете в России, можете ли отметить положительную динамику развития системы менеджмента в отечественных компаниях?

— Проблема в том, что люди в России долгое время старались попросту выжить, это продолжалось около двадцати лет. Только в последние годы жить стало легче, сейчас появляются новые возможности для развития. Но если мы будем использовать старое мышление, ничего не изменится. Нужно думать по-новому. Если помните, когда Чарльз Дарвин разрабатывал теорию эволюции, он отметил, что выживает не сильнейший, и не умнейший, а тот, кто готов меняться. Вот черепахи, к примеру, живут на земле уже многие тысячи лет, потому что они умеют адаптироваться. Вывод прост — нам всем нужно меняться, иначе мы попросту не выживем.           

У партнеров

    Реклама