Поглощение по любви

Русский бизнес
Москва, 26.11.2007
«Эксперт Юг» №4 (4)
Венгры оценили умение Донского народного банка (ДНБ) строить бизнес в глубинке — и купили 100% уставного капитала банка по рекордной цене

В ноябре ДНБ стал дочерним банком крупнейшей в Восточной и Центральной Европе финансовой группы OTP Bank Plc, продав ей стопроцентную долю уставного капитала за 40,95 млн долларов. Банковское сообщество высоко оценивает сделку. Коэффициент «цена—капитал» у ДНБ равен 3,4, то есть банк оценён заметно выше среднего — в Южном округе ещё не покупали региональных банков с коэффициентом больше 2. Между тем, OTP Bank получил возможность продавать свои продукты через вторую по величине филиальную сеть частного банка в ЮФО, состоящую из 45 филиалов и 9 допофисов. В сделке участвовали три стороны — ДНБ, OTP Bank Plc и ОАО «Инвестсбербанк», являющееся членом финансовой группы ОТР в России. Руководители этих трёх структур ответили на вопросы «Эксперта ЮГ».

— Как вы начинали искать и как нашли друг друга? Почему был выбран именно ДНБ?

Ласло Чука, заместитель председателя правления OTP Bank:

— Первое, на что смотрит наш банк при выборе объекта для покупки — инвестиционная привлекательность и потенциал региона, а ваш регион развивается очень быстро. Из банков отбираем те, с которыми у нас совпадают формат и стратегия, т. е. в нашем случае — розничные банки. Ищем банки с готовой филиальной сетью и клиентурой. Дальше встречаемся с владельцами и руководством, и если они в принципе готовы продать свой бизнес, начинаются очень долгие переговоры. Затем следует оценка банка с привлечением аудиторских и юридических компаний. Причём оцениваются не только финансовая составляющая, но и репутация, качество и стиль менеджмента в соответствии с нашей концепцией, профессионализм сотрудников, открытость и прозрачность бизнеса, потенциал роста. Что касается ДНБ — первое и самое главное, что он является розничным банком. Второе — высокопрофессиональные сотрудники. Они отлично понимают, как бизнес строится в России. В-третьих, ДНБ работает в нашем сегменте. По нашему мнению, у этого банка большое будущее. И с помощью средств OTP он получит новый импульс и расширенные возможности развития. Нам удалось купить банк, который полностью соответствует нашим планам по присутствию в Южном регионе. В пользу этого выбора говорят и широкая филиальная сеть, хорошее покрытие региона, и совпадение наших и их стратегических планов, видения, как должен дальше развиваться банк.

Алексей Коровин, президент Инвестсбербанка:

— Могу добавить, что мы создали этот союз по любви. Но браку предшествовала очень кропотливая работа. Безусловно, на выбор наших акционеров повлияли факт проведения Олимпиады в Сочи и те темпы развития региона, которые этим обусловлены. Кроме того, при том, что бизнес, который есть у ДНБ, отлично вписывается в общую концепцию, у нас нет конкурирующих продуктов. Поэтому мы сумеем найти массу точек синергии, когда клиенты ДНБ смогут покупать наши продукты, а наши клиенты — продукты ДНБ.

— Почему ДНБ, находящийся в стадии активного роста, решил продать долю иностранцам?

Леонид Шафиров, председатель правления ДНБ:

— Мы могли бы работать и дальше самостоятельно в своём формате, но за счёт чего? За счёт зарплат ниже рыночных у сотрудников и ценой неимоверных усилий. Сейчас мы понимаем, что перед вступлением России в ВТО мы не должны дожидаться, пока российский бизнес станет частью мирового, а должны пойти этим путём немного раньше, чем страна.

Переговоры велись не только с ОТР, но и с инвестиционными фондами, которые планировали приобрести у банка миноритарный пакет вплоть до блокирующего. Но эти фонды не дают доступа к длинным и дешёвым ресурсам, поэтому у банка нет возможности измениться принципиально. Кроме того, инвестфонды покупают доли банков вовсе не с целью развивать банковский бизнес. У них одна задача — найти стратега, которому и продать свою долю подороже. Потом, при сегодняшнем капитале ДНБ, цена блокирующего пакета акций — это сумма, которую мы легко можем привлечь и в качестве кредита. Поэтому мы от предложений инвестиционных фондов отказались.

Были предложения от крупных олигархических структур, однажды даже предлагали сумму большую, чем та, которую мы получили от ОТР. Но мы решили, что если владельцем банка станет крупный промышленно-торгово-производственный холдинг, нам придётся играть по их правилам, то есть предоставлять банковские кредиты материнской структуре, и средства населения будут зависеть от благополучия этой структуры, а мы не сможем препятствовать дополнительным рискам, по сути — рискам этой структуры.

Цена сделки с ОТР — это результат оценки, которая была проведена в течение полугода. Она очень высока, плюс мы получаем ту долю участия в развитии бизнеса, в разработке новых конкурентоспособных продуктов, которую искали. Теперь попытаемся исключить те недостатки, которые есть у продуктов ДНБ. Они обусловлены были именно тем, что у нас не было доступа к ресурсам, которые бы позволяли разрабатывать продукты без повышения собственных рисков и рисков наших вкладчиков.

— Иностранные банки часто внедряют в дочерние структуры свои стандарты ведения бизнеса, работы с клиентами, оценки рисков и т. д., без учёта специфики региона. Есть даже мнение, что при смене собственника происходит отток клиентов. Как будут развиваться взаимоотношения в вашем случае?

Алексей Коровин: — Есть разные стратегии работы иностранных банков в России. Одна из них — купить банк с готовой сетью, с хорошей базой клиентов и жёстко и достаточно формально внедрять свои стандарты. Пример «Райффайзенбанка» и «Импэкс­банка» показал, что это чревато оттоком лояльных клиентов и уходом менеджеров (Алексей Коровин — бывший топ-менеджер «Импэксбанка», ушёл оттуда после превращения «Импэксбанка» в «Райффайзенбанк». — «Эксперт ЮГ»). Есть банки, которые покупают «пустую» сеть и с помощью своих западных стандартов пытаются привлекать клиентуру. У ОТР стратегия другая. В какой-то момент ему в Венгрии просто стало тесно, и банк начал развиваться, активно делая покупки за рубежом. В Сербии — три банка, которые были успешно объединены, в Болгарии — крупнейший банк с сетью около 400 офисов. ОТР — это банк, который наработал очень хороший инструментарий для плавной, мягкой интеграции с безусловным учётом местной специфики.

Леонид Шафиров: — Региональную специфику обязательно надо учитывать и для того, чтобы снизить риски, и для того, чтобы предложить конкурентоспособный продукт. Лучше продавать много продуктов, хороших и разных, нежели жёстко насаждать свои стандарты. При одной из встреч Ласло Чука спросил у меня, как мы оцениваем платёжеспособность заёмщика, долго и внимательно слушал ответ. А потом сразу предложил разрабатывать продукты вместе. Одно из условий соглашения — останется весь менеджмент банка. Это тоже дополнительная гарантия, что сохранятся наши наработки и стиль в работе с клиентами. Для нас было очень важно, что ОТР имеет большой опыт работы на развивающихся рынках. Не в стабильной и насыщенной Западной Европе или в Америке, а именно в странах бывшего соцлагеря. Это банк, который знает, как работать на Украине, в Болгарии, Черногории, Сербии. Они говорят по-русски, если не говорят, то понимают. Они очень контактны. У меня есть номер мобильного телефона первого председателя правления. Для нас очень важны личные контакты, которые строятся не через бюрократическую цепочку.

Ласло Чука: — Когда большая компания — американская или транснациональная — собирается входить на рынки других стран, то их такие понятия, как «местная региональная специфика» , не интересуют. Они разглядывают карту, анализируют экономическое состояние и рассматривают огромные территории просто как географический объект, привлекательный для размещения денег. Они смотрят сверху, а мы — снизу. Я сам разговаривал с нашими специалистами по оценке рисков, по скорингу в Будапеште. Спрашивал их: как в России оценивать людей, которые будут брать ипотеку? Какие вопросы задавать? Что принимать во внимание? Какие баллы ставить? Ответ на все вопросы был один: мы не знаем, придумайте сами что-то или найдите там тех, кто знает. Мы так и сделали. Спрашивать же, будет ли ОТР продолжать стратегию ДНБ, всё равно, что спрашивать, будет ли ваш Сбербанк продолжать работать с населением. Ведь мы тоже выросли из структуры, аналогичной вашему Сбербанку, только венгерской и болгарской.

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №4 (4) 26 ноября 2007
    Виноделие
    Содержание:
    Надо собраться

    Чтобы воплотить в жизнь как минимум двойной потенциал роста, в ближайшие пять-семь лет виноделам Южного округа надо решить три задачи: увеличить площади виноградников, технически перевооружить заводы и грамотно выстроить маркетинговые коммуникации

    Реклама