Старший по кукурузе

Русский бизнес
Москва, 30.05.2011
«Эксперт Юг» №20-21 (160)
Компания «Бондюэль-Кубань» — типичный представитель южнороссийских «газелей»: в 2010 году выручка компании составила 3,6 млрд рублей, а средние темпы её роста за последние годы — 58,4%. Для достижения такой динамики транснационалу пришлось построить своё производство в соответствии с российскими реалиями

Фото предоставлено компанией

Предприятие французской группы «Бондюэль» появилось на Кубани в 2001 году — это была одна из первых транснациональных корпораций, открывших своё производство на юге России. За 10 лет кубанский завод стал одним из лучших по производительности в группе. Этого помогло достигнуть не только использование опыта группы, но и учёт специфики работы в России — например, из-за неразвитости фермерского хозяйства кубанским производителям горошка и кукурузы приходится заниматься не только переработкой, но и выращиванием овощей. Постепенно по такой схеме стали работать и другие российские предприятия отрасли.

«Бондюэль-Кубань» — типичная «газель»: быстро развивающаяся компания со средними темпами прироста выручки с 2005 по 2009 годы 58,4%. Этот высокий показатель позволил ей войти в число 15 самых динамично растущих компаний Юга, по оценке аналитического центра «Эксперт ЮГ». Впрочем, предел этого роста уже просматривается. По словам исполнительного директора «Бондюэль-Кубань» Евгения Зыкова, который работает на предприятии с момента его основания, сейчас компания достигла запланированных при её создании объёмов, и в ближайшие годы перед ней стоит задача устойчивого, стабильного развития.

Рост без скачков

— «Бондюэль-Кубань» растёт быстрыми темпами — среди предприятий холдинга вы показываете одни из лучших показателей роста. В 2005 году выручка была 544 миллиона рублей, а в 2009 году — уже миллиарды. Ставилась ли перед компанией такая задача изначально, или же это побочный результат достижения других целей?

— Это стратегический план поэтапного развития: нами были предусмотрены соответствующие инвестиции, чтобы увеличивать мощности ежегодно. Об этом говорят объёмы производства: в 2005 году мы выпустили около 25 миллионов банок, в 2006 — 37 миллионов, в 2007 — 57 миллионов, в 2008 — 93 миллиона и в 2009 — 96 миллионов.

— Кажется, что рынок пока всё это поглощает. На какие объёмы производства вы планируете выйти?

— На самом деле рынок всё равно имеет границы. Во время строительства завода мы изучали рынок и думали об этом. В целом проект завода предусматривает выпуск 120 миллионов банок — такая цифра рассчитана и сориентирована на общие объёмы российского рынка и СНГ и предполагаемую долю компании «Бондюэль» на этом рынке. Конечно, мы не могли сразу, за один год, выпустить 120 миллионов — предполагалось поэтапное развитие. Но сейчас мы постепенно выходим на такой объём, наш стратегический план — достичь этой цифры.

— Вы не боитесь, что после достижения максимальной проектной мощности вас ждёт замедление роста, и это может привести к кризису в компании?

— Нет, я так не думаю. Цель наша не в том, чтобы быстро и значительно расти. Мы выходили на максимальную мощность, чтобы обеспечить потребности рынка, поэтому так и росли в последние годы. Сейчас мы достигли высоких объёмов, которые соответствуют потребностям рынка, и теперь наша задача — долгосрочное устойчивое развитие. Пусть и незначительное, но ежегодное стабильное увеличение объёма сохранится. Пусть не будет скачков, но будет устойчивый рост.

— Каковы основные вехи развития компании за десять лет её существования?

— С 2001 по 2003 год мы проводили сельхозиспытания культур. Это в первую очередь горох, который традиционно выращивается на Кубани. Также пробовали сахарную кукурузу, и получили хороший результат. В 2003 году было подписано соглашение с администрацией Краснодарского края о реализации проекта строительства консервного завода по выпуску горошка и сахарной кукурузы: в 2004 году была сдана в эксплуатацию первая очередь завода, в 2007 году — вторая.

— Как за эти годы менялась модель управления компанией?

— Модель управления, конечно, немного изменилась: мы вынуждены реагировать на внешние условия деятельности компании. Например, выросла роль логистики. В 2008 году мы запустили проект «Прямой импорт» — отказались от услуг импортёров и стали самостоятельно ввозить нашу продукцию. Поэтому у нас и было такое значительное увеличение оборотов.

— Почему вы решились на этот шаг? Не можете здесь что-то производить?

— Мы взяли все логистические потоки под свой прямой контроль и отказались от посредников в лице импортёров для того, чтобы снизить издержки и не повышать стоимость продукции. «Бондюэль» — это больше 40 наименований продукции, которые продаются в СНГ, и нецелесообразно всё производить на одном заводе. Есть разделение труда — это мировая практика, каждый завод в рамках группы специализируется на производстве какой-то определённой продукции. Мы импортируем продукцию других заводов «Бондюэль», например, оливки, шампиньоны, икру, корнишоны, точно так же, как экспортируем свою продукцию.

Озадачить фермеров

— Как получилось, что ваша выручка во время кризиса 2008–2009 годов осталась большой, а прибыль упала?

— Потому что во время кризиса все повышали цены, выросли издержки производства, себестоимость, а мы приняли на себя этот удар и не повысили отпускные цены, предпочли уменьшить прибыль.

— И при этом не было других мер, скажем, сокращения зарплат или увольнения сотрудников?

— Нет, не было. У нас — социально-ориентированное предприятие. Было сокращение издержек, но не связанных с персоналом; при этом зарплата индексировалась в сторону повышения.

— Спрос на вашу продукцию в ходе кризиса не упал?

— Нет. Если бы мы повысили цены, то, может быть, это как-то и отразилось на спросе. В итоге мы прошли кризис за счёт ценовой политики.

— Насколько удачным для вас оказался 2010 год?

— В прошлом году объём нашего выпуска был на 20 процентов меньше, чем годом раньше. Снижение выпуска в прошлом году уже преимущественно объяснялось погодными условиями. Спрос у нас остался таким же большим, и продажи не упали. Мы компенсировали недостающий объём за счёт импорта.

— Каковы планы компании на этот год?

— Ставим задачу произвести более 100 миллионов банок. В этом году расширили ассортимент, уже производится красная фасоль, будет ещё белая. Правда, её приходится импортировать из Канады, Аргентины. Качество среднеазиатской фасоли — не самое высокое, а на Кубани она не является стратегической культурой, так что здесь трудно получить хороший результат.

— Как выстроена ваша дистрибуция? Сами производите — сами продаёте?

— У нас есть представительства во всех регионах России, мы также работаем через систему независимых дилеров. Наша продукция представлена во всех регионах России и СНГ. Узнаваемость торговой марки высокая, порядка 98 процентов.

— Но экспортируется ваша продукция только в страны СНГ. Почему?

— В Восточной Европе — в Венгрии, Польше — свои заводы, в Западной — во Франции, Германии — свои. То есть нам нет смысла везти свой горошек и кукурузу во Францию, хотя наше качество продукции не хуже и не лучше французской — оно одинаково высокое.

— По основным видам продукции — гороху и кукурузе — вы работаете только с местными производителями?

— Мы сами полностью выращиваем кукурузу, горох где-то на 40 процентов покупаем на рынке, а остальные 60 процентов растим самостоятельно.

— У вас свои поля, на которых выращиваются овощи?

— Не свои — мы их арендуем у государства, у хозяйств. Есть долгосрочная аренда, есть краткосрочная — достаточно сложный механизм. Но так мы работаем только здесь, все остальные заводы «Бондюэль» занимаются лишь переработкой. Единственный завод компании, на котором ещё и занимаются выращиванием овощей, находится в Краснодарском крае. Это связано с неразвитостью фермерства в регионе. Фермерство гораздо лучше развито на Украине. Там очень много индивидуальных фермеров, которые имеют 150-200 гектаров. А у нас есть индивидуальные предприниматели, которые на самом деле мало занимаются сельхоздеятельностью, а больше коммерческими вопросами, связанными с оборотом земли. Как только мы сможем быть уверенными, что местные фермеры нам поставят нужные объёмы хорошего качества, то передадим им этот бизнес.

— Есть ли такая вероятность в перспективе?

— Мы пытаемся это направление развивать. Скажем, даём задания фермерам. Мы ищем тех, кто может удовлетворить наши требования — хозяйства, фермеров, поддерживаем их, покупаем им семена, предоставляем агрономические консультации, гарантированно закупаем всё, что они выращивают.

— Увеличивается ли количество подобных фермеров?

— В том-то и беда, что нет. Наверное, это общие проблемы в развитии сельскохозяйственной отрасли. По нашей схеме сейчас стали действовать многие российские консервные заводы: брать на себя функции по выращиванию, что переработчикам несвойственно. Когда мы начинали работать, переработка и сельхозпроизводство существовали отдельно, было партнёрство. А сейчас переработчики вынуждены работать именно так: брать землю, выращивать, чтобы быть уверенными, что объёмы будут загружены.

Сдерживает только рынок

— Каковы источники финансирования вашего развития?

— В основном собственные средства, но при необходимости в «высокий» сезон берём займы в головной компании. С банками в этом направлении мы не сотрудничаем — используем только собственные средства.

— При этом в 2010 году в акционерах «Бондюэль-Кубань» состоял Европейский банк реконструкции и развития, которому принадлежало 35 процентов акций вашей компании.

— Сейчас у них осталось всего пять процентов — мы выкупили остальную долю. Только на начальном периоде развития ЕБРР принадлежало больше трети акций — это нормальная мировая практика, когда в начале проекта на несколько лет банки входят как гаранты.

Какова производительность труда на вашем предприятии и как она соотносится со средними показателями по отрасли?

— У нас есть внутренний критерий оценки производительности, и если сравнивать с другими заводами группы «Бондюэль», то наш завод — в лидерах по производительности, то есть она находится на европейском, на мировом уровне, а добавочная стоимость на одного работника даже выше.

— За счёт чего это достигается?

— За счёт развития производства, развития персонала, ежегодной модернизации оборудования. Мы каждый год инвестируем достаточно большие деньги в развитие производства. Но самое главное, конечно, это люди. У нас опытный персонал, очень низкая текучесть кадров. Мы стараемся развивать в первую очередь свои кадры. Сегодня у нас 110 человек постоянных сотрудников и 400 сезонных — на полгода.

— Как выстраивается взаимодействие с головным офисом «Бондюэль» при определении приоритетов развития?

— Нам утверждают стратегический план развития, определяют цели. Мы разрабатываем бюджет для его выполнения и выносим на обсуждение. Утверждённый бюджет и наш стратегический план развития — это руководство к действию.

— Используются ли у вас в производстве инновационные технологии?

— Я бы сказал, что мы используем передовые технологии на всех этапах, от сельхозпроизводства — у нас самый высокий урожай по горошку и кукурузе на Кубани, есть свои схемы выращивания — до высокотехнологичного оборудования. Наши технологии, специалисты и знания позволяют нам чувствовать себя на рынке достаточно уверенно и защищённо.

— Что сейчас сдерживает ваш рост? Каковы вообще ключевые риски в вашем бизнесе?

— Нас сдерживает только рынок — если он будет расти, мы готовы наращивать мощности и дальше. Конечно, во время кризиса покупательская способность уменьшилась, но сейчас идёт заметное оживление спроса. Разумеется, основные риски для быстрого развития — погодные, как и для прочих сельхозпроизводителей. Но существуют и внешние риски.

— Какие именно?

— Административные — я имею в виду законы и то, насколько коррект­но и правильно они выполняются на местах государственными органами. К примеру, у нас недавно прошла проверка Росприроднадзора по Краснодарскому краю — те требования, которые нам были выставлены, совершенно необоснованны, предвзяты, непонятно, откуда они взялись. Сейчас мы судимся — это, конечно, не критично для бизнеса, но влияет и на настроение инвесторов, и на развитие бизнеса, и на долгосрочные инвестиции, на перспективу.

— В чём содержание этих требо­ваний?

— Росприроднадзор считает, что мы нарушаем законодательство в части использования подземных вод в производственных целях. Мы получили лицензию на использование, но не провели оценку. Случай спорный, они максимально налагают ответственность и на руководителя, и на предприятие: всё, что можно, по максимуму. Но на этом подземном пласте больше двадцати пользователей, в том числе и мы. Мы говорим, что в долевом участии со всеми готовы сделать оценку запасов подземных вод. Нам отвечают: нас остальные не интересуют — делайте сами. То есть мы за всех должны делать оценку, а это стоит пять–десять миллионов. Просто непонятно, из-за чего такое отношение. По большому счёту, это должна быть ответственность государства, лицензирующего органа, как в любой европейской стране. Хорошо то, что мы выиграли суд первой инстанции по всем требованиям. Будем бороться и дальше.

— Как у вас выстраиваются взаимоотношения с региональной властью? Важен ли в вашей отрасли административный ресурс?

— В целом с властью отношения очень хорошие. Поддержка проекта была необходима на начальном этапе развития. В нашей отрасли, как и во всех других, важны понимание и поддержка именно на этом этапе, когда делаешь первые шаги, потому что возникает очень много административных вопросов: получение разрешений, лицензий, согласований. Но после того, как проект запущен, роль и участие властей уменьшаются — сейчас мы стабильно работаем, нет такой большой потребности в помощи государства.

На первом этапе компания «Бондюэль-Кубань» росла как «газель»
Во время кризиса «Бондюэль-Кубань» пожертвовала прибылью ради сохранения роста

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №20-21 (160) 30 мая 2011
    Местное самоуправление
    Содержание:
    Вирус сити-менеджмента

    Юг не миновала общероссийская тенденция замены выборных мэров региональных центров сити-менеджерами. Сначала эта система была внедрена в Назрани, Владикавказе, Черкесске и Элисте, совсем недавно — в Ставрополе, на очереди — Волгоград. В обозримом будущем соответствующий вопрос может быть поставлен и в других регионах

    Реклама