Ростовская компания «Суперлок» быстро растёт на торговле дверьми. Фокус в том, что компания, как рыба-лоцман, способна в сложных рыночных условиях мгновенно улавливать тончайшие оттенки потребительских настроений и оперативно передавать их своим партнёрам-поставщикам

Фото Андрея Бойко

Аналитики не любят описывать торговые фирмы. Торгаш — он и есть торгаш, писать о таких часто вроде бы и нечего. Да и предприниматели, начинавшие в торговле, а потом перешедшие в производственный или финансовый бизнес, обычно не слишком уважительно отзываются об этом этапе своей деятельности. Сплошь и рядом слышишь: в девяностые годы я был простой «купи-продай» — компьютеры, спирт, окорочка, но опыта набрался и деньги на серьёзное дело постепенно собрал.

Вряд ли такие оценки справедливы, когда речь идёт о современных торговых фирмах. Их бизнес давно уже не так прост, как на заре капиталистических отношений. На нынешнем насыщенном рынке простой спекуляцией дефицитом жив не будешь. Да и где он, дефицит? Наоборот, вокруг полно конкурентов, один другого опасней.

Ростовская торговая компания ООО «Суперлок», занимающаяся оптовой и розничной торговлей дверьми и комплектующими и предоставлением полного пакета сервиса в своём направлении, являет собой уникальный пример успешных российских «газелей» в сфере торговли. Семейный бизнес, который ведут супруги Столярчук, в 1999 году давал мизерную выручку в 5,5 млн руб­лей. К 2008 году он превратился в серьёзную среднюю компанию с оборотом около полумиллиарда рублей, т.е. за десятилетие бурного развития рост оказался почти стократным. Кроме того, монопрофильный бизнес разросся в группу предприятний, которую возглавила специально созданная управляющая компания с соответствующим функционалом.

Долгое время «Суперлок» оставался безусловным лидером в своём направлении на рынке строительного ритейла Ростова-на-Дону и региона. Специфика этого рынка заключалась в том, что представлены здесь были преимущественно нецивилизованные форматы открытых рынков и весьма незначительно — не более 20% от общего товарооборота сегмента — универсальные и узкоспециализированные магазины. Ситуация стала изменяться лавинообразно незадолго до последнего кризиса, когда на ростовский рынок строительного ритейла вышли почти одновременно несколько крупных федеральных и глобальных игроков в формате DIY: «Леруа Мерлен», «Касторама», «Максидом», «Строй дело», ожидался в ближайшей перспективе приход и немецкого ОБИ. В столице в своё время только появление французского гиганта «Леруа Мерлен» буквально выбросило с рынка многие российские фирмы, в том числе и занятые в дверном бизнесе. А региональная компания «Суперлок» выдержала удар, продолжает развиваться и даже сотрудничает с «Леруа Мерлен» и с «Касторамой», превратив их из соперников в перспективных клиентов и новый ёмкий канал сбыта.

Отправляясь на интервью со Светланой Столярчук — управляющим партнёром группы компаний «САНТА», — мы более всего интересовались предпринимательской изюминкой «Суперлока», тем, что позволяет фирме преуспевать в сложнейших условиях. Ожидали чего-нибудь стандартного: услышать о конкурентных преимуществах, связанных с более широком выбором дверей (в специализированных «дверных» магазинах фирмы представлено 500 образцов), о лучшем сервисе, об узкой специализации.

И действительно — услышали. Но были буквально сражены, когда Светлана Столярчук сказала, что главное своё преимущество видит в другом — в глубоком уровне сотрудничества с рядом российских производителей дверей. «Торгаш» оказался не банальным посредником, а вынесенным за пределы производителя сенсором, способным помочь настроить ассортиментную политику заводов. В наши дни повального увлечения аутсорсингом приходится слышать о передаче вовне самых разных функций фирмы. Но, чтобы на аутсорсинг был отдан чувствительный нос — а, может быть, отчасти и мозг — предприятия и чтобы всё это вылилось в мощный взаимовыгодный синергетический эффект, — это огромная редкость.

Светлана Столярчук встретила нас в небольшом кабинете, прилегающем к торговому залу, при виде которого сразу вспомнился Сирил Норткот Паркинсон, утверждавший, что великие дела никогда не делаются из пышных апартаментов. Кабинет и впрямь вполне мог бы принадлежать заведующему магазином. Но его хозяйка, сразу уверенно поведшая беседу на языке западного, хорошо поставленного и вместе с тем пропущенного через собственный опыт менеджмента, на простую директрису вовсе не походила. Интервью, по сути, начала сама г-жа Столярчук, сразу спросив о целях всего проекта и причинах внимания непосредственно к её компании и дав понять, что никаких забавных историй о бизнесе или воспоминаний, как она продала свою первую дверь, не будет. Поэтому интервью началось необычно: с ответа Андрея Юданова на вопросы Светланы Столярчук. И лишь удовлетворив любознательность управляющего партнёра группы «САНТА», мы смогли обратиться к интересующим нас темам.

Зависимость от личности

— Несколько слов об истории и структуре компании.

— Одиннадцать лет назад это был вновь организованный бизнес. Поначалу одна компания занималась и оптом, и розницей, но очень скоро мы пришли к пониманию, что это процессы очень разные, и разделили их. «Суперлок» остался крупнооптовым предприятием, представляющим продукцию нескольких десятков производителей России и зарубежья, то есть крупным логистическим центром в ЮФО. САНТА — это наша розничная сеть, работающая также со строительными организациями. В настоящее время в Ростове и области действует пять магазинов сети, один из которых — в формате гипермаркета дверей. Ещё один — в Краснодаре. До 2010 года мы планируем увеличить сеть до десяти магазинов. На первый взгляд — не слишком грандиозные планы, но наша группа товаров не подразумевает такой же бурный рост, как, например, в продуктовом ритейле или в сегменте универсальной торговли.

Название «САНТА» было зарегистрировано как торговая марка, из неё мы попытались создать бренд. Надеюсь, что получилось — пока не измеряли. Одно из новых направлений — торговля товаром премиум-класса. Пока у нас действует один такой магазин итальянских дверей — «Вечный город». И ещё одно совсем молодое направление — мы выделили консалтинговую компанию в сфере информационных технологий из собственного штата специалистов, выросших внутри компании, которые могут достаточно квалифицированно удовлетворять растущий и не насыщенный пока спрос на услуги такого рода в городе.

— Как организовано управление группой компаний?

— Мы полностью провели консалтинг управления, в результате чего была создана управляющая компания. Реальная, а не формальная, как это иногда бывает, когда с её помощью уходят от налогообложения и пускаются на прочие хитрости. Мы описали все бизнес-процессы с помощью маршрутных карт, разработали инструкции, проработали функционал, прописали взаимосвязи между подразделениями и так далее. Поменяли мотивацию, отстроили заново всю оргструктуру.

— Как вы к этому подошли? Почему стали исполнять научные рекомендации?

— Есть хорошая фраза из фильма: жизнь заставит — не так раскорячишься. Мы упёрлись в определённые трудности развития.

— Какие именно?

— Отчасти они связаны с возможностями и харизмой руководителя. Есть такие управленцы, которые испытывают первые сложности при 50 сотрудниках. Для нас этот порог выявился, когда мы перевалили за 150. Я тогда первая начала просить о помощи. Моя оценка деятельности сводилась к формулировке «всё плохо». При этом, что удивительно, все окружающие считали: у нас всё хорошо. В это время я пробовала учиться на МВА, но времени не хватило, не было возможности отказаться от оперативного управления или делегировать часть управленческих функций. Тогда и начали искать иные решения, ездить по семинарам, учиться, заниматься самообразованием, выявлять эффективные формы мотивации. На одном из семинаров в Москве я нашла тех людей, которые смогли оказать нам требуемые консалтинговые услуги. Мы заключили договор, полгода работы потребовалось на внедрение рекомендаций. Плюс ИТ-консалтинг, это тоже временны́е затраты. В итоге мы прожили полтора года в состоянии революции.

— Это тот, переломный, 2006 год, когда у вас временно снижались темпы прироста?

— Да, действительно. Столько сил, не говоря уже о финансах, было затрачено на приведение в порядок всего содеянного, что мы вынуждены были приостановиться, чтобы подготовить платформу для нового стартапа. Это ведь не так просто — запустил механизм, разработанный консалтинговой компанией, успокоился — и всё само работает. Мы внедряли рекомендации, апробировали схемы взаимодействия, подгоняли и адаптировали инструкции, процессы и регламенты, смотрели, как работает, и налаживали дальше. Сейчас платформа для нового этапа развития готова. Уже в 2007 году мы вышли на дореформенные темпы прироста компании в 35–40 процентов в год, планируем сохранять их в ближайшие годы и вывести к концу 2009 года группу компаний на оборот в 1 миллиард 200 миллионов рублей. Правда, не исключена небольшая коррекция в связи с мировым финансовым кризисом, но мы надеемся, что не дольше чем на год.

— Как вы минимизируете риски принятия неэффективных управленческих решений?

— У нас разделение функций. Я — предприниматель. Мой муж — менеджер, он же партнёр и директор одной компании из группы. Это удачная страховка, когда возникает риск принять то или иное неверное решение. Поэтому все стратегически важные решения мы обсуждаем в режиме мозгового штурма.

Нашли подход

— Получается, что уже сейчас в истории компании можно выделить несколько этапов развития. На чём вы росли в каждый из них?

— Основное на всех этапах — это грамотное проведение переговоров с российскими производителями. Научиться работать с человеком, который сумел построить завод и смог что-то производить в России (а «что-то» — это 200–300 тысяч дверей в год), — это архисложно. При росте производства маркетинг у производителя практически полностью отсутствует. То же касается и финансового, и тем более управленческого учёта. Найти к ним подходы, где-то объяснить, где-то помочь, где-то посеять ту мысль, которую они воспримут как свою, внедрить в образ мышления руководителя тот маркетинг, который есть у нас, детальное понимание потребностей рынка — вот это самое большое искусство.

— То есть в какой-то степени вы достроили отсутствующие маркетинговые службы производителя?

— Да, мы — их глаза, руки, уши и всё, что может быть — на местах. Производителю не понадобилось создавать свои отделы маркетинга, логистические направления, открывать у нас свои склады. Однако надо уточнить, что особенно успешно получилось работать по этой схеме в двух регионах России: в Сибири и на Юге.

— Чему должно быть уделено наибольшее внимание при реализации такой стратегии? Где риски неудачи максимальны?

— У себя в бизнесе можно прописать и вылизать всё. Но для того, чтобы  заработало, необходимо, чтобы на предприятиях поставщиков и их поставщиков всё тоже было стандартизировано, все бизнес-процессы были прописаны на том же уровне. Пока же мы вынуждены принимать на себя их риски, связанные с отсутствием стандартов управления. Это основной риск. Приход конкурентов — тоже риск. Но, знаете, к приходу конкурентов можно подготовиться, это прогнозируемо, а к тому, что тебе завтра перережут половину входных условий, подготовиться сложно. Допустим, у какого-то поставщика провалы в поставках, вызванные сбоями энергетического снабжения, а мы должны из-за этого положить двойной запас на склад. Это вопрос кредитования, вопрос финансов, нового места на складе. Не все могут грамотно продумать январь, когда денег не хватает, а зарплату персоналу платить надо. В итоге производители готовую продукцию продают в январе в обход договоров, не задумываясь о том, что такими сделками они могут обрушить весь рынок в регионе. Каждый август большинство поставщиков срывает нам поставки, зачастую просто обрезая их объёмы наполовину.

— А что вы будете делать перед следующим августом?

— То же самое, что и перед этим. Мы формировали запасы на складах, давали возможность подкрепления фабрикам, которые могут провалиться. Заказывали большее количество альтернативных вариантов.

— В итоге издержки растут, прибыль падает?

— Да, прибыль падает. Но это — цена роста. Поэтому мы постоянно ищем способы оптимизации затрат и увеличения доходности.

Партнёрство с конкурентами

— Какие ещё специфические риски быстрого роста вы видите?

— Я не назвала бы свой рост быстрым, наоборот, он — очень медленный. Мы оцениваем текущее состояние как топтание на месте. У нас сейчас единственная задача — удержать темпы роста. В один прекрасный момент в город практически одновременно зашли несколько транснациональных и федеральных сетей, среди которых четыре, специализирующиеся на строительном ритейле. Это выдержать было невозможно. Не один специализированный супермаркет перед их приходом закрылся.

— Но вы же не закрылись и не сбавили темпы. Может быть, это просто отсроченная угроза вашему бизнесу?

— Отчасти и не угроза вовсе. Нам удалось выстроить взаимовыгодную стратегию взаимодействия с транснациональными сетями. Например, мы поставщики «Леруа Мерлен». Когда они пришли к нам, в «Суперлок», мы услышали, что наша цепочка взаимодействия с поставщиками очень грамотно выстроена. Нигде в других регионах страны они такого уровня отстроенных процессов не увидели. Мы научились работать рядом друг с другом.

Но возникли другие сложности. Когда наш мерчендайзер работал в «Леруа Мерлен», он неоднократно наблюдал, как клиенты, уже побывавшие в наших магазинах, выбравшие понравившийся товар и даже выписавшие у нас счета для оплаты, едут в «Леруа Мерлен». Там подходят к консультанту с фирменными чеками САНТы и говорят: «Вот, загрузите по этому списку, пожалуйста». Обидно...

— Но вы же понимаете, что туда покупатель едет не только за дверьми. Это ведь супермаркеты, где можно купить всё и сразу. Не исключено, что то же происходит и в других отделах — обоев, например, или отделочных материалов. Вы не боитесь, что, делясь с конкурентами своими наработками, вы отдаёте им и своих покупателей?

— Бояться — это прятать голову в песок. А хочется понять их, научиться жить с ними, учиться у них. Пока получается. А если конкуренты что-то скопируют у нас, надо придумать что-то новое.

— Например, что? Уход в узкие ниши — скажем, элитных и дизайнерских дверей — планируете?

— Что касается элитного сегмента, то мы его уже осваиваем. В 2007 году открыли первый премиумный магазин «Вечный город» и надеемся, что это начало новой сети. Однако Ростов в этом смысле город специфический. Если на Западе машину стоимостью выше 20 тысяч долларов около дискаунтеров вы не увидите, то в ростовский супермаркет приезжает человек на крутейшем «мерседесе», «лексусе», «порше» или «мазерати» с кучей денег, стоит около китайской двери, смотрит и спрашивает: «А есть чё подороже?». И таких клиентов перетягивают крупные сети, неважно, купят они там что-нибудь или нет. А ведь ему в дискаунтерах делать нечего! Ему нужен магазин специализированный, с особым уровнем товара и сервиса. К этому неизбежно приведёт растущая культура и потребления, и торговли. В некотором смысле мы со своим «Вечным городом» и предвосхищаем этот спрос, и одновременно формируем его.

— Так всё-таки выживут ли специализированные магазины в будущем?

— Надо посмотреть на мировой опыт. Да, сети займут около половины рынка. Но остальную половину тоже кто-то делит. Отомрут только самые маленькие, самые слабенькие, тот же эконом-сегмент, который продаёт что-то только за счёт низких цен. Узкая специализация всё равно останется. Хотя наглядного примера для подражания в России, к сожалению, у нас нет. Посмотреть было не на кого, мы являемся одновременно лидерами и пионерами в этой области — нам ошибаться нельзя. А то ведь у нас и ошибки копируют… Конечно, мы будем укрупняться. Мы уже закрыли маленькие магазины формата до 400 метров. Есть и мысли построить что-то большее, уже другого концепта. Пока я не готова открывать все наши планы.

— Что сегодня мешает компании развиваться вширь?

— Сейчас нам не дают развиваться цены на землю. Последние два гектара, которые есть в Ростове, в центре города, стоят запредельные деньги.

— А региональную экспансию планируете?

— Мы её уже осуществляем, и не первый год. У нас своя розница создана в Краснодаре. Есть сетка оптовиков в регионах, с которыми мы работаем. Мы пытались действовать по системе франчайзинга. Но, к сожалению, понимание франчайзинга в России сильно отличается от истинного. Дело в том, что в соответствии с нашей стратегией САНТА должна соответствовать хорошему уровню сервиса. Мы предлагаем товар длительного пользования, сложного изготовления, поэтому качественный сервис — необходимое условие. К сожалению, не все франчайзи смогли соответствовать требованиям, и мы приостановили это направление. Остались магазины в Волгодонске, Шахтах, которые работают под нашей вывеской, но достаточно условно. Мы планировали упорядочить свой географический рост: отдел регионального развития должен был заработать ещё два года назад. Но так как мы ушли в наведение порядка, экспансию отложили. Мысли остались, но сейчас уже будет сложнее. В каждом регионе выросли свои местные крупные игроки. Туда собрались игроки федеральные и транснациональные — придётся с ними опять сталкиваться. В итоге сужается круг городов потенциальной экспансии. Тем не менее, мы планировали до 2010 года открыть свои магазины во всех крупных городах ЮФО — областных и региональных центрах.

— Незанятых мест уже не осталось?

— Нет, остались — стотысячники. Но мы, конечно же, туда не пойдём. Похоже, что специализированные магазины останутся в высоком и выше среднего уровня ценовых сегментах. А в городах с населением до 100 тысяч покупательская способность сложилась на уровне товаров эконом-класса.

— Чего вы ждёте от госструктур? Какую помощь или поддержку?

— Главное — чтобы не мешали. Как только объявляют, что сейчас начнут помогать, чем-то поспособствуют развитию отрасли, то — всё... На этом заканчивается развитие бизнеса и появляются проверяющие органы, дополнительные санкции, изменяется форма отчётности, контроля и так далее.

У партнеров

    «Эксперт Юг»
    №2-4 (243) 28 января 2013
    Южные «газели»
    Содержание:
    «Газели» освоили конвейер

    В посткризисный период промышленные предприятия значительно увеличили свою долю в общей выручке самых динамичных компаний юга России. Больше всего сегодня «газелей» — в химии и АПК. По нашему мнению, мы имеем дело с долгосрочным трендом, связанным с укреплением реального сектора в экономике Юга

    Реклама