От планирования производства к тянущейся системе

Олеся Меркулова
1 августа 2019, 00:00
  Юг

«Шахтинский завод Гидропривод» на 30% повысил производительность труда и на 40% сократил незавершенное производство за счёт принципов бережливого производства

ЕВГЕНИЙ БЕРЕЗКИН
Начальник отдела по внедрению и развитию производственной системы АО «Шахтинский завод Гидропривод» Андрей Кубич старается «заразить» принципами бережливого производства поставщиков

Руководство АО «Шахтинский завод Гидропривод» считает, что принципы бережливого производства нельзя ограничивать только одним технологическим процессом. Когда в 2018 году здесь начали внедрять принципы бережливого производства, первые результаты были такие: на пилотном производственном участке производительность труда выросла на 30%, а незавершённое производство сократилось на 40%. Сейчас на заводе создан специальный отдел для внедрения бережливого производства на всём предприятии. По словам начальника отдела по внедрению и развитию производственной системы АО «Шахтинский завод Гидропривод» Андрея Кубича, принципы бережливого производства должны стать частью производственной культуры всей компании. Главная цель — перейти от планирования производства, при котором создаются избыточные запасы, к прогрессивной «тянущей» системе, реализуемой точно в срок. Сегодня завод – один из участников  национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» в Ростовской области. Ему помогает Региональный центр компетенций, созданный под началом Агентства инноваций Ростовской области.

— Оцените стадию, которую проходит ваша компания в процессе внедрения принципов бережливого производства.

— В 2018 году началась работа над собственной производственной системой. Первым этапом было внедрение принципов бережливого производства на самом ответственном участке завода — это цех механической обработки, на котором изготавливается продукция специального назначения для АО «ЗиО-Подольск» (входит в «Росатом»). Выбор данного подразделения был обоснован последующим безболезненным распространением в рамках всего производства. В настоящее время проект успешно реализован, и принципы бережливого производства внедряются во всех цехах и отделах предприятия.

— Можете ли вы сказать, что внедрение бережливого производства уже принесло вам заметный практический результат?

— Да, на пилотном участке производительность труда повысилась на 30 процентов, на 40 процентов сократилось незавершённое производство (НЗП) за счёт оптимизации потока, деления больших партий на малые, проработки наладок. Анализируя и преодолевая тормозящие факторы на производстве, мы вовлекали в этот процесс все подразделения. Этот опыт вскрыл много проблем, касающихся организации производства, технологической дисциплины, внутрицеховой логистики, работы с заказчиками и поставщиками. Часть задач решить уже удалось, и это помогает понять, как подходить к решению других проблем. Безусловно, положительный эффект есть, но этот процесс очень непрост и требует индивидуального подхода к каждой ситуации. Важно отметить, что принципы бережливого производства невозможно внедрять только в один технологический процесс или только в одном отделе. К примеру, если бережливое производство на участках помогает сократить НПЗ и увеличить производительность труда, то в других отделах (бухгалтерия, отдел закупок, конструкторское бюро, отдел продаж) эти принципы позволяют контролировать заготовки, оптимизировать остатки, планировать и наращивать производство и т.д. Процессы в других отделах тоже нужно охарактеризовать, категорировать и визуализировать.

— А как вы измеряете производительность труда?

— В каждый технологический процесс заложена трудоёмкость изготовления детали. Если раньше одна деталь на пилотном участке изготовлялась за 10 часов, то сейчас — за 8 часов. И это стало возможным без дополнительных затрат, только за счёт внедрения принципов бережливого производства.

— Кто вас консультирует по теме бережливого производства?

— У крупных корпораций есть программы развития собственных поставщиков. Наши заказчики по программе партнёрского развития выступили в роли консультантов и инспекторов в одном лице. Периодически происходят встречи со специалистами в области LEAN-технологий, с целью корректировки и уточнения «дорожной карты», разработанной для нашего предприятия. В числе этих специалистов ПАО «ЗиО-Подольск», Мытищинский машиностроительный завод и Федеральный центр компетенции.

— Возможно ли внедрять принципы бережливого производства без менторов или внешних консультантов?

— Возможно, но это будет малоэффективно. Если бы не специалисты, мы бы постоянно искали пути методом проб и ошибок, тратя на это несоразмерно много времени. Вообще при внедрении принципов бережливого производства важно делиться опытом и развивать партнёрские отношения между компаниями. Ещё стараемся «заразить» принципами бережливого производства собственных поставщиков.

— Что сегодня прежде всего побуждает вас заниматься внедрением бережливого производства?

— Для любого поставщика продукции основополагающими принципами являются соблюдение графика поставки продукции, повышение её качества и снижение трудоёмкости при создании её ценности. Это даёт возможность оставаться конкурентоспособными в реалиях нашего рынка. Именно эти принципы мы визуализируем на стендах производственных участков, на которых внедряются методы бережливого производства.

— Какие виды потерь наиболее актуальны для вашего предприятия?

— К основным видам потерь мы относим завышенную трудоёмкость наладки станков с ЧПУ, несогласованность между подразделениями при транспортировке изделий, расходы в случае допущения выпуска несоответствующей продукции, высокий уровень незавершённого производства.

— Есть ли в компании программный документ в области системы бережливого производства на предприятии?

— У нас есть «дорожная карта» на трёхлетний период с описанием бизнес-процессов завода, которые должны быть оптимизированы и улучшены. Для достижения результатов мы должны своевременно вносить коррективы в наши действия на пути реализации развития и внедрения производственной системы.

— Какие задачи вы ставите на эти три года?

— Повысить качество выпускаемой продукции минимум на 30 процентов, сократить количество брака в два раза, сократить количество НЗП не меньше чем вдвое. Перейти от планирования производства, при котором создаются избыточные запасы, к прогрессивной «тянущей» системе, реализуемой точно в срок.

Так, на каждом производственном участке создаётся строго определённый запас готовых деталей. Последующий участок заказывает и «вытягивает» с предыдущего участка изделия по запросу, в соответствии с нормой и временем производственного потребления. Этот механизм работает при условии наличия системы бережливого производства и выстроенного потока.

— Какие инструменты бережливого производства используются в вашей компании уже сейчас?

— Мы используем опыт автогиганта Toyota, поэтому за основу принята система улучшения «5С» (система пяти шагов — сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование). Для перехода на «тянущееся производство» мы будем использовать «канбан» — один из механизмов бережливого производства. Также планируем использовать принцип «кайдзен» — сбор полезных предложений от работников. Кайдзен предполагает внесение предложений по оптимизации технологического процесса и выплату премии в размере суммы годового результата от предложенной оптимизации, если это предложение будет одобрено и внедрено.

— Как вы проверяете внедрение принципов бережливого производства?

— Наши топ-руководители участвуют в еженедельных обходах производства, вводим сейчас ещё ежесменные совещания-пятиминутки для рабочих. Ещё два раза в неделю проводим производственные совещания по темам качества и улучшения производства.

— На какие структурные подразделения в компании возложено управление процессом внедрения бережливого производства?

— На предприятии организован отдел по внедрению и развитию производственной системы. В отделе — два специалиста, которые прошли площадочное обучение на предприятиях с развитой производственной системой.

— Какой процент сотрудников проходил обучение бережливому производству?

— После начала работ по внедрению и развитию производственной системы обучение прошли все топ-руководители и начальники подразделений. На базе учебно-производственного участка силами отдела по внедрению и развитию ПС проводилось обучение рабочих тех участков, на которых внедряется бережливое производство. Непосредственно с сотрудниками такая работа ведётся постоянно, разрабатываются положения, стандартизирующие производственные бизнес-процессы, их смысл до всех доводится во время плановых контрольных проверок. Проводится каждодневная работа, направленная на популяризацию данной темы.

— Какие препятствия для внедрения бережливого производства в компании вы считаете главными?

— Основной проблемой является освоение сотрудниками методов бережливого производства, потому что не все готовы меняться. Мы всегда ищем лидеров внутри рабочих коллективов, чтобы «заразить» их бережливым производством, меняем систему мотивации.

— Какие формы сотрудничества с вузами вы считаете наиболее перспективными?

— У нас на заводе существует учебно-производственный участок с парком профильных станков, новые сотрудники и сотрудники с опытом работы проходят курсы повышения квалификации, и эта работа ведётся совместно с Шахтинским машиностроительным политехническим колледжем.

Учебно-производственный участок также организован по принципам бережливого производства. Итогом обучения является аттестация знаний работника и присвоение ему компетенции в сфере машиностроения. Помимо этого, наши сотрудники проходят обучение по узконаправленным темам в специальных образовательных учреждениях других городов нашей страны.

— Насколько остра проблема подготовки кадров для внедрения бережливого производства?

— Проблема кадров действительно стоит остро, потребность в специалистах очень велика, но у нас есть возможность учиться и перенимать опыт у партнёров и Федерального центра компетенций.