По результатам 2002 года крупнейший российский производитель артиллерийских систем ОАО "Мотовилихинские заводы" (Пермь) получил убытки в размере 176,7 млн рублей, и это без учета выплат по долговым обязательствам. Однако уже через год курс на диверсификацию холдинга и формирование оптимального продуктового портфеля, провозглашенный основным собственником, московской финансовой группой "Русь", и новым генеральным директором Иваном Костиным, принес плоды. Консолидированный объем продаж по всем подразделениям компании составил почти 3,151 млрд рублей - 111% от соответствующего показателя 2002 года с учетом инфляции. Консолидированная прибыль от продаж достигла 212,8 млн рублей. За 9 месяцев 2004 года чистая нераспределенная прибыль Мотовилихинских заводов превысила (в основном благодаря металлургическому комплексу) 50 млн рублей. Основные подразделения холдинга ЗАО "Камасталь" и ЗАО "Мотовилиха-Нефтегазмаш" по некоторым позициям загружены на 100 - 130%. В этом году планируется увеличить продажи до 4,5 млрд рублей, а чистую нераспределенную прибыль - до 100 млн рублей.

Главные рецепты Костина - активная маркетинговая политика, модернизация производства и внедрение передовых технологий, обновление и расширение номенклатуры выпускаемой продукции, поощрение и воспитание высококвалифицированных кадров.

Государственники без государства

- Иван Михайлович, с распада СССР государство ограничивалось декларациями о необходимости увеличения поддержки оборонного комплекса. Что изменилось за последнее время?

- Доля оборонного заказа год от года увеличивается: рост составляет порядка 20 - 25%. И по поводу авансирования оборонного заказа я бы не сказал, что ситуация сложная. Нынешняя система нас полностью устраивает. Даже если происходит какой-то сбой, нет никаких проблем получить кредит под государственный заказ. Это позволяет избежать вымывания оборотных средств. Отрадно и то, что государство стало выделять средства не только на производство, но и на разработку оборонной продукции. Однако если вспомнить, что когда-то все предприятие было военным, этого все равно мало. Сегодня на нашем заводе на оборонный заказ приходится менее пятой части общего объема производства. При этом мы вынуждены по закону принимать все меры для сохранения мобилизационных мощностей и запасов.

На этом фоне государство пока решает тактические вопросы, не сформулировав стратегии развития ОПК, не выделив приоритеты. Как вы помните, была программа Ильи Клебанова по модернизации оборонных мощностей на базе строительства государственных вертикально-интегрированных холдингов. Она основывалась на идее переоценки и "доприватизации" интеллектуальной собственности, созданной во времена Советского Союза на оборонных предприятиях. За счет этого возрастали бы государственные акционерные пакеты - до контрольных и более. Но программа "замерзла". После Клебанова пришел Борис Алешин, тоже со своей программой. В результате одна программа принята, но не реализована, другая объявлена, но не принята.

- Сценарий сокращения оборонных предприятий и выстраивания их в вертикальные холдинги был продиктован задачей экономии бюдж етных средств, концентрации гособоронзаказа. Как вы оцениваете ход и результаты этого процесса?

- Мне близка кейнсианская теория управления экономикой. Я считаю, что государство должно контролировать экономические процессы там, где это необходимо. А у нас в стране зачастую наоборот: роль государства велика там, где этого не требуется. Мое отношение к холдингам неоднозначно. Некоторые предприятия, ранее объединенные технологическим циклом и производственной кооперацией, остались ФГУПами, другие перешли к частным владельцам. Как при этом выстраивать единые холдинговые схемы, не совсем понятно. Поэтому пока сложились лишь холдинги, сохранившие неразрывность технологической цепочки и однородность производства: концерны "МИГ" и "Сухой", "Алмаз-Антей", корпорации "Аэрокосмическое оборудование", "Тактическое ракетное вооружение".

А вот у нас два вида спецтехники - системы залпового огня и ствольная артиллерия. Ну и в какой холдинг должен войти завод? Нельзя же отобрать артиллерию и включить нас в холдинг, занимающийся только ракетными системами. Возникнет проблема распределения оборудования, технологий, специалистов. В результате мы их можем вообще потерять. Кроме того, любое объединение сводит к нулю внутриотраслевую конкуренцию. А это ведет к застою. Ответа на такие вопросы до сих пор нет. Считаю, что в любом случае должен быть принят закон, который регулировал бы эти процессы.

Человеческий фактор

- Мотовилихинские заводы были проблемным предприятием. За два года руководства комплексом, не дожидаясь, пока государство определится с политикой в ОПК, вы добились определенной стабильности: производство гражданской продукции растет на 30 - 38% в год. Благодаря чему?

- Моя задача, задача моей команды, формирование которой до сих пор продолжается (мы практически стопроцентно обновили руководящий состав), - выстроить добротную, самосовершенствующуюся систему. Сбой одного звена не должен приводить к глобальным сбоям в работе всей системы. Главное - мотивация персонала. Нужно подтолкнуть людей к тому, чтобы они начали дорожить рабочим местом. Если человек проработал на заводе 20 лет и никакой пользы заводу не принес, зачем нужен такой сотрудник? Любой работник должен понимать, что каждый день, проведенный на нашем предприятии, повышает его, работника, рыночную стоимость. А если человек не занимается повышением своей рыночной стоимости, его можно смело увольнять. Как только это дойдет до всех, проблем вообще не будет.

- Но кадровая проблема остается одной из наиболее острых для промышленности. Какие шаги предпринимаются на Мотовилихе, чтобы минимизировать влияние этого фактора?

- Начну с того, что по наиболее востребованному и прибыльному производству мощности функционируют у нас на проектном пределе. И часто приходится решать такую задачу: как использовать старенькое оборудование на 130% и при этом его не угробить. Пока налаживаем ремонт и четкое обслуживание. Но дальше перед нами стоит задача подготовить программу модернизации и развития второго передела в металлургии и всего машиностроительного комплекса. Сразу возникает вопрос: кто будет обслуживать новое металлорежущее оборудование, это ведь совершенно другой уровень. Даже на нынешних станках с ЧПУ должны работать специалисты с высшим образованием. И это при том, что возникающие на производстве пиковые нагрузки становятся причиной оттока ценных специалистов, особенно узкопрофильных.

Как мы решаем эти проблемы? Во-первых, у нас есть свои профтехучилище и техникум. Имеется соглашение с Пермским государственным техническим университетом: для нас готовят специалистов по маркетингу и экологии. Во-вторых, в ближайшее время будет внедрен паспорт кадрового процесса. В нем будут поэтапно прописаны все кадровые процедуры: как человек должен оформляться на работу, как должна проходить его интеграция в коллектив, чтобы он не чувствовал себя брошенным. В-третьих, молодым специалистам предоставляются льготы на приобретение жилья при условии, что определенное время они будут работать на заводе. В общем, мы стараемся, чтобы человек, придя на завод, чувствовал, что о нем заботятся.

Внутреннее содержание

- Без реструктуризации производства, которое в силу советского наследия часто представляет собой натуральное хозяйство, тоже не обойтись. Как идет этот процесс на Мотовилихе?

- В рамках антикризисной программы, принятой еще в 2003 году, наиболее активно ведется работа по объектам социальной сферы и прочим непрофильным активам: нужно как можно быстрее найти для них потребителей. Приоритетное направление для заводов - сокращение лишних площадей, оборудования. Во-первых, сегодня на некоторых станках можно делать то же, что раньше требовало целых цехов. А во-вторых, стараемся минимизировать налоговые платежи: в этом году в связи с ростом объемов производства и отменой ряда льгот для оборонных предприятий мы заплатим налогов на имущество в десять раз больше, чем в прошлом. Эта работа идет полным ходом, и первые результаты должны появиться в следующем году.

- Используете ли вы практику аутсорсинга, выделения технологических, сервисных центров?

- Такие центры созданы. Например, ООО "Механик" производит ремонтные работы всего металлургического оборудования, как дочерние АО работают автотранспортное хозяйство и подразделение, обслуживающее энергетическую инфраструктуру, закупающее энергоресурсы. Наладку оборудования, оптимизацию производственных процессов также ведет дочернее общество - это наш технологический центр. То есть внутренний аутсорсинг существует в полном объеме. На данный момент эти структуры полностью готовы к выходу и на внешний городской рынок. Та же транспортная компания уже выступает в качестве перевозчика, выполняя внешние заказы.

- При недостаточном для полной загрузки производства гособоронзаказе возникает задача выпуска конкурентоспособной гражданской продукции. Как в этой связи на Мотовилихе выстраивается маркетинговая политика?

- Здесь мы далеки от совершенства и делаем лишь первые шаги. Вся маркетинговая служба сконцентрирована в торговом доме. Если возникает необходимость решения сложных задач, мы, как правило, пользуемся услугами сторонних специалистов. Например, приглашали специалиста из "Стройдормаша" для консультаций в области производства дорожной техники. Таким образом, свои исследования мы сравниваем с результатами, полученными в других институтах и на предприятиях. Это позволяет обмениваться опытом и создавать перспективу на пять-десять лет вперед. В краткосрочном планировании стараемся обходиться своими силами.

Главная задача сегодня - перейти от разовых, единичных заказов, дергающих производство, к работе со стабильными потребителями, когда можно обговаривать долгосрочные перспективы, ценовые, качественные и прочие характеристики оборудования. Мы начали, правда, пока фрагментарно, добиваться статуса компании, которая обслуживает свой продукт, образно говоря, от его рождения до смерти. К 2005 году планируем плотное исследование сектора строительно-дорожных машин. Наши специалисты проедут по всем существующим и потенциальным потребителям с целью изучить их запросы. Благодаря этому, думаю, бизнес-план на 2005 год будет избавлен от многих рисков. Та же работа проводится и в области продукции для нефтедобычи. Мы учитываем, закладываем в технические требования климатические и географические особенности региона, в который поставляем продукцию. Так, если планируется поставка на Север, понятно, что и продукция будет соответствующего исполнения.

Железный вопрос

- Оборонщики жалуются на скачкообразное повышение цен на металлопрокат. Как вы считаете, это естественный процесс или результат картельных соглашений? И как вы относитесь к идее государственного регулирования цен в интересах ОПК?

- Мы можем отслеживать состояние основных металлургических гигантов по закупочным ценам на металлолом. Зачастую они перебивают наши цены, таким образом создавая запасы. И весной, когда цена на лом поднимается в 1,5 - 2 раза, эти компании чувствуют себя вольготно. Но повышение цен я считаю естественным процессом. Насколько мне известно, наши основные производители проката, Северсталь и Магнитка, ставят перед собой различные цели. Синдиката нет. Они могут объединяться, когда речь идет о политике на внешних рынках, об отмене квот, прежде всего со стороны Америки. О консолидированных действиях на восточных рынках, например китайском, мне ничего не известно. Что касается государственного регулирования, применительно к нам это было бы, наверное, здорово. Но в этом случае есть угроза размывания конкуренции. А отсутствие конкуренции рано или поздно приведет к застою в отрасли.

- Какую оценку вы дали бы промышленной политике Пермской области?

- Знаю, что над ней работали и работают. Проявления определенного лоббирования встречаются. Но лично я политики не ощущаю. Хотя есть направления, в которых региональная политика важна. Так, если продолжать "металлическую" тему, в Челябинске и Свердловской области действует негласный запрет на вывоз металлолома и шихты: это облегчает жизнь местным промышленникам.

Пермь