Альфа-банк – четвертый банк по величине активов в РФ. Он входит в десятку самых прибыльных российских банков в том числе и благодаря тому, что активно развивает розницу. Банк занимает девятое место по объему привлеченных депозитов от физлиц и 14-е место по объему кредитования населения. Альфа-банк был одним из первых, кто стал активно продвигать розницу. О том, почему созданная банком структура для розничного бизнеса «Альфа-банк экспресс» просуществовала недолго, каковы новые задачи банка в части укрепления позиций в рознице, чем опасна стратегия наиболее динамично кредитующих население банков и в чем конкурентные преимущества российских банков перед иностранными, «Эксперту Online» рассказал руководитель блока «Розничный бизнес» Альфа-банка Алексей Марей.
– Альфа-банк был одним из первых, кто стал активно продвигать розницу. Для этого был создан даже специальный бренд «Альфа-банк экспресс». Но просуществовал он недолго – всего года два. Почему?
– Мы отошли от бренда «Альфа-банк экспресс», поняв, что нашим клиентам не всегда нужен «экспресс», а нужен качественный сервис. И для некоторых из них скорость не является единственным критерием.
В чем состояла суть проекта? Мы решили расширить бизнес: привлечь несколько иную аудиторию, чем раньше была у Альфа-банка. В конце 90-х это был банк для обеспеченных людей, он был дорогой в обслуживании. А мы решили запустить проект, который был направлен на молодежную аудиторию – 20+. Но, к сожалению, при запуске возникли некоторые сложности: не совсем совершенны были технологии, в силу этого клиенты не получали необходимый уровень сервиса, плюс к этому недостаточно был развит продуктовый ряд. Поэтому люди, которые переходили из Альфа-банка в «Альфа-банк экспресс», теряли качество. И многих это не устраивало.
Мы решили отойти от этого бренда, но от самого формата не отошли и сосредоточились на качестве обслуживания клиентов. Принцип технологичности, прозрачности, скорости, то, что мы задумывали делать тогда – в 2003 году, реализовали чуть позже. Например, наши технологичные банкоматы с возможностью внесения наличных online, чего нет практически ни у кого из конкурентов, нашим клиентам очень импонируют. Перейти к единому бренду мы решили еще и вот по какой причине. Поддерживать коммуникацию на двух брендах сразу дорого и неэффективно. В итоге мы соединили символ «Экспресса» (буква А с подчеркиванием) с названием Альфа-банка. Мы стали Альфа-банком в некоем новом образе.
– Еще один исторический вопрос. Летом 2004 года, когда был кризис ликвидности, клиенты стали ажиотажно забирать деньги из банка. Как удалось восстановить репутацию?
– Репутация Альфа-банка не была подмочена, она была бы подмочена, если бы банк закрылся. Многие клиенты, наоборот, после того кризиса убедились, что они доверили свои деньги правильному банку, который в условиях нестабильности выполнил все свои обязательства и ничего не потерял. Все, кто хотел получить деньги, их получили. И никаких вопросов ни у кого не возникло. Если сейчас в любой банк придет 30% вкладчиков и скажут: давайте обратно мои деньги, то вряд ли кто-то выстоит, а мы выстояли.
С тех пор мы внедрили стандарты сервиса, мы очень много внимания уделяем качеству обслуживания. Люди видят, что банк меняется, внедряются новые технологии – им это нравится.
– Каковы основные проблемы и риски работы на рынке розничного кредитования?
– Невозврат кредитов – системный вопрос, волнующий все банки, которые занимаются розничным кредитованием, кредитованием без залога. Мы страдаем от того, что у нас нет таких инструментов, как централизованные кредитные бюро, накопленная кредитная история заемщиков. За рубежом известно о человеке все – платил ли он за квартиру, за мобильный телефон, по закладной и т. д. И тогда ставка по кредиту для человека, который исправно за все платил, в разы меньше.
У нас же фактически каждый банк решает эту проблему самостоятельно. Этот вопрос может решаться только технологически. Но пока скоринговые системы несовершенны. И они не будут совершенны до тех пор, пока в них не будет достаточно данных. А их недостаточно, потому что времени прошло мало. Старожил рынка розничного кредитования «Русский стандарт» работает уже семь лет, у них есть какие-то наработки. У нас данных в два раза меньше.
Для того чтобы определить платежеспособность клиента, мы оцениваем его визуально – как он выглядит, как ведет себя. Очень часто мы видим, что проблема не в мошенниках, хотя и они есть. Не все люди в нашей стране относятся к выплате долга сознательно. Для некоторых из них это не является первой потребностью. Нужно одежду купить, еду, в кино сходить, и если остались деньги, то только тогда отдать кредит. Поэтому если с человеком что-то происходит и он теряет работу, то у него нет ощущения, что что-то произошло, – он просто не отдает кредит. И это задача банковского сообщества и государства – вести работу над повышением ответственности заемщика.
– А что вы делаете с просроченными кредитами?
– Во-первых, мы стараемся их не допускать. Мы делаем тарифы прозрачными, напоминаем клиенту о выплатах. Если кредит просрочен, мы звоним клиенту и даже приезжаем к нему, дело доходит и до судебных исков.
– Насколько эффективным в смысле снижения невозвратов по потребительским кредитам окажется вступившее в силу 1 июля указание ЦБ об обязательном декларировании в договорах реальной эффективной ставки по кредитам?
– Пока рано говорить. Прошел всего месяц. Надеюсь, что это повысит ответственность заемщиков. Раньше действительно тарифы многих банков были замысловато построены. И понять их простому человеку было тяжело. Множество комиссий делало выплаты по кредиту больше в несколько раз. Поэтому если сейчас человек увидит высокий процент по эффективной ставке, то основательно подумает, нужен ли ему такой кредит.
– Наиболее агрессивные игроки розничного рынка, занимающие большую его долю, – банки «Русский стандарт», Home Credit – фондируют розничные кредиты в основном за счет масштабных рыночных заимствований, в том числе за рубежом. Каковы риски такой стратегии?
– Превалирование внешних заимствований опасно. И в этом можно убедиться сейчас, когда на внешних рынках наблюдается кризис ликвидности. Эта ситуация закрывает источник фондирования либо поднимает цену фондирования до того уровня, когда банк вынужден сильно снижать рентабельность, если он не может повышать ставку, или он будет повышать ставку по кредитам. Но надо сказать, что банки уже отходят от такой стратегии. Тот же «Русский стандарт» начал некоторое время назад активно привлекать депозиты населения. Они прекрасно понимают, что западный рынок конечен. Чем хороши депозиты – они стабильны.
– Каковы перспективы развития банковских форматов, где преобладают исключительно продукты потребительского кредитования? За рубежом есть банки, которые только на этом специализируются. А в России так будет?
– За рубежом очень развит рынок вторичных бумаг. То есть такие банки продают свои кредиты. У нас тоже «Русский стандарт», Home Credit специализировались только на этом. Но сейчас эти банки превращаются в универсальные.
– Насколько я понимаю, сегодня сильна конкуренция с «дочками» иностранных банков. И им есть что предложить – дешевые деньги, передовые технологии. В чем сильны российские банки?
– Действительно, у многих есть преимущества в технологиях – у них все систематизировано, есть определенная методология, модель, по которой они работают, производят и продают продукты. Но из работающих в России иностранных банков не каждый может сказать, что он здесь абсолютно успешен.
– Кто, например, неуспешен?
– Три года назад запускался Ситибанк. Но запустив очень сильный бренд, они не смогли справиться с уровнем сервиса. У них не была готова инфраструктура – было мало отделений, и поэтому они не до конца справились с тем наплывом клиентов, который возник.
Еще один интересный момент – идет конкуренция за кадры, за людей. И тут в выигрыше российские банки. В силу большей структурированности в западных банках четко установлено, что должен делать человек на такой-то должности и какая у него должна быть зарплата. Российские банки более гибкие – они готовы платить за результат хорошие деньги, и они дают человеку гораздо больше свободы и ответственности. А амбициозным, работоспособным специалистам это гораздо интереснее. Ведь в западных банках топ-менеджмент – иностранцы, и они отводят русским роль исполнителей. Но иностранцы зачастую не знают специфики нашей страны. И в этом проигрывают. Еще одна кадровая проблема – иностранцы отбирают для себя работников с отличным знанием иностранного языка, но при дефиците кадров существуют хорошие специалисты, которые языка не знают, а те, кто знает, бывают и весьма посредственными. Поэтому они весьма ограничены в выборе. Не всегда у них идеально правильно подобранные люди.
С точки зрения сервиса и с точки зрения уровня управления мне кажется, что здесь российские банки далеко не всегда уступают западным. Потому что одно дело – декларация сервиса, а другое дело – реальный опыт в реальном отделении с реальными сотрудниками банка. Иногда эти вещи находятся на разных полюсах.
Что же касается дешевых ресурсов у иностранцев, то они, конечно, есть, но вряд ли они захотят резко снижать процентную ставку в России. Ведь иностранцы, которые приходят сюда, хотят зарабатывать тут деньги. Никто не приходит делать бизнес ради самого бизнеса. Ценовая война не выгодна никому – поскольку снижается собственный заработок.
– Какую задачу банк ставит перед собой на ближайшее время?
– Мы будем показывать преимущество работы с нами не только ценой. Мы не хотим быть «банком с дешевым обслуживанием», мы хотим сделать так, чтобы клиенту с нами было удобно работать. Мы хотим в будущем стать банком первого выбора по такому показателю, как качество сервиса. Мы хотим акцентировать внимание на качестве предоставляемых услуг, сделать для клиента общение с банком приятным. Это и личностный подход к каждому клиенту банка, и персональные консультации не только VIP-клиентов, но и простых людей по всему спектру предоставляемых услуг.
Плюс к этому мы продолжаем проводить избранную нами региональную стратегию, понимая, что основной наш бизнес будет развиваться в регионах.
