Самарская Швейцария

Гузэль Фазуллина
25 декабря 2000, 00:00

Войдя в империю швейцарского кондитерского гиганта Nestle, шоколадная фабрика "Россия" модернизировала производство и сбыт и раскрутила новые брэнды

Пять лет назад государство рискнуло продать контрольный пакет акций лучшей отечественной шоколадной фабрики, самарской "России", швейцарской компании Nestle. Nestle, в свою очередь, рискнула передать самарскому предприятию свою торговую марку и рецептуру. В результате альянса в российской провинции появилась кондитерская компания европейского уровня.

До какого-то момента на шоколадной фабрике "Россия" ситуация развивалась по стандартной для всех отечественных предприятий схеме. Работники получили акции предприятия, затем началось перераспределение пакетов, менеджмент скупил их и стал владельцем контрольного пакета. Но очень скоро эйфория от ощущения себя собственниками у менеджеров прошла, и начали возникать проблемы: как купить какао на бирже, как зафрахтовать суда, где взять деньги на обновление оборудования. Это по российским меркам самарская фабрика была хорошо оснащена, а когда на отечественный рынок пришел товар мирового класса и качества с очень мощной рекламной поддержкой, стало понятно, что от Запада отстали сильно, особенно в умении продавать свою продукцию. "Марсы" и "сникерсы" очень быстро размыли монополию "России". Потребители, особенно дети, быстро привыкли к новому европейскому вкусу шоколада, действительно таящего во рту, без характерного горьковатого привкуса и запаха какао-бобов.

"Мы чувствовали, что продержимся пять, ну десять лет, - рассказывает директор по корпоративным вопросам ОАО КО 'Россия' Олег Кийков, - а что дальше? Сначала нужно было решить принципиальный вопрос: искать инвестора или рассчитывать на свои силы. Инвестору придется отдавать контрольный пакет, готовы ли мы к этому? Этот выбор оказался самым мучительным, но мы все же решились". И надо заметить, что решились вовремя, когда дела на фабрике шли успешно. Поиски партнера "Россия" начала, находясь на пике своей инвестиционной привлекательности.

Выбирать надо было между российскими банками, которых интересовала только прибыль, и западными компаниями, которые хотели закрепиться на российском рынке, были готовы инвестировать в развитие производства, не ожидая быстрой отдачи. "Для нас была важна адаптивность инвестора к нашему рынку, - вспоминает Олег Кийков. - Были такие компании, которые давали свою технологию и оборудование, но с условием: производить только их продукт. Но мы имели свою торговую марку и не хотели ее терять. Такой гибкостью и адаптивностью к рынку нас привлекла компания Nestle". В свою очередь, Nestle, также искавшей российского партнера, приглянулась самарская фабрика. Сделка состоялась. Федеральный фонд имущества продал швейцарской компании свой пакет акций "России" на инвестиционных условиях. Nestle обязалась построить и оснастить оборудованием цех по выпуску шоколадных батончиков.

После вторичной эмиссии контрольный пакет перешел к Nestle. С этого момента "Россия" начала новый отсчет времени. "У нас были опасения, что придет западный хозяин, менеджмент уволит, структуру предприятия изменит, нашу продукцию снимет с производства и начнет выпускать свою, - рассказывает Олег Кийков. - На самом деле все происходило совсем по-другому. Структура управления действительно была изменена. Она стала пятиступенчатой. Но при этом ни один человек с фабрики уволен не был, просто людям было предложено переучиться на новые специальности. Вместо мастеров появились супервайзеры, а вместо бригадиров - операторы высшей категории, обслуживающие целые линии. На несколько ключевых постов Nestle поставила своих специалистов, которые начали учить наших менеджеров логистике, маркетингу, управлению персоналом. Это было самым главным ноу-хау швейцарских партнеров. Они инвестировали в нас, если можно так сказать, европейскую культуру ведения бизнеса, которую сами формировали и совершенствовали более ста лет".

Швейцарские специалисты были терпеливы и настойчивы. Им многое пришлось объяснять своим русским коллегам. И то, что продукция должна иметь яркую упаковку с узнаваемым логотипом, а не скромной пометочкой о производителе, написанной мелким, едва различимым шрифтом где-то сзади. Что система продаж должна быть централизованной, четкой и внятной, у предприятия должно быть не 400 дистрибуторов, ведущих совершенно беспорядочный сбыт, а ограниченное число агентов, курирующих конкретные регионы и формирующих ценовую политику. И то, что компания, работающая под известной торговой маркой, должна иметь специальную маркировку продукции и систему мониторинга продаж, позволяющую в любой момент узнать, в какой торговой точке находится шоколадка или батончик, и минимизировать риски на рынке. Ведь бывает, что необходимо отозвать продукцию при малейших подозрениях в качестве. Nestle передала самарским кондитерам свои торговые марки, известные во всем мире Nestle Classic, Nesquik, Nuts, - и, надо заметить, сильно рисковала. Но пока никаких неприятностей с продукцией Nestle с пометкой "Made in Russia" не произошло.

И уж к чему совершенно не были готовы российские кондитеры, так это к вложениям в мощную рекламную кампанию. "Зачем же столько денег тратить на рекламу, когда наша продукция и так уходит с боем, - рассуждали они, - лучше мы их вложим в производство". Но менеджеры ломали и эти стереотипы. Слоган "Россия - щедрая душа" был раскручен по всем правилам. Именно хорошо продуманная рекламная концепция обеспечила успех на рынке самарскому шоколаду и конфетам, батончикам "Шок", карамели "Савинов". Кстати, и "Шок", и "Савинов" - это уже новый продукт Nestle, специально созданный для российского потребителя. Эти два брэнда были раскручены до уровня национальных буквально за год-два и не затерялись на рынке.

После того как Nestle приобрела еще несколько российских предприятий, маркетингом, сбытом и рекламной поддержкой занялась фирма "Нестле Фуд", зарегистрированная в Москве. Она формировала заказы для всех фабрик, принадлежащих Nestle. "Сегодня мы занимаемся только чистым производством, - рассказывает Олег Кийков. - 'Нестле Фуд' дает нам заказ, сформированный на основе маркетинговых исследований рынка. И мы знаем, сколько и какой продукции мы должны произвести в месяц, за год и даже за пять лет. Произошел сдвиг понятий. Если фабрика раньше продавала то, что производила, то сейчас производит то, что продается".

Сегодня в Самару вернулись студенты, направленные на стажировку на европейские кондитерские фабрики. Это уже другие люди, с другим мышлением. Они заменили швейцарских менеджеров. Изменилась фабрика. За пять лет Nestle вложила в перевооружение "России" более 80 млн долларов. Уровень качества всей выпускаемой продукции соответствует требованиям, предъявляемым к глобальным торговым маркам, производительность труда на самарской фабрике - одна из самых высоких не только в отрасли, но и во всей стране, объемы производства за пять лет выросли более чем в два раза, каждый месяц осваивается новая рецептура и выпускается новый продукт.