Президент и председатель совета директоров корпорации Xerox Энн Малкахи на первый взгляд сделала типичную для топ-менеджера карьеру. Начав свой путь в корпорации в 1976 году в качестве территориального торгового представителя, к 1992-му она добралась до должности вице-президента. В 1997-м она заняла чисто административный пост - руководителя аппарата. В это время дела корпорации Xerox, изобретателя копировальных аппаратов и лидера на этом рынке, шли все хуже и хуже. Президент компании Пол Аллэр, который занимал этот пост с 1991 года, не спешил принимать решительные меры.

В 2000 году, как сейчас говорит сама Энн Малкахи, "шансы выживания корпорации гуру рынка оценивали как пятьдесят на пятьдесят". Именно в такой ситуации в мае 2000 года Энн и стала исполнительным директором компании. "Наш некролог мог быть подписан в течение нескольких кварталов", - вспоминает она сейчас. К октябрю г-жа Малкахи представила план реанимации компании: продажа непрофильных активов на два миллиарда долларов, сокращение издержек на миллиард. Тогда мало кто верил в реальность ее обещаний. В сентябре 2002 года на собрании акционеров она отчиталась о проделанной работе: долги, которые к концу 2000 года достигли 14,3 млрд долларов, теперь уменьшены на четверть, издержки сократились на 1,3 млрд. И это при той суровой экономической ситуации, в которой оказалась американская экономика. По итогам второго квартала 2002 года корпорация снова стала рентабельной.

Акционеры оценили нового исполнительного директора. С 1 августа 2001 года Энн Малкахи занимает пост президента компании, а с 1 января 2002-го стала еще и председателем совета директоров.

Впрочем, главным испытанием на прочность для Энн Малкахи стали весна и лето нынешнего года, когда Xerox попала в гущу корпоративных скандалов. В корпорации, по мнению американской Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC), в 1997-2000 годах неправильно учитывались платежи по лизингу, вследствие чего завышались доходы компании от продаж. Новому президенту пришлось отчитываться за грехи старых. Xerox заплатила штраф в размере 10 млн долларов. А годовой отчет компании за 2001 год вышел в весьма необычном виде: несколько страниц были заполнены таблицами с пересмотренными результатами за целых пять лет.

- Вы подписали финансовую отчетность согласно закону Сарбанеса-Оксли?

- Да, я подписала все финансовые документы Xerox.

- И что вы чувствовали при этом?

- Большинство рекомендаций закона Сарбанеса-Оксли разумны, логичны по своей сути. Для Xerox там не было ничего неожиданного. Когда я подписывала финансовую документацию, я чувствовала себя абсолютно спокойно.

- Честно говоря, со стороны этот закон выглядит несколько необычно. Глава корпорации под угрозой тюремного заключения подписывает свою финансовую отчетность...

- Я и до закона Сарбанеса-Оксли всегда подписывала финансовую отчетность и всегда делала это очень ответственно. И любой глава корпорации должен серьезно к этому относиться, должен знать, что творится с финансами компании.

- Тем не менее негативный опыт Xerox, скандалы вокруг других корпораций показывают, что современная система бухгалтерской отчетности позволяла спокойно переносить десятки миллионов долларов из прибыли в убытки или наоборот.

- Иногда и миллиард...

- А сейчас это в принципе в какой-то американской корпорации возможно?

- Сейчас люди понимают, что финансовая отчетность основана на суждениях, на субъективных выводах. И некоторые компании могут воспользоваться тем, что в этом вопросе отсутствует четко определенная политика. У всех этих скандалов есть положительный результат: финансовая политика компаний теперь будет и управляться, и контролироваться более четко. Но в конечном итоге, естественно, именно руководство компаний должно отвечать за то, чтобы финансовая отчетность реально отражала состояние компании. Нужно понимать, что правильно оформленная финансовая отчетность не является ключом к успеху. Она - только направляющая для создания хорошего бизнеса.

- А что будет с аудиторами? Ведь они по-прежнему нанимаются на деньги проверяемой компании. И в этом уже изначально заложен конфликт интересов.

- В аудите тоже происходят существенные перемены. Когда Andersen перестал существовать, это был звонок для всех остальных аудиторов, что надо менять подходы, стать более ответственным, понимать, как работает бизнес. Если вы сертифицируете отчетность, вы тоже несете за нее ответственность. Другой важный фактор - это то, что все консалтинговые услуги отделились от аудиторских. И теперь аудиторские комиссионные стали поменьше. Аудиторы уже не пытаются оказать излишнего, ненужного влияния на то, как должен вестись бизнес компании.

- Финансовые скандалы изменили отношения Xerox с инвесторами. На что теперь ориентироваться инвесторам, если они не могут доверять финансовой отчетности? Может быть, возникнут новые оценки деятельности компаний?

- Естественно, все эти корпоративные скандалы отрицательно повлияли на отношения с инвесторами, с аналитиками. Но теперь инвесторы стали более требовательны, они подробнее изучают компанию, требуют больше конкретных фактов, больше открытой информации. И это хорошо.

Я постоянно встречаюсь с инвесторами, и я думаю, что самые лучшие инвесторы - это те, которые понимают все, что происходит в вашем бизнесе. Когда у вас открытый бизнес, открытые взаимоотношения с акционерами, это наилучший вариант. Я думаю, изменения будут с обеих сторон. Компании обязаны стать более открытыми, а инвесторы должны более серьезно работать, чтобы понять, что происходит внутри.

- А как вели себя во время скандала ваши клиенты?

- Наши клиенты держались молодцом. Они не ушли от нас. Они знали, что мы производим прекрасный продукт по хорошей цене. И пока мы прорывались через наши сложности, они стояли рядом, они нас поддерживали.

- Так и проблемы-то у Xerox были не столь большие, если клиенты остались.

- В том-то и дело. К сожалению, когда информация о противоречиях с SEC просочилась в прессу, мы все время тратили на объяснение наших финансовых показателей. И теперь, когда скандал закончился, мы наконец-то можем сконцентрироваться на настоящей работе, на людях, на продуктах.

Вообще между отношением к компании Xerox клиентов и инвесторов наблюдается существенная разница. Инвесторы в течение долгого времени получали на рынке ценных бумаг большие прибыли. Вспомним бум интернет-компаний, раздувание активов. Они гребли деньги лопатой. Им было очень хорошо. И все это было сделано не на основе реально существующего бизнеса. Тем не менее аналитики и инвесторы были нацелены на непрекращающийся рост. И когда это все рухнуло, они очень разозлились. И начали обвинять компании в том, что произошло.

А клиенты по-другому смотрят на дело. Им нужно, чтобы были люди, которые их обслуживают, нужны качественные технологии и хорошие цены. И если они уже долго сотрудничают с компанией, то готовы пережить тяжелые времена. Взаимоотношения клиентов и компании - это очень важный момент, это фундамент всего бизнеса.

- Но инвесторы вас тоже давно знали и тем не менее ополчились на Xerox. Или это вообще другой тип людей?

- Инвесторы постоянно меняются, они постоянно приходят и уходят. И отношения с ними всегда были "на вытянутой руке". Но сейчас они стали гораздо ближе.

- Есть еще такая интересная тенденция. Убытки у компаний растут, зарплаты у топ-менеджеров тоже...

- Это не имеет отношения к Xerox. У нас показатели последнее время растут, и даже в последнем квартале мы вышли на прибыль. Тем не менее проблема с излишними заработками, с мыльным пузырем dot.com имеет место. Топ-менеджеры небольших интернет-компаний заработали колоссальные деньги во время роста рыночной капитализации, а потом эти компании внезапно перестали существовать. Кстати, один из положительных моментов в законе Сарбанеса-Оксли это то, что теперь топ-менеджеры не имеют права продавать акции своих компаний. И это правильный подход, они должны беднеть и богатеть вместе с компанией. Я, например, никогда не продавала акции Xerox, все мои опционы у меня. Хотя теперь акции Xerox стоят гораздо меньше, чем несколько лет назад. Но мне никогда не приходило в голову их продать.

- За последние два-три года многие американские корпорации сменили президентов и исполнительных директоров. В США складывается новое поколение топ-менеджеров?

- Да. У многих корпораций были сложные времена, и многие топ-менеджеры были сменены. У советов директоров просто не хватало терпения наблюдать работу прежних управляющих.

Раньше исполнительные директора могли работать десять-двенадцать лет, а сейчас стало намного сложнее. Усилился контроль, надо постоянно отчитываться перед акционерами. Если вы не тянете воз, совет директоров вас быстренько заменит.

Формируется новое поколение CEO. Среди них стало больше женщин. У многих людей появилась возможность проявить свой управленческий талант. С другой стороны, важно, чтобы CEO имели шанс доказать, что они знают, как управлять компанией, чтобы совет директоров дал им определенное время. Вот мне, например, было дано достаточно времени.

- Подчас хороший кризисный менеджер не может управлять в условиях стабильного роста. Не случится ли так с новым поколением CEO, когда ситуация в США стабилизируется?

- У меня есть теория в этом отношении. Я не думаю, что должно быть два различных типа лидеров. Когда у компании рост, дела идут отлично, легко быть хорошим управляющим. Когда все плохо, то это тест для настоящего лидерства. Настоящий лидер должен и способствовать росту компании, и уметь решать проблемы, когда они возникают. Во время кризиса вы учитесь, а потом применяете этот опыт. Кризис - это лучшая школа для топ-менеджера.

- А как Xerox три года назад, когда у всех был рост, вдруг оказалась на грани банкротства? Какие ошибки были допущены?

- Прежде всего проблема была в топ-менеджменте. Очень важно, чтобы сотрудники могли обмениваться мнениями с руководством, чтобы они понимали направление движения компании. Этого не было в прежнем руководстве. Там царила атмосфера самодовольства, успокоенности. Естественно, и подчиненные тоже не шевелились.

А нужно было принимать жесткие решения, и принимать их вовремя. Предыдущее же руководство откладывало это до тех пор, пока стандартные проблемы не превратились в глубокий кризис. У нас всегда были хорошие продукты, мы были и остаемся лидерами в технологии, но меры по финансовому оздоровлению запаздывали.

- Как вы сами заметили в речи на последнем собрании акционеров, "мы спасли великую компанию". Но вашими методами - сокращение издержек, продажа непрофильных активов и так далее - сейчас пытается воспользоваться почти каждая корпорация. Однако не у всех получается. Что было самым сложным в этом процессе?

- В первую очередь, очень тяжелым был выбор тех направлений, которые надо сократить. (Xerox ушла с рынка струйных принтеров и персональных копировальных аппаратов в США и Западной Европе. - "Эксперт".) Сделать так, чтобы ключевые бизнесы остались в компании, чтобы сокращение производства и персонала повлияло на наших клиентов наименьшим образом. Это было сложно - выбрать главное.

Но самым сложным было сократить персонал. Когда я пришла на пост CEO, в Xerox работало девяносто пять тысяч человек, а сейчас - семьдесят пять тысяч. Мне пришлось сделать Xerox более маленькой компанией, чтобы она стала успешной. Нам пришлось расстаться с очень большим количеством хороших работников.

- А топ-менеджмент Xerox вы полностью обновили?

- Абсолютное большинство топ-менеджмента Xerox сменилось за последние три года. Некоторые из них работали в компании давно, но на других должностях.

- Известно, что копировальную машину изобрел один человек - Честер Карлссон. Было это в тысяча девятьсот тридцать восьмом году. По сути, из этого родилась целая индустрия. А сейчас, как вы думаете, насколько реально изобретателю-одиночке создать целое направление?

- По моему личному мнению, не реально. Мы сейчас живем в такое время, что для переворота в индустрии требуется сознательное усилие многих людей, целой команды. Даже Честер Карлссон, я уверена, сказал бы, что у него было много друзей, которые помогали ему сделать этот копировальный аппарат.

Вот, например, наш исследовательский центр в Пало-Альто разработал лазерный принтер. Руководителем проекта там был один человек, но в процессе изобретения участвовала очень большая команда.

- Сейчас Xerox тратит на НИОКР более миллиарда долларов в год. Куда он уходит?

- Наше последнее достижение - новая печатная машина для типографий iGen3. Ею мы уже можем заменить небольшие офсетные машины. Переход от офсета на цифровые технологии - это сейчас основной тренд в индустрии, и мы очень много работаем над этой проблемой.

Другое очень важное наше достижение - твердые чернила (solid ink, внешне они похожи на цветные восковые мелки. При печати они разогреваются до температуры 140 градусов, переходя при этом в жидкую фазу, наносятся на накопительный барабан и далее на бумагу, где, остывая, становятся твердыми. - "Эксперт"). Это удобная и дешевая замена дорогим громоздким картриджам с порошком для цветных лазерных принтеров.

Кроме новых устройств мы создаем для клиентов и другие ноу-хау. В частности, технологию работы с документами, управление контентом, заложенным в документах.

- Сейчас вы новички на рынке больших тиражей, он оккупирован офсетными машинами. Как вы видите себя там через пять лет? Насколько Xerox и вообще цифровая печать может потеснить офсет?

- Мы не собираемся полностью заменить офсет. Это оптимальная технология для многих видов приложений. Xerox хочет захватить определенную часть офсетного рынка, которая работает неэффективно. В первую очередь это малые тиражи, персональные данные, цветовая печать. Наша цель - помочь полиграфии, там, где это обоснованно, поменять офсетную технологию на цифровую и генерировать большую прибыль.

- И каков сейчас пакет заказов на вашу последнюю модель iGen3, которая предназначена уже для типографий?

- Мы получили более ста заказов. И мы запускаем этот продукт в четвертом квартале. Это колоссальный спрос.

- Если не брать во внимание типографское направление, большие машины, то рынок копиров и принтеров сейчас растет со скоростью три процента в год. Где, с вашей точки зрения, могут быть прорывы?

- Прежде всего это цветная печать. Рынок цветной печати растет со скоростью более тридцати-сорока процентов в год. Хорошо продаются и мультифункциональные устройства, в которых совмещены принтер, копир и факс. Их покупают значительно охотнее, чем приборы, которые выполняют только одну операцию. И кроме того, услуги. Они растут со скоростью более тридцати процентов в год. На самом рынке печати есть несколько приложений, которые сейчас испытывают бум. В первую очередь это персонифицированная печать, а также печать с переменными данными: например, бюллетени, в которых каждую неделю меняется несколько цифр. Кастомизированная печать, подогнанная под интересы одного клиента.

- Если мы рассмотрим саму технологию копирования, то это технология пятидесятилетней давности. На рынке, конечно, есть и большие долгожители: двигатель внутреннего сгорания, радио, телефон. С вашей точки зрения, сколько еще будет жить копировальная машина?

- Основная технология Xerox - это больше, чем копировальная машина. В нашем арсенале технологии и печати, и передачи изображения. Но в любом случае это связано с бумагой. Мы уже очень давно говорим о безбумажном мире, а число копий все равно растет. И самый большой источник роста потребления бумаги сейчас - это электронная почта и Интернет! Люди распечатывают электронные послания, потому что они привыкли читать не на мониторе, а на бумаге. Это удобнее, проще, приятнее для глаз. Бумага будет существовать еще много-много лет, по крайней мере, пока я живу. А значит, будут востребованы и технологии Xerox.

- Известно, что корпорация Microsoft - апологет безбумажного офиса. Вы общаетесь с их руководителями - Стивом Балмером, Биллом Гейтсом. Каковы их аргументы?

- Начнем с того, что Microsoft - одни из крупнейших клиентов Xerox. У нас с ним подписано соглашение о поставке принтеров и копировальных машин в подразделения Microsoft по всему миру. У Microsoft есть даже центр управления и обслуживания всех принтеров Xerox. Он контролирует работу принтеров по всему миру, и можно сделать удаленное обслуживание любого сломанного устройства. Кроме того, у нас налажено сотрудничество с Microsoft по продукту Windows. Мы оптимизируем программное обеспечение друг друга, чтобы то, что видно на экране компьютера, и то, что печатает принтер, совпадало.

- То есть лидеры Microsoft не верят в безбумажный офис?

- Конечно, не верят.