Не ищу партнера по бизнесу

Елена Борисова
20 сентября 2004, 00:00

Карина Арутюнова стала предпринимателем от безысходности - ей надоело плясать под дудку не очень дальновидных, но нагловатых боссов. Но она не сразу поверила, что успешный бизнес можно построить самостоятельно, без помощи мужчины

С Кариной Арутюновой, генеральным директором компании Buro-Object, я познакомилась в Турции. Мы жили в одной гостинице, завтракали, обедали и ужинали за одним столом, ходили на один пляж и, как это водится у женщин, все время болтали. Из этой болтовни родился рассказ про то, как "простая русская баба" Карина Аркадьевна Арутюнова построила собственную успешную компанию, и про, на какие грабли ей довелось наступить.

Это сейчас у ее небольшой (40 человек) фирмы, которая торгует офисной мебелью от ведущих европейских и отечественных производителей и разрабатывает дизайн-проекты интерьеров, крепкие позиции на рынке. Среди клиентов - сеть дорогих отелей в Москве, несколько дилеров крупнейших автомобильных компаний, российские холдинги, банки и инвестиционные компании... А еще не так давно гендиректор и владелица Buro-Object вообще не мечтала о своем бизнесе. Теперь-то видно, что все к тому шло. Только пришлось пометаться, потыркаться, преодолеть "страх одиночества" - больше всего Арутюнова боялась остаться без "пары", то есть без делового партнера.

Со временем она пришла к выводу, что из-за этого дурацкого страха многие женщины сильно проигрывают и в жизни, и в бизнесе: "Мы все время надеемся на кого-то, хотя все можем сами. Да и вообще, зря женщины к мужикам пристают: давай, зарабатывай, тащи. А мужики, может, больше бы денег приносили, если их не пилить. Вот я раньше ничего не умела: в бухгалтерии не разбиралась, все счета и связи контролировали партнеры. А я только им в рот смотрела. Это я теперь понимаю, что легче разобраться и изучить предмет, чем так бояться, - страшно, когда не понимаешь..."

В общем, ей пришлось пойти учиться. "Удивляюсь, - говорит Карина, - и как мне это не пришло в голову сразу? Но такая тяжелая была жизнь, что надо было все время тупо зарабатывать. Добывать контракты".

Добывать контракты Карина начала в 1993 году: придя переводчиком в фирму, торгующую немецкой офисной мебелью, через пару месяцев она стала там главным менеджером по продажам. А еще через полгода ушла оттуда. С ней ушли трое. Заняли 10 тыс. долларов, открыли свою компанию по продаже мебели и назначили себя директорами. Коммерческий директор Арутюнова наладила контакты с немецкой мебельной фабрикой Buro Object Breitinger и стала искать клиентов. Звонили по друзьям-знакомым и в организации по справочнику "Желтые страницы": "Здрассьте. Мебель не нужна?"

С первым заказчиком - Солнцевской автобазой, купившей директорский кабинет, случился прикол: за ночь сотрудники автобазы растащили из нераспакованных коробок часть комплектующих. Фурнитуры вообще не осталось. Утром Арутюнова звонит в Германию: "Давайте новую. Срочно! Кладете в ящик, ищете стойку 'Аэрофлота' и просите любого русского перевезти коробку", а вечером стоит с табличкой в Шереметьево. Успели.

В конце каждого месяца партнеры делили прибыль. Но никакой стратегии развития компании и в помине не было. Жили от контракта к контракту. Люди нервничали, генеральный орал. "Мне кажется, что мы делаем что-то неправильно", - говорила партнерам Арутюнова. "Не лезь не в свое дело. Твоя задача - правильно расставлять у них мебель", - отвечали ей партнеры. Как теперь считает Карина, их ошибкой было то, что компания ориентировалась исключительно на дорогую мебель и совсем не обращала внимания на более низкий ценовой сегмент, хотя рынок этого уже требовал.

Тут подоспел 1994 год. Мебель тоже встала, а сама Арутюнова попала в две автомобильные аварии - одну за другой. Посидела в инвалидном кресле и решила, что ей есть что терять, кроме работы. Выйдя на работу, пришла к партнерам, открыла ногой дверь и заявила: "Все. Достали. Работать с вами больше не стану". "Да кто ты такая? Что ты о себе думаешь? Ты же ничего не умеешь!" - орали партнеры. Потом они посылали каких-то стремных людей демонстративно следить за детским садом, куда ходил ее ребенок. Нагнетали. Она держалась из последних сил. И, по счастью, встретила старинных институтских приятелей.

"У нас венчурный бизнес, -- сказали те. - Офис - в таксопарке. Можем дать тебе стол. Расплатишься, когда сможешь". "Раз мужчины рядом, все устроится", - подумала Карина. Бывшие партнеры - по широте души - отдали ей факс, пару компьютеров и диван (все это Карина держит в своем офисе до сих пор, говорит, не может с этими вещами расстаться). Немецким партнерам объяснили, что разделились. Так Арутюнова оказалась в таксопарке, на улице Беломорской, на пятом этаже без лифта. И у нее появился клиент.

Свое дело

- Где ты нашла первого клиента?

- Честно сказать, почти по знакомству. Позвонила приятельница, дизайнер: "Организации нужна мебель". Организацией оказался Фонд социального страхования, строящий новое здание. До сих пор на них молюсь, поскольку эти люди дали мне путевку в жизнь. Тогда они-то этого не знали: я вела себя так, будто у меня солидный бизнес. В общем, примчалась в фонд, стала прикидывать расстановки и рассчитывать стоимость мебели. Они захотели итальянскую. За ней я обратилась в компанию, у которой моя бывшая фирма подкупала кое-что по мелочи. Эти ребята уже в 1994 году шли по правильному пути - торговали недорогой итальянской и немецкой мебелью и хорошо развивались. Словом, приезжаю, рассказываю что к чему и прошу отгрузить. В ответ они приглашают к себе на работу. Но я стою на своем: спасибо, я хочу одна попробовать. Тогда они говорят, если, мол, что - не бойся, мы тебя защитим. Снова обрадовалась: я не одна, у меня кто-то за спиной, пусть хотя бы и на словах. С энтузиазмом делаю контракт. Но тут случаются выборы, на которых Ельцин мог проиграть Зюганову. Бизнес снова встал. А у меня - один-единственный контракт.

- Ужас какой...

- А то... И если этот контракт не "выстрелит", то - все. А клиент, мой чудесный клиент, объясняет: "Если придут коммунисты, покупать ничего не будем". Знаешь, как страшно? В том смысле, что просыпаешься с утра и думаешь: а вдруг завтра нечем будет кормить ребенка... Это я потом поняла, что с голоду не умру, что можно найти любую другую работу, а тогда казалось - все рухнет. Тогда же моих мальчиков из таксопарка купил как команду некий банк, и они помахали мне ручкой: ты сиди, а мы пошли. Я запаниковала - мужчины уходят. Но их исполнительный директор, который уже "въехал" в мою мебельную тему, спросил: "Хочешь, я тебя не брошу?" Я чуть не запрыгала: "Да, да, не бросай, пожалуйста!" Какое счастье: у меня будет настоящий партнер! К тому же у него имелась какая-то своя фирма с бухгалтером, который мог решать финансовые вопросы. Я-то в этом ничего не смыслила. Словом, все устроилось, Ельцин выиграл выборы, я заключила и отработала контракт, и мы заработали столько, что смогли купить права аренды на помещение на Нагатинской. Открыли офис и начали набирать народ на работу.

- Жизнь стала налаживаться?

- Как сказать. Мы все равно жили в напряге и от заказа к заказу: а вдруг не найдем клиента, а вдруг что сорвется! В девяносто седьмом году мы назвались Buro-Object и зарегистрировались в немецком торговом представительстве как представитель одноименной германской мебельной фабрики в России. Ко взаимному удовольствию: у немцев - филиал в Москве, у нас - фабрика в Германии. Выиграв тендер на аптечную сеть, летом девяносто восьмого года мы подписали контракт на пять аптек. Казалось бы, все прекрасно. Но кто мне обещал, что будет легко? Заказчик внезапно заявляет, что предоплата составит всего десять процентов. Нормально, а? При том что семьдесят процентов - только себестоимость, двадцать - уходит на таможню и транспорт, а десять - наша маржа... Но, на свой страх и риск, я решаюсь разместить заказ на немецкой фабрике, клятвенно обещая немцам заплатить сумму полностью. К тому времени у меня в Германии уже была хорошая репутация, немцы мне поверили и приступили к работе.

Тут заказчик возьми и скажи, что передумал делать сеть и мебель ему вообще не нужна. А у меня заказ на несколько сот тысяч марок, и я дала немцам честное слово! А заказчик прессует: "Хорошо. Заплатим. Но на тридцать процентов меньше". Эти условия я принять не могла, поскольку наша компания не имела никакого финансового запаса. И от ужаса придумала финт: "Не возьмете по обговоренной цене - не надо. Но я все равно ввезу мебель и предложу ее аптекам. Может, купят. А не купят - просто так отдам. Какая разница, от кого не получить деньги?" Ввожу, складирую и сообщаю: товар в Москве. К январю заказчик выкупил все. А мы сделали мебель еще для нескольких аптек и получили чуть-чуть прибыли.

- И ты ее вложила в бизнес?

Это я теперь понимаю, что легче разобраться и изучить предмет, чем так бояться, - страшно, когда не понимаешь...

- Даже думы такой не было. С прибылью я поступала так, как было заведено в моей прежней фирме: в конце каждого месяца кучки: это - тебе, а это - мне. Правда, здесь некоторую часть прибыли мы стали складывать в банковскую ячейку - на случай непредвиденных обстоятельств. Бизнес снова шел плохо: в условиях августовского кризиса наша мебель оказалась никому не нужна. Партнер предложил вложиться в производство макарон и консервов. Я в этом "не рубила" и считала, что выход нужно искать где-то рядом. По крайней мере в той области, где я компетентна. Чтобы разойтись, нам следовало поделить деньги и помещение. Помещение я решила не брать. Договорились так: я выхожу из состава учредителей, а партнер отдает мне часть суммы, полученной при расчетах стоимости имущества и помещения. Из состава я вышла, а вместо денег получила по факсу расчеты, в которых этот сукин сын излагал свои мысли по поводу того, почему мне теперь уже ничего не светит. Кинул, словом.

- Что за партнеры у тебя такие?

- "Везло". А компания Buro-Object - пять человек, я шестая - переехала на Цветной бульвар, в подвал. И я начала все сначала. Без партнера. Без опоры. Страшно. Мысль одна: как бы нарыть контракты! И думать особо некогда: несешься, как на байдарке - тут волна, тут поток, раз, свалился в воду, раз, бабки украли. Дальше надо плыть. Я в полной тоске. Конец девяносто восьмого года, а у меня всего один клиент - автомобильный холдинг "Рольф". Однажды мы пересеклись с их вице-президентом. "Как у вас?" - "Ужасно". - "Мы тоже теряем деньги, машины никто не покупает. У вас много клиентов?" - "Один. И это вы".

Но как-то я выжила. Появлялись еще клиенты. Что-то, видимо, происходило. Я металась, смотрела по сторонам и думала: как же люди продают мебель? Прочему они ее продают? Кому? Неужели у них есть прибыль? Я слышала, что успешные деловые люди всегда ставят себе цели и достигают их. А мне было страшно цель ставить, я боялась, что не добьюсь ее. Идиотизм полный.

А тут по электронной почте пришел спам: тренинг "Технология прорыва". Я пошла. Это оказался тренинг личностного роста, и довольно примитивный. Но он повернул мне мозги. Я подумала: а не пойти ли тебе, Карина Аркадьевна, вообще учиться? Может, хватит туда-сюда метаться? И отправилась еще на один тренинг - "Техника перехвата и удержания управления".

Научите меня не бояться

- Что и у кого ты собиралась перехватывать?

- Честно говоря, я пошла туда не для этого, а с надеждой узнать "про бизнес". Все что угодно. И заинтересовал меня не столько тренер, сколько вопросы из зала, в котором сидело сто пятьдесят, как мне тогда казалось, умнейших людей, просто гуру каких-то. Они давно знали, что такое бизнес, знали, где брать нормальные кадры и как ими управлять, и задавали очень конкретные вопросы. От них я услышала, что рынок живет по определенным правилам, что люди сами работать не будут, их надо мотивировать, и не только деньгами. Для меня это было полным откровением. Оказывается, я работаю простым челноком - купи-продай! Кочевряжусь и ничего не знаю про правила! Сказать откровенно, и на семинаре-то не особенно узнала - все казалось слишком сложным. Тем не менее собралась начать работать по-новому. И обратилась... куда?

- Наверняка в консалтинговое агентство?

- Точно. Чтобы объяснили, куда бежать и что делать. В одном агентстве мне насчитали десятки тысяч долларов за будущие консультации. Такими суммами я не располагала. В другом - примерно то же. А вот в третьем попалась одна потрясающая женщина. Слушала она меня, слушала и говорит: "Вам не консалтинг нужен. Думаю, вам нужен семинар по стратегическому управлению".

- Странный совет для специалиста по консалтингу.

- Просто мне повезло. Она же понимала, что на мне можно срубить денег, но рекомендовала другое: "Сходите, а потом посмотрим, что именно вам нужно из консалтинга. Определим, что поправить в структуре. Или в маркетинге. Поставим задачи и начнем их выполнять". На семинаре молодой человек рассказывал самые азы: что такое структура компании, менеджмент... Простым понятным человеческим языком. Не знаю, есть ли сейчас такие семинары. Я обрадовалась, что все понимаю, и попросила у него индивидуальных консультаций.

- На тему развития бизнеса?

- Что-то вроде того. Мы рассматривали и разбирали прошлые сюжеты, удачи и неудачи, когда и как я сработала. В конце концов он вытянул на поверхность мой глубоко запрятанный страх: я дико боюсь вести бизнес в одиночку. Представляешь, боюсь! Несмотря на то что мои партнеры со мной сделали! Ну не дура ли? В общем, он предложил искать партнера: "Можно по знакомым посмотреть. Есть у тебя такие знакомые?" - "Нет. Я у себя одна". - "Можно дать объявление в газету: ищу партнера по бизнесу". Это "объявление в газету" меня страшно смутило. Как бы отрезвило. Я подумала, может, партнер не нужен, может, достаточно будет постоянного консультанта? И пригласила его. С его помощью я наконец решилась поставить перед собой твердую цель: через полгода достичь оборота в сто пятьдесят тысяч долларов в месяц. При том что на этот момент у меня был оборот в пять тысяч, а затраты составляли семь. Спрашивается, и на фиг был нужен такой бизнес? А теперь у меня появилась цель, к которой нужно было стремиться.

- И ты сделала это?

- Да! Я стала серьезно изучать рынок: кто что успешно продает. И увидела свою ошибку - ориентация только на высокий ценовой сегмент. И напрасно: шальные времена давно закончились, а я проморгала. И куда я лезу, не имея ни имени, ни хорошего выставочного зала? Надо работать в среднем сегменте. В классе поставщиков недорогой российской мебели выбрала одних своих знакомых, а недорогой импортной - бельгийцев. Эти бельгийцы хотели меня "соблазнить" еще в девяносто четвертом году, но тогда я заявила: "Да вы что? Мы торгуем исключительно дорогой мебелью!" А тут смотрю: у них ассортимент огромный, все есть - от и до. Но их дилерами можно было стать только на определенных условиях - обязательно покупая их каталоги и образцы. Деньги у меня были - к тому времени мы заключили ряд важных контрактов, один из них с крупнейшим в Восточной Европе дилерским центром Audi - и я их вложила в образцы, арендовала склад. Нормально? На дворе двухтысячный год, а я только дотумкала до всего этого... Короче, все заработало. У этих бельгийцев последние два годы мы - один из лучших дилеров, и у российских производителей тоже.

- А почему ты выбрала только две компании? Почему не больше?

- Сейчас понятно, что выбор лишь двух поставщиков был стратегической ошибкой. Но, с другой стороны, тогда это казалось выходом из положения: я могла одна и завозить товар, и следить за ассортиментом. С ними было удобно. У бельгийцев срок поставки небольшой - две-три недели со склада, у наших - тоже быстро. Конечно, мои немцы тоже со мной остались. Появился интересный ассортимент.

Я начала давать людям задание и спрашивать его выполнение. Два менеджера немедленно ушли. На их место взяла троих, они профессионально работали. Другие, глядя на них, тоже подтянулись. Мы начали нормально продавать.

- С ежемесячным оборотом в сто пятьдесят тысяч?

- Иногда - сто пятьдесят, иногда - сто, а иногда и девяносто. Но фирма работала стабильно. В мае две тысячи первого года мы сменили офис - переехали из подвала наверх, поставили стеклянные перегородки. Навели красоту. Для поиска клиентов наняли диспетчеров на домашнем телефоне - глупо сажать менеджеров по продажам на тупой обзвон, где максимум десять процентов успешных звонков, а девяносто - отказ. За звонок и занесение в базу платили диспетчерам по двадцать рублей. Менеджеры успешно нарабатывали клиентскую базу. Все мои сотрудники захотели стать менеджерами, поскольку те очень хорошо зарабатывали. Всем комфортно, все меж собой дружат, никакой текучки. О чем еще может мечтать генеральный директор?

Заплатите мне за директора

- О том, чтобы все работали еще лучше?

- Естественно. И я послала трех менеджеров на тренинг "Сенситивность в бизнесе" - чтобы научились еще лучше понимать и чувствовать клиента. И там они встретились с вице-президентом некоего холдинга по продаже и производству стройматериалов. Почти роковая для меня встреча, поскольку он их как увидел - таких звездных, так и сказал: хочу. А я не в курсе. Как вдруг одна сотрудница находит распечатанную клиентскую базу. Перекачивать с компьютеров на дискету таблицы Exel было невозможно - для защиты информации мы вытащили дисководы. Похоже, некто распечатывал вручную и потерял листок. Собираю людей: "У нас утечка. Предлагаю все объяснить. Если никто не объявится, уволю, кого подозреваю. Справедливо, нет ли - это мое право". Дала неделю. Никто не признался. За это время я поговорила с народом, и подозрение пало на одну их тех трех. Уволила.

- Ты была уверена, что права?

- Тогда - нет. Но в любом случае мне было не жаль расстаться с этим менеджером. В последнее время она очень нестабильно работала: нужны деньги - хорошо продает, не нужны - плохо продает. Чуть позже узнаю, что еще два менеджера собираются сваливать: "Вице-президент одного холдинга позвал нас на работу". Оказывается, у меня за спиной они преспокойненько вели переговоры и писали себе бизнес-планы, та, которую я уволила, уже вовсю трудится в этом холдинге, а теперь эти две спрашивают, что им делать, ведь там такие деньги - две-три тысячи долларов плюс процент. Я столько платить не могу. Более того, считаю, что таких денег в мебели вообще нет. В итоге одну уговариваю остаться и ввожу для нее должность начальника отдела продаж, а другая уходит.

В среднем мы прибавляем по миллиону долларов в год оборота. Выросло количество сделок: с одного проекта в полгода до чуть ли не двадцати заказов в день

И что ты думаешь? Через месяц уходит еще один менеджер, а холдинг начинает переманивать оставшихся сотрудников и топает по моей клиентской базе. В ответ я устраиваю скандал на рынке - звоню поставщикам: "Меня разоряют, радуйтесь..."

- Карина, разве так можно?

- Знаю, что неприлично. И мне это претило. Но я всюду рассказывала, какие они "хорошие люди". Вице-президент холдинга предложил встретиться. Я на переговорах редко бываю агрессивная, но тут вела себя жутко неприлично и получила огромное удовольствие - пришла, расселась и спрашиваю омерзительным голосом: "Ну? Чего надо?" - "Вы распространяете слухи, плохо влияющие на наш имидж". - "Это не слухи. И если вы своруете еще пару моих менеджеров, я, извините, разорюсь". Он пытался уколоть: "Неужели у вас такой бизнес, который может рухнуть из-за двух человек?" - "Да, у меня маленькая фирма, и вы это прекрасно знаете..." Так мы долго обменивались гадостями. В конце концов я говорю: "Получается, что я готовлю кадры, а вы их тырите. Хотите, еще подготовлю? Только вы мне деньги за это заплатите". - "Сколько?" - "Хочу получить только за одного, того, кто стал у вас директором. Директор в рекрутинговом агентстве стоит пятую часть от годового оклада. Оклад вашего - три тысячи. Умножьте и получите семь с половиной тысяч долларов..."

- И он заплатил?

- Через неделю прислал деньги в конверте. Правда, не семь с половиной, а две с половиной тысячи. Но я считаю это своей победой и охотно рассказываю, что есть такой холдинг, который заплатил мне за подготовку кадров.

Почти военная организация

- А как ты разобралась с оставшимися сотрудниками?

- Для защиты базы поставила хорошо защищенную CRM-систему, отслеживающую работу с клиентами. Построила очень жесткую структуру. У каждого - свое задание, планы продаж. Начальник отдела продаж и я начали жестко контролировать менеджеров: какие контакты, когда и куда выезжает, почему не выезжает. Разрозненных диспетчеров на телефонах объединили в диспетчерскую службу и назначили им новые условия оплаты: оклад плюс процент со сделок вместо "звонок - двадцать рублей". И если раньше в базу заносились абсолютно все, кому мебель могла понадобиться в принципе, то теперь попадают те, кому нужно ее поставить в течение полугода. Менеджер по продажам получает от диспетчера название компании: NN хочет столы, стулья или директорский кабинет, - звонит NN, уточняет ассортимент, отправляет наши каталоги. И каталоги мы стали печатать тысячами, а для их доставки создали курьерский отдел. Наладился поток клиентов.

С помощью СRM-системы смогли проанализировать структуру продаж - кто и как продает. "Старые" учат "новых" общаться с клиентами. Одна сотрудница стала начальником нашего маленького учебного центра: разрабатывает учебные программы. И когда к нам приходит народ - новые сотрудники или клиенты, они видят, что пришли в успешную компанию.

- И все в этой жесткой структуре заработали дружно-весело?

- Не все. Кто-то ушел. Но я к тому времени поняла, что людям, на самом деле, нравится работать именно в жесткой структуре - это дает ощущение стабильности. Вялый директор никому не интересен. Правила игры такие: слушаю мнение всех, но решение принимаю сама, поскольку я здесь директор. Вспомнила свою комсомольскую молодость - когда я училась в МАИ, я была освобожденным секретарем комсомола - и повесила доску с объявлениями "Лучший менеджер". Собираем всех сотрудников: "Первое место занял такой-то". - "Ура-а-а!" И хлопаем за первые три места. Когда подводим итоги месяца, аплодируем всем, кто выполнил план. Каждую пятницу у нас собрания-отчеты: кто сколько денег принес за неделю. И ты не представляешь, какую силу имеют эти пятницы, когда тот, кто понимает, что он в конце, начинает рвать когти: хоть еще стул какой продать, лишь бы выйти хоть на предпоследнее место! А недавно один менеджер признался, что самое страшное - это совещания по пятницам, там можно попасть под раздачу. А когда еще разбирать? Есть лучшие, есть худшие. А ты почему худший? У тебя что, другие условия? Такое же рабочее место, тот же компьютер, телефон, каталоги, образцы, секретари, бухгалтерия. У тебя хорошее образование. Есть энергетика. Все есть. Почему не работаешь? И люди - хотят-не хотят - задумываются: "А что, действительно со мной что-то не так?" И сами приходят к выводу - лень. Это же единственная причина, почему люди не работают! Кроме инвалидов, конечно. Лень снять трубку, лень говорить... И когда один анализирует, то передает другому какую-то положительную частичку от себя. На этом очень хорошо учить новых сотрудников.

- Если спросить у твоих людей, каково им с тобой работать, что они ответят?

- А я знаю, что они говорят: "У нас - полный ужас. Почти военная организация. Такая баба руководит, что просто кошмар. Там, где мы работаем, никому не выжить. Очень тяжелые условия. Но мы, ничего, справляемся". По совместительству я работаю у себя в фирме психотерапевтом. Возможно, это неправильно с точки зрения организации рабочего времени, но я говорю со своими людьми об их проблемах. Ведь основная наша двигательная сила - не станок, а менеджер по продажам. И если у менеджера вчера напился муж или ребенок принес из школы пять двоек, то кто-то должен с ней поговорить или хотя бы выслушать ее. И пусть они считают меня зверюгой, но идут. А два года назад - для неформального же общения - мы ввели бизнес-завтраки, некий способ обменяться мнениями за двадцать минут до начала рабочего дня. Являться на них не обязательно, но ходят многие, иногда даже не хватает места за столом.

- И куда вы продвинулись на рынке с таким менеджментом?

- Согласно моей собственной классификации, мы стали успешной компанией второго уровня. Первый уровень - это большие фирмы, у которых есть несколько салонов, второй - те, кто продает проектно, через офис-салон, и у кого тоже есть склад. Среди компаний второго эшелона мы очень заметны и славимся тем, что можем хорошо работать с офисами класса А (самыми дорогими) и класса В (чуть попроще). Поскольку из компаний второго уровня только мы в высоком сегменте работаем по дорогой немецкой мебели, у нас есть конкуренты - иностранные фирмы. Они пытаются нас задавить. Очень часто у них ничего не выходит, из-за того что российский клиент их неспешного подхода - сейчас мы все измерим, потом подсчитаем, и длиться все это будет месяц, - не понимает. Мы делаем все быстрее и выигрываем у них без вопросов. Кроме того, у нас особый подход к клиенту: мы подбираем мебель в одном дизайне, но разных стоимостных групп. Например, в клиентские зоны и директорский кабинет ставим дорогую немецкую мебель, а в комнату охраны - подешевле, но в том же дизайнерском решении. А наши иностранные конкуренты упираются только в дорогую мебель, совсем как я когда-то, и проигрывают. В большие заказы мы не лезем и не будем биться с фирмой из первого эшелона, скажем, за тендер правительства Москвы: мы потратим время и ресурсы, но вряд ли выиграем, хотя бы потому, что у тех свое производство. Мы работаем с теми, кто хочет не тонну "дров" за три копейки, а серьезно спроектированные, качественные рабочие места - сейчас уже можно размещать заказы на такую мебель у отечественных производителей.

- Оправдывает себя такая стратегия?

- В среднем мы прибавляем в обороте по миллиону долларов в год. Выросло количество сделок: с одного проекта в полгода до чуть ли не двадцати заказов в день. Поменялся ассортимент, стало больше отгрузок, возросло количество операций, для их обработки понадобились люди - сборщики, экспедиторы, водители. Пришлось строить структуру логистики, появился такой отдел, собственный склад.

Со складом у меня был почти анекдот еще в двухтысячном году. Тогда, занявшись российской мебелью, я с гордостью сообщила одному своему приятелю, что сняла склад и затарила его на восемьдесят тысяч долларов. "И откуда ты взяла эти деньги?" - спрашивает он. "Взяла из оборотных средств..." - "А откуда ты знаешь, что сумеешь положить их обратно, когда они понадобятся?" - "Чувствую..." Он смотрит на меня, вице-президент автомобильного холдинга, в полном изумлении: "Как это - чувствуешь? Как ты работаешь-то вообще? Деньги-то надо учитывать. Сводные таблицы делать". А у меня, можно сказать, вообще ничего не учитывалось...

Все цифры - в одном флаконе

Мои сотрудники говорят: "У нас - полный ужас. Почти военная организация. Там, где мы работаем, никому не выжить. Но мы ничего, справляемся"

- Как это - ничего не учитывалось?

- Учитывалось, но кое-как. Все - на отдельных бумажках. Бумажки гуляли туда-сюда, и никто не мог понять, где их в конце концов найти. Потом я прошла семинар "Финансы для нефинансистов" и, вернувшись, попросила одного финансового консультанта написать мне в Excel программу "пришло-ушло-осталось". Бухгалтер вносила в нее цифры, считала, периодически меняла плюсы на минусы. Но количество сделок росло, росла отчетность. Мы перевесили отчеты на менеджеров и переписали для них таблицы. Потом сделали еще одну таблицу, чтобы я каждый день видела, что происходит: банк, касса, расходы. И стало видно, что пришло, например, двести тысяч. Прекрасно. Но от какого клиента пришло и почему? Назревал хаос.

Я, по заведенной привычке, поехала на очередной семинар, поговорила с умными людьми и узнала, что необходимо оптимизировать бизнес-процессы. Но как? Я никогда не работала в крупных компаниях и не знала, как это устроено. В малом и среднем бизнесе у всех был точно такой же бардак, как у меня: в конце месяца садится девочка и сводит данные. Представляешь? Целая девочка садится и сводит! В больших компаниях целые аналитические отделы сидят, зарплату получают. Я не могла позволить себе даже девочку, не говоря об отделе. И только мечтала, чтобы отчетность не занимала кучу времени. Но где этому научиться? В большом бизнесе есть грамотные консультанты, куча всякого народа, а у меня... Звоню бухгалтеру: дайте мне эту цифру. Звоню логисту: дайте эту. Или, например, пришла мне мысль: "А не купить ли транспорт? Что мне для этого надо? Узнать у транспортников, сколько мы тратим на транспорт и какое количество машин заказываем. У закупщиков узнать, какой груз мы возим". Разные структуры должны поднять все свои документы, перелопатить. Естественно, я их дергаю, все загружены.

- И ты начала оптимизировать бизнес-процессы?

- Да, только не так, как это делают нормальные люди. Я решила не изменить что-то, а только улучшить. При этом мои люди и так уже зашивались. Не знаю, что было у меня в голове, возможно, я хотела, чтобы они красивее бегали или сильнее выпячивали глаза, когда им тяжело. Месяц их мучила: "У нас в правилах написано отвечать по телефону: 'Здравствуйте, компания Buro-Object, Мария'... А вы как отвечаете?" И так далее... Довела всех и себя. А отдачи нет. Приходит одна сотрудница и говорит: "Может, вам съездить куда-нибудь? Поймите, люди не выдерживают: с вами и так тяжело, а сейчас, когда пошла оптимизация бизнес-процессов, тем более. Отползайте куда-нибудь..." И я уехала.

- Неужели снова на семинар?

- Ага. "Стратегическое управление в условиях изменений". И там умные люди рекомендовали мне проконсультироваться по поводу оптимизации с неким Нуралиевым, директором фирмы по производству программных продуктов для бизнеса. Я про них что-то слышала, думала, что это какие-то крутые аппаратчики. Подхожу: "Посоветуйте такую программу, чтобы можно было все отслеживать. Только предупреждаю: у нас малый бизнес, нам SAP за несколько миллионов не нужен". Выслушал он меня и предложил приехать к ним. Приезжаю. Разработчики показывают программу "Управление торговлей". И все бы хорошо, только у них - типовое решение, а в нашем бизнесе есть тонкости. Например, специальная накопительная скидка клиенту, которая влияет на себестоимость контракта. И я хочу это видеть в отчете. Плюс много чего еще. В общем, стала я к ним ездить, рассказывать, что именно мне нужно. В итоге договорились, что они поставят эту программу, но постоянно будут курировать Buro-Object и доводить программу с учетом наших нужд. А я, со своей стороны, стану присылать им отчеты и докладывать, как что работает.

- Сотрудники, наверное, "обрадовались"?

- Конечно. Но поскольку я уже представляла себе, что такое управление персоналом, и догадывалась, что переход от одного программного продукта к другому - полная засада, то стала своих готовить. Собрала всех: "Ребята, к нам едут программисты. Мы начинаем совместный проект, очень выгодный для всех нас. Будет трудно, программа сложная, а от вас понадобится сразу во все вникать, писать отчеты, вовремя и без ошибок. Если хотите сопротивляться, то давайте, сопротивляйтесь. Но мир идет вперед, к информационным технологиям. Это то, без чего мы работать уже не сможем, или останемся на задворках. К тому же вы, овладев такой серьезной программой, станете специалистами более высокого класса, и ваша стоимость на рынке вырастет. И еще. В этом проекте начальником буду не я, а Нуралиев. Очень известный человек и очень строгий. У меня перед ним обязанность - предоставлять информацию о том, как пойдет внедрение. Давайте вместе стараться".

- И что? Все заработало?

- Как же. Нам достался суровый внедренец программы. Никогда не улыбался, ходил мрачнее тучи. Относился к моим менеджерам как к полным идиотам. Возможно, они так и выглядели, но они ведь никогда раньше с этой программой не работали... И зачем было их стебать? В конце концов, его прислали нас учить, из идиотов превращать в продвинутых пользователей. Словом, все его воспринимали как врага, боялись перед ним ошибиться. При нем делали вид, что все понятно, а как только он за дверь, давай друг у друга спрашивать. А что они могли узнать друг у друга? Как-то раз вхожу в зал: "Все поняли?" "Поняли", - отвечают. А я про себя думаю: "Не могли мои все так сразу понять". И прошу повторить. И что ты думаешь? Полный ноль: "Мы переспрашивать боимся..." Ну и зачем нужен такой учитель? Я поехала к Нуралиеву и попросила другого специалиста. Такого, чтобы людей любил.

- Не удивились твоей просьбе?

- Удивились, конечно. Они же там в собственном соку варятся, эти программисты, на лица друг друга не смотрят. Тем не менее дали нам нового. Хороший такой, ходит, улыбается: "Я здесь для того, чтобы мне задавали вопросы. Спрашивайте". Стало полегче. Но все равно делали ошибки. По невнимательности, по раздолбайству. Фамилию не вписали в таблицу, месяц не вписали. А у нас таких таблиц пятнадцать! Путали цифры: должны забить в эту клеточку, забили в другую. Потом носились, все пересматривали, искали ошибки. Так продолжалось несколько месяцев. Я иногда по нескольку раз в неделю ездила к разработчикам, объясняла, что еще нам нужно, консультировалась, делала им доклады. Потихоньку доводили программу для Buro-Object до ума.

Зато теперь у нас полная автоматизация и все в одном флаконе: пароль нажал - и в любой момент видишь, сколько у компании денежных средств: на счете, в кассе. Недавно понадобилось выяснить, кто из менеджеров лучше всех продавал одну фабрику - фабрика обещала наградить лучшего по продажам. Вытащили статистику: Люда продала столько-то, Маша - столько-то, а Лариса вообще ради продаж выпрыгнула из штанов. И теперь не нужно рыскать по всему компьютеру - открываешь папку "Клиент N", а там все как в шкафу: договор такой-то, заключен тогда-то, на такую-то сумму. Плюс у нас остались таблицы в СRM: товар отгружен, оплачен - не оплачен. Ежедневно перед глазами сводка по жизнедеятельности компании. Такого прикола, как с арендой склада в двухтысячном году, случиться не может. Тогда я "чувствовала", а теперь - знаю. И вроде народ доволен. Даже стали мной гордиться. Рассказывают: "Нашего директора на этой неделе не будет. Мы тут новую программу внедряли, серьезнейшую, так вот она уехала на семинар, делать об этом доклад! Звоните позже".

Предчувствие нового этапа

- А ты не переросла свой бизнес? Тебе хватает масштаба?

- Тут открыла, было, второе направление - канцелярию. Думала, захватит. Но такое одноплановое расширение меня не возбудило. Слава богу, нашелся в компании человек и возглавил это направление. Мне интересно работать с моими людьми. Мне нравится их учить. Мне нравятся клиенты - они ведь тоже многому учат. Но, с другой стороны, в Buro-Object я сейчас как мать и в общем-то могу ничего не делать: у меня нет никаких оперативных функций. Только маркетинг, который, я считаю, вообще никому нельзя отдавать.

Недавно стала спрашивать знакомых: как оставить свой бизнес? Все говорят - нереально. Но фишка в том, что многие это делают. И у них вырастает нечто другое, вполне конструктивное. Была у меня идея с помощью автоматизации высвободить себе время: выделить три направления работы компании и контролировать их - не каждый день, а время от времени, появляясь на работе, как флаг. Но когда я глубже вникла в автоматизацию, мне стало снова интересно в моей фирме. Это же грандиозный проект, новый этап развития компании! Мне безумно интересно думать, как автоматизировать путь бумажки на склад. Но все равно я в раздумьях. Вот учиться пошла на MBA. Может, что-то новое узнаю...

- Скажи, Карин, ты когда-нибудь отдыхаешь? Так, чтобы сесть и сказать: все, Арутюнова, ты - молодец.

- Я отдыхаю на наших праздниках. Когда приходят все сотрудники и мои друзья. У нас таких праздников два - Новый год и Праздник лета, который совпадает с моим днем рождения. Пишем стихи, ставим спектакли, даем костюмированные балы. Дарим друг другу подарки. Наверное, это прозвучит пафосно, но я счастлива, когда людям рядом со мной хорошо.

- Ни разу не хотелось побыть одной, без людей?

- Знаешь, иногда как найдет... Но на эти "приступы" я трачу два дня в полгода. Сижу дома. На третий день встану и пойду. И это - отличный механизм восстановления. Главное - разрешить себе: а, гори все огнем! Но только - два дня.