Не надо сидеть рядом с трубой «Газпрома»

Лина Калянина
редактор отдела конъюнктуры отраслей и рынков журнала «Эксперт»
6 ноября 2006, 00:00

Генеральный директор Группы компаний РОЭЛ Владимир Дорохин считает, что в России много недооцененных активов и идей, которые можно превратить в эффективный бизнес

В стране сегодня очень много денег. Государство, крупные банки, сырьевые компании буквально изнывают под тяжкой ношей сверхдоходов, получаемых в различных сферах — в нефтянке, на импорте ширпотреба, в недвижимости. Большинство обладателей этих средств сегодня не знают, как ими качественно распорядиться, кроме как инвестировать в спекулятивные сделки — в покупку той же недвижимости, акций и проч. Созидательная же деятельность капитала на рынке едва заметна. Возможно, большинство потенциальных инвесторов сегодня ждут от государства внятной стратегии развития страны с тем, чтобы в дальнейшем примерить ее на себя. Но есть немногие компании-оптимисты, которые, не дожидаясь от государства конкретных шагов, сами пытаются наладить эту созидательную деятельность. Одна из таких — Группа компаний РОЭЛ, которая занимается инвестированием в недооцененные активы и созданием высокорентабельного бизнеса в различных отраслях экономики. Генеральный директор холдинга РОЭЛ Владимир Дорохин считает, что рано или поздно Россия определится с приоритетами и приступит к решению насущных экономических задач. Задача же его компании — предвидеть, что будет востребовано в экономике через несколько лет.

— Как была создана ваша компания?

— Все началось в эпоху перестройки: сначала у нас была трейдинговая фирма, мы импортировали в страну разный дефицит — продукты питания, кофе, шоколад. Потом у нас вместе с друзьями, выпускниками Физтеха, родилась идея организовать консалтинговую фирму. И мы стали заниматься управленческим консалтингом: моделированием бизнеса, выстраиванием на предприятиях таких функциональных блоков, как маркетинг, финансы, производство, сбыт и, самое главное, — стали разрабатывать и внедрять системы управления.

— А вы откуда это все знали на тот момент?

— Я до этого не знал. Я сам бывший офицер. Просто время было такое, что люди на рынок приходили инициативные. Рынок был настолько пустой, что любая инициатива и желание работать приводили к успеху. А мы пригласили людей из науки, которые к тому моменту поработали на наших и зарубежных оборонных предприятиях.

— И их знаний и опыта оказалось достаточно, чтобы решать современные управленческие задачи?

— Вся наука, которая есть в теории управления менеджмента, родилась из фундаментальной науки управления. Например, американский project management родился из теории графов, которую первыми применили в управленческой науке российские математики. А потом американцы ее адаптировали и создали project management. Чтобы вы понимали: одна из лучших систем проектного управления была в Советском Союзе — в оборонке.

— Очень хорошо. И кто были вашими клиентами?

— На 90 процентов — это бывшие советские предприятия. Например, один из крупнейших наших проектов на тот момент — реструктуризация КамАЗа, которой мы занимались по приглашению Внешторгбанка, правительства Татарстана и Европейского банка реконструкции и развития.

— И когда у вас стали появляться собственные инвестиционные проекты?

— В конце 90-х годов мы обнаружили, что на рынке есть большое количество недооцененных активов. Менеджмент предприятий не понимал, каким образом развивать бизнес. Мы видели, что у многих компаний есть существенный потенциал в развитии и стали договариваться с менеджментом о приобретении определенного пакета акций, чтобы затем вместе поднимать этот бизнес, раскручивать.

— То есть стали уже работать как стратегические инвесторы?

— Да, мы уже имели достаточно серьезные собственные средства, заработанные на трейдинге. Когда мы поняли, как работать с промышленными активами, то сделали несколько инвестиций, у нас получилось, и постепенно мы начали двигаться дальше в этом направлении.

— С каких объектов вы начинали?

— Одним из первых наших объектов был Владимирский электромоторный завод. Он выпускает электрические машины, электроприводы. Очень большой рынок сбыта. Сегодня мы жестко бьемся за то, чтобы не менее сорока процентов продукции экспортировать.

— Глобальная конкуренция не является ограничением для развития экспорта? Вы с кем конкурируете на этом рынке?

— Производителей аналогичного оборудования в мире очень много. У всех на слуху Siemens, ABB, General Electric, Emerson Electric. Понимаете, электрическая машина не высокотехнологичный продукт. Она какой была сорок лет назад, такой и осталась. Конкуренция существует на уровне качества производства, стоимости, технологии, сроков изготовления, сервиса. Все условия, чтобы быть конкурентоспособными, у нас на сегодняшний день есть.

— Владимирский завод не единственное предприятие в этой отрасли, куда вы инвестировали?

— Да, в созданный нами концерн «Русэлпром» входят также Ленинградский электромеханический, Сафроновский электромашиностроительный заводы и другие предприятия. Целый кластер. Для нас это стратегическая инвестиция — мы строим бизнес в области электромашиностроения. Мы посчитали, что для того, чтобы этот бизнес был эффективным, нужно пять-семь однопрофильных предприятий. В этом случае можно выстроить эффективную кооперацию между предприятиями.

— Кооперация важна?

Вообще кооперация неизбежна. Сегодня большинство предприятий завязли в переоснащении производства. Когда накупят новых станков, оборудования, займутся уже оптимизацией, начнется рыночная специализация — вот это самый интересный процесс. Сегодня если у нас предприятие производит десять процентов продукции на стороне, то это уже очень высокий уровень кооперации. На Западе этот уровень колеблется в пределах от сорока до семидесяти процентов.

— А еще в какие отрасли и компании вы инвестировали?

— У нас есть инвестиции в различные активы — от нефтеразведки до агропрома и текстиля. Нельзя сказать, что все компании быстро выходят на очень высокий конкурентный уровень по европейским меркам. Но при нормальном финансировании и отстроенной системе управления практически все компании могут на такой уровень выйти.

— По каким критериям вы отбираете проекты?

— Критерий один. Если мы видим, что на ближайшую перспективу у предприятия есть потенциал двух-трехкратного роста, то стремимся этот потенциал реализовать. Это может быть существование неудовлетворенного спроса на продукцию предприятия на фоне недозагрузки производственных мощностей. Или устаревшая технология, оборудование при наличии трудовых ресурсов и так далее. Мы приобретаем такое предприятие, формируем команду и стараемся в кратчайшие сроки увеличить его стоимость.

— Как-то очень по-книжному получается. А интрига, драма в чем?

— Драмы никакой нет. В 7 часов прийти на работу, до 24 часов ночи работать. Самое главное — правильно поставить цель и сформировать команду, которая амбициозна и очень хочет что-то изменить. У нас существует серьезная мотивация для ключевых сотрудников: практически во всех компаниях мы формируем солидный опционный пакет для менеджмента, который приходит в проект работать. Поэтому, когда люди видят цели, причем не заоблачные, а понятные и достижимые, то остается только быстро и эффективно до этих целей дойти. Все очень просто и понятно. Как только появляется сложная схема, значит, это неправильный путь.

— Кроме вас эти недооцененные предприятия никто больше не видит?

— Видят, но не располагают нужными технологиями, интеллектуальными ресурсами, практикой, не владеют методиками проектного управления. Многие их просто бросают, потому что понимают: с ними работать тяжело. Сегодня есть другие активы — более легкие, более простые. Например, инвестиции в сырьевые отрасли обеспечивают рост быстрее, чем любое машиностроительное предприятие, если, конечно, его строить правильно и грамотно, а не пытаться сесть на какую-то монопольную позицию. В России многие уходят из рыночных ниш, в которых наблюдается высокий уровень конкуренции. Мы же в суперконкурентной среде строим еще более конкурентные компании, стремимся создавать конкурентоспособную продукцию — вот это интересно.

— А чем ваша компания отличается от других таких же, например, от фондов прямых инвестиций?

— Наш бизнес — инфраструктура, включающая в себя систему финансирования проектов, подбора менеджмента, моделирования бизнеса и так далее. Имея такую инфраструктуру, мы можем работать с любым предприятием. Есть крупные инвестиционные компании, они обычно участвуют в предприятиях со стоимостью от пятидесяти миллионов долларов и с потенциальным ростом в два-три раза. Таким структурам трудно входить в компанию стоимостью два миллиона, чтобы поднять ее до десяти миллионов — для этого нужна совсем другая система управления, другие подходы. Таких компаний, как наша, которые могут работать и со средним, и с крупным, и с малым бизнесом, работать на рынке объединения и слияния этих бизнесов, очень мало. Нужна специальная корпоративная культура, оперативная интеграция различных подразделений, нужно существенно больше вкладывать собственных сил, креатива в каждый конкретный объект. А крупный бизнес более инертен, у него больше запас прочности, но меньше мобильности и гибкости. Сегодня российский рынок — рынок небольших компаний, у нас поле на порядок шире, чем у наших коллег. Мы не называем их конкурентами — в России еще лет двадцать-тридцать не будет настоящей конкуренции.

Мы сегодня находимся в ситуации, когда бизнес в России еще не начинался. У нас нет ни конкуренции, ничего.

— А какой оборот вы имеете на таком рынке?

— Если посчитать прошлогодний объем выпуска предприятий, в которых мы участвуем, имея контрольные пакеты акций, то это более шестисот миллионов долларов.

Бизнес-моделирование

— Приведите, пожалуйста, пример успешной реструктуризации какого-нибудь предприятия.

— Ну, вот живой пример. Мы два с лишним года назад по приглашению администрации Владимирской области поучаствовали в реструктуризации Вязниковского льнокомбината — огромный неповоротливый комбинат с невероятными издержками, который в советские времена выпускал два миллиона квадратных метров брезента в месяц. Когда мы пришли, он уже реально стоял. Мы поставили цель: производить два миллиона квадратных метров тканей. Исходя из этого объема производства, мы оптимизировали весь технологический процесс: сократили все лишнее — площади, персонал, услуги, сервисы, — что-то отдали на аутсорсинг и в конечном итоге создали оптимальную модель бизнеса. Пришли молодые ребята, которые получили опционы в размере двадцать пять процентов от стоимости компании. За полтора года они компанию вывели на 1,3 миллиона квадратных метров. Компания сегодня имеет прибыль, платит все налоги. Точно такая же исходная ситуация у нас сегодня еще на одном предприятии в Гусе-Хрустальном, которое мы взяли на реструктуризацию, — Гусевском хрустальном заводе.

— Наверное, это очень тяжелый проект...

— Тяжелый, но интересный. Как раз весь вопрос в том, как смоделировать бизнес. Вы же гусевский хрусталь понимаете по-своему, да? Вы видите: вот стекло...

— Ну да. Я вижу кондовый советский продукт, который абсолютно не конкурентоспособен на рынке.

— Гусевский хрустальный завод ценен тем, что практически все производство на нем — ручное. Качество хрусталя там существенно выше, чем у китайцев или турок. Потому что это не массовое машинное производство, а, по сути, артельное производство индивидуального продукта. Для тех, кто что-то в этом понимает, это представляет большую ценность. Только наше предприятие не развивалось так, как развились уникальные заводы, например, «Мурано» в Италии или «Баккара» во Франции. Я думаю, что вполне можно производить продукцию европейского уровня и у нас. Проблема в недоработанной ассортиментной политике предприятия. В Гусе-Хрустальном очень серьезные традиции производства цветного стекла и хрусталя. Не так много компаний в мире умеют выпускать такую продукцию — ее технологически очень тяжело делать. А там это умеют, просто никогда никому в нашей стране не нужны были дизайнерские вещи. Мы всю жизнь пользовались простым хрусталем: Новый год, шампанское, бокал, звон. Сейчас потихонечку меняем свои представления.

— Хорошо. Но для правильной ассортиментной политики нужны прогрессивные дизайнеры. А там привыкли рисовать, условно говоря, кобальтовую сетку. Как сподвигнуть людей делать модный продукт?

— У нас в стране много креативных молодых ребят — художников, дизайнеров. Это вопрос правильной организации бизнеса. На Гусевском хрустальном заводе на протяжении многих лет люди работают с хрусталем, и всегда были и есть те, кто чувствует, понимает стиль лучше других. Просто надо их отобрать. Это работа с персоналом. Гусевский завод, думаю, максимум через два года будет выпускать продукцию на 40–50 миллионов долларов в год. У людей не будет там проблем ни с зарплатой, ни с чем другим.

— То есть в каждом проекте вы находите «фишку», какое-то важное конкурентное преимущество, вокруг которого затем выстраиваете бизнес. В Гусе-Хрустальном — сильные ремесленные традиции. А на текстильных предприятиях что?

— На сегодняшний день наш текстильный холдинг объединяет три предприятия: Вязниковский, Меленковский льнокомбинаты и фабрику Первомайская. Все предприятия выпускают технические ткани — брезент. Сегодня многие технические ткани делают либо из синтетических волокон, либо из смеси синтетических и натуральных волокон. Но как сделать костюм сварщика из синтетической ткани? Достаточно искры, и она плавится. Конечно, есть высокотехнологичные синтетические ткани, которые не горят, но из-за высокой цены эти материалы недоступны для большинства потребителей в России — они дороже брезента в три и более раз. Но и у брезента есть целый набор преимуществ: он водонепроницаем и при этом пропускает воздух. Например, по этой причине не нашли замену брезенту для укрытия собранного хлопка — нужно, чтобы хлопок не мок и при этом дышал. Сегодня мы основной производитель брезента на постсоветском пространстве. Это небольшой бизнес, всего несколько десятков миллионов долларов, но он существует. И это ни много ни мало две с половиной тысячи рабочих мест.

 pic_text1 Фото — Александр Забрин
Фото — Александр Забрин

— А как вы в сельскохозяйственный проект попали, как там выстраивался бизнес?

Наша компания «РОЭЛ Консалтинг» разрабатывала программу развития агропромышленного комплекса Чувашии по заказу руководства республики. Для того чтобы лучше понять специфику сельского хозяйства, отработать механизмы повышения его эффективности, мы для себя купили несколько агропромышленных объектов. В частности, у нас был комплекс по разведению крупного рогатого скота. Опять пришли молодые ребята, способные. Они придумали интересную модель выращивания скота: телят отдавали на личные подворья, где за каждым теленком крестьяне ухаживали индивидуально. На откормочном комплексе такой возможности не было, несмотря на обилие работников. Цель этого мероприятия — максимально снизить падеж скота в те периоды, когда животные наиболее уязвимы. В результате у нас падеж составил сотые доли процента, тогда как по России в те годы среднестатистические цифры составляли 4–6 процентов к обороту стада. Такое решение просто на поверхности лежит. Люди в деревнях получили деньги, получили работу, мы получили резкое сокращение падежа и, как результат, меньшую себестоимость килограмма говядины. Мы этот комплекс довели до определенного уровня и, когда поняли все его процессы, продали менеджменту.

— Вы сами финансируете все свои проекты?

— Мы не одни, у нас много партнеров: это и банки, и фонды, мы каждый раз формируем тот пул инвесторов, который нам комфортен в каждом конкретном проекте. Есть несколько банков, где нам не надо даже ничего объяснять — приходим и говорим: вот они активы, вот риски, вот условия, вот мы тратим столько своих денег, вот что мы просим, вот как вы защищены. Но банки хотят распределять свои риски, и поэтому мы выходим к ним с определенным набором инвестиционных стратегий. Например, мы говорим инвестору: вот вам две модели: первая — вы можете профинансировать геологоразведку или войти в начальный этап геологоразведочных работ, когда в земле уже есть какие-то подтвержденные запасы, там есть большие перспективы и вот такой набор рисков. Либо мы вместе с вами можем сработать на потребительском рынке, там существенно меньше доходность, зато оборачиваемость значительно больше. Дальше весь вопрос в качестве управления: если на потребительском рынке хорошо отстроить бизнес и обеспечить высокий уровень менеджмента, то инвестиции становятся сопоставимыми: по доходности, по оборачиваемости, по рискам.

— А с какой рентабельностью вы готовы работать?

— Если годовая норма доходности бизнеса ниже двадцати процентов, мы выходим из бизнеса, если, конечно, это не стратегическая инвестиция, когда мы понимаем, что дальнейший рост стоимости бизнеса может быть очень высоким. Если мы не находим инвестора, которому можем продать наш пакет, то остаемся в бизнесе как портфельный инвестор и передаем управление менеджменту предприятия.

— В каких отраслях сегодня возможно создать конкурентоспособное предприятие?

— Если смотреть на это широко, то есть много отраслей, в которых мы обязаны быть конкурентоспособными, потому что это важно для страны. Безусловно, нам надо развивать все отрасли, которые связаны с природными ресурсами: как минимум это добыча, хотя бы первичная переработка и транспортировка природных ресурсов. Другие важные отрасли — энергетика, деревообработка, машиностроение, прежде всего станкостроение, транспортное машиностроение. Наверное, какие-то элементы для нас не принципиальны и мы можем включить в технологическую цепочку иностранных производителей, но мы обязаны иметь собственное машиностроение. Кроме того, у нас огромная страна, и мы должны иметь собственную авиацию — опять же неважно, в рамках кооперации с Европой или самостоятельно. Еще мы реальный лидер в области космоса, и терять эти позиции сегодня нельзя. Я не говорю уже о строительстве, стройматериалах и так далее. Потребительские рынки также будут развиваться. Сегодня это в основном малый и средний бизнес, он более активный, когда созданы условия для развития.

Работа на завтрашний спрос

— Вы не думали о том, чтобы инвестировать не в готовые предприятия, а в создание новых?

— Если есть хорошая идея, потенциал — пожалуйста. У нас в группе есть компания, которая занимается анализом научно-технических разработок на рынке, и потом мы совместными усилиями запускаем инновационные проекты. Каждый год мы начинаем 10–15 инновационных предприятий с нуля. Например, к концу этого года мы планируем запустить три предприятия на базе инновационных технологий. Одно из них занимается переработкой отходов молока. После выработки молока остается так называемый обрат. Сегодня российские заводы сбрасывают его в канализацию. Это активная среда для роста бактерий. Очевидно, что эту воду надо очищать. Сегодня мы завершаем переговоры с разработчиками технологии очистки воды. Использование этой технологии решает в первую очередь экологическую проблему. Во вторую очередь мы научились перерабатывать этот обрат и получать из него новый продукт — биологическую добавку для кормов, которая существенно увеличивает прирост веса животных. Я думаю, что в течение трех-четырех лет мы построим компанию с выручкой порядка ста миллионов долларов.

— Как вы планируете свою идею реализовывать на практике?

— Мы будем встраиваться в технологический процесс на молокозаводах и взаимодействовать с теми службами, которые обязаны следить за качеством воды.

— А другие инновационные проекты?

— Мы ведем переговоры с компанией, которая на протяжении 20 лет занимается разработками по поверхностному упрочнению металла. Это нужно, например, для колесных пар железнодорожного транспорта. Сегодня заводы, производящие эту продукцию, не удовлетворяют потребности рынка. Колеса вагонов быстро изнашиваются, и существенная часть вагонного парка простаивает из-за необходимости их замены. Если использовать технологии по упрочнению металла, колеса служили бы как минимум в два раза дольше.

Сформировавшаяся сегодня в стране денежная масса не находит применения. Сегодня желающих купить эффективный бизнес гораздо больше, чем продать.

— Но этот проект должен быть интересен прежде всего основным игрокам этой отрасли — РЖД, например?

— РЖД, производителям колес и вагонным депо. На сегодняшний день все пока поглощены другими проблемами. Но мы понимаем, что скоро они решат свои политические задачи и постепенно подойдут к решению государственных экономических задач — таких, как, например, освоение ресурсной базы. Уголь, лес надо как-то транспортировать. На проблему дефицита вагонного парка наконец-то обратят внимание. Для нас весь вопрос в том, чтобы понять, что будет востребовано завтра, хотя бы на 3–5 лет вперед. Однозначно это экология, освоение и транспортировка природных ресурсов.

— У вас есть какая-то стратегия в развитии вашего венчурного проекта?

— Для нас сегодня вопрос не в том, чтобы запустить инновационное предприятие, а в том, чтобы построить многоуровневую систему финансирования научно-технических разработок. Многие реализуют какие-то проекты, но никто не поставил это на поток. У нас именно такая задача. Но она никогда не будет решена, если ты сам не отработаешь 10–15 моделей и сам не запустишь эти компании на рынок. Сегодня мы свои проекты не просто финансируем, мы их еще и ведем: строим бизнес, определяем подходы, модели, рынки сбыта, продвижение. Более того, мы скоро запустим наш проект на новой площадке РТС, которая называется RTS-START. Суть проекта — создать упрощенную процедуру доступа инновационных компаний на биржу. Мы готовы брать на себя полное финансирование двух-трех проектов либо финансировать 20–30 процентов в 10–15 проектах. С выходом на биржу мы сможем профинансировать гораздо больше.

Вспомним — значит, побежим

 pic_text2 Фото — Александр Забрин
Фото — Александр Забрин

— Как и в какой момент вы планируете выходить из своих проектов?

— Есть несколько вариантов. Первый: есть предприятия, где менеджмент дорастает до такого уровня, что дальше он хочет быть самостоятельным. Если эта инвестиция для нас не является стратегически важной, мы готовы продавать свой пакет менеджменту. Второй вариант: мы продаем свои активы другим стратегическим инвесторам. Сегодня на российском рынке достаточно много компаний, которые научились развивать не одно-два предприятия, а управлять группой предприятий, управлять потоками, логистикой на более высоком уровне.

— Спрос на рынке на подобного рода активы есть?

— Сегодня желающих купить гораздо больше, чем продать. Причем иногда первые не понимают, что они покупают. Денежная масса, которая в настоящее время сформировалась в стране, не находит применения. Пример — сегодняшняя ситуация на квартирном рынке: половина квартир куплена с инвестиционными целями.

— А каковы перспективы появления новых объектов, подходящих для инвестирования?

— Перспективы огромные. Мы сегодня находимся в ситуации, когда бизнес в России еще не начинался. У нас нет ни конкуренции, ничего. Все только начинается.

— Как же? Сегодня многие предприниматели уже очень сильно устали от бизнеса!

— Должно прийти новое поколение — те, кому сегодня 20 лет. О цивилизованном предпринимательстве можно будет говорить только лет через десять.

— Ну, какие-то предприниматели у нас все же есть. Правда, складывается впечатление, что бизнес перестал активно расти. Такое ощущение, что все ждут каких-то новых условий, правил игры.

— Дело в том, что предпринимательский класс привык к очень большим нормам дохода, то есть меньше чем за тридцать процентов, он, что называется, с кровати не встанет. Но должны прийти люди, для которых деньги будут стоить существенно больше, чем они стоят для сегодняшнего поколения 40–50-летних. У нас же как сегодня: прислонился к трубе — миллион упал, прислонился еще к чему-то — миллион упал. А надо: встал рядом с трубой, копаешь 24 часа в сутки, 3 рубля заработал. И начинаешь думать, как весь процесс грамотно построить. Понимаете, две разные психологии, философии.

— Я понимаю. Вот этот переход от миллиона к трем рублям, он уже начался или нет?

— Пока нет.

— Может, он никогда не начнется?

— Эту болезнь пережили многие страны, например Голландия, когда там открыли большие месторождения газа. Они же переболели этим и поступили умнее. Просто надо вспомнить историю. Вспомним — значит, побежим.

— А как должны строиться взаимоотношения бизнеса и государства?

— Пусть государство сконцентрируется на крупных, стратегически важных объектах и отраслях, а у бизнеса должны быть остальные ниши. Чтобы предприниматели не пытались прислониться к чему-то большому, где можно врезать свой небольшой «крантик», а могли сосредоточить свои усилия на развитии других направлений. Не надо сидеть рядом с трубой «Газпрома», там есть кому сидеть — государству.

— А что еще вам от государства нужно?

— Внятной стратегии. Государство должно сказать, какая у нас сегодня стратегия развития страны, регионов, отраслей, а мы дальше будем смотреть и встраиваться. Вот в этом и есть суть предпринимательства. Человек всегда найдет возможность заработать, если у него есть желание.

— Какова ситуация сегодня? Есть ли у государства какая-то стратегия?

— Может быть, она просто еще не выкристаллизовалась. Нужно какое-то время, потому что большое количество институтов, которые раньше занимались анализом, прогнозом, разработкой стратегии, к сожалению, погибло. Шаг за шагом государство сегодня поднимается. Как быстро оно вырастет из пеленок — вопрос времени.

— А какую роль в бизнесе играет наличие административного ресурса? Вот вы в разных регионах присутствуете, какие у вас взаимоотношения с местными властями?

— У нас везде во главе угла стоит один принцип — принцип целесообразности. Если на сегодняшний день в регионе нужно сохранять предприятия, их развивать, и мы можем быть услышаны, то мы союзники для тех, кто есть в регионе. Если позиция одна — пытаться что-то получить с бизнеса, то нам там делать нечего. Поэтому я всегда говорю: как только все доделите, все встанет на свои места, и у вас что-то не будет получаться, тогда нас приглашайте. Кто-то же должен управлять.

— То есть в созидательной фазе развития событий?

— Да, мы не хотим участвовать в каких-то переделах.

— А как вы решаете кадровые проблемы на местах?

— С кадрами у нас в стране полная катастрофа. Трудно найти квалифицированных людей. Поэтому все крупные компании сегодня обращаются в институты, чтобы вместе набирать людей, формировать программы. Вот мы во Владимирской области столкнулись с тем, что если сегодня не начать обсуждать с региональной властью проблемы кадровой подготовки, то через пять-десять лет наш бизнес там не будет стоить ничего — у нас просто некому будет работать. Мы идем в вуз, а там разговаривать не с кем, там все думают, как заработать три копейки денег, а не как построить систему образования, чтобы давать бизнесу нужных людей. Я готов за специалиста платить деньги, но я хочу, чтобы вуз отвечал за качество подготовки своих выпускников. Если специалист у меня пройдет испытательный срок, я заплачу.

 

Что такое Группа компаний РОЭЛ

Группа компаний РОЭЛ — это интегрированная структура, которая занимается созданием высокорентабельных бизнесов, управляет промышленными активами, занимается подготовкой предприятий к выходу на фондовые рынки. Группа работает с недооцененными активами независимо от их отраслевой и территориальной принадлежности.

В состав Группы РОЭЛ входят компании «РОЭЛ Консалтинг» — стратегический, управленческий консалтинг, разработка стратегий и программ социально-экономического развития субъектов РФ; «РОЭЛ Проекты и Финансы» — управление комплексными проектами при работе с недооцененными активами; «РОЭЛ Менеджмент» — управление предприятиями путем формирования управленческих команд под конкретные объекты и ИФК «РОЭЛ Капитал» — корпоративные финансы, управление активами.

На сегодняшний день как фонд прямых инвестиций группа имеет в управлении десятки предприятий различных отраслей экономики: в электромашиностроении — концерн «Русэлпром», в пищевой отрасли — группа предприятий «Агрика», в АПК — «Агроинжстрой», в текстильной промышленности — холдинг «Владимирский текстиль», а также Муромский радиозавод; холдинг «Синтетические кристаллы» и другие.

В 2005 году стоимость бизнеса предприятий группы выросла на 70% по сравнению с предыдущим годом. Годовой оборот составил более 600 млн долларов.