Бизнес - не прыщ

Анастасия Матвеева
6 апреля 2008, 00:00

Андрей Коркунов не знает, зачем он продал свою кондитерскую фабрику. Зато знает, что нужно сделать, чтобы отечественный бизнес совершил очередной прорыв

В прошлом году предприниматель Андрей Коркунов продал американской корпорации Wrigley большую часть своего знаменитого кондитерского бизнеса. И до сих пор светится от счастья, рассказывая об этой сделке. Теперь, поясняет бизнесмен, у него развязаны руки.

Желание развязаться с собственным бизнесом — тренд последних лет, который наблюдается среди видных российских игроков сектора FMCG (fast moving consumer goods). И если до Коркунова продажи национальных брендов западному капиталу носили единичный характер («Нижфарм», «Мултон», «Тиньков» — в 2005-м), то после него будто все посыпалось: в 2007 году английскому инвестфонду достались «Нидан Соки», компании Coca-Cola — марка Botaniq от «Аквавижн», Nestle — Рузская кондитерская фабрика. Сезон 2008 года открылся покупкой в феврале американской Kellog крупнейшего в России производителя крекеров United Bakers и мартовской сделкой между Pepsi-Cola и ОАО «Лебедянский».

Наблюдатели, болеющие за отечественную экономику, не рады этому процессу: российский капитал еще не набрал силу, а уже теряет компании с серьезным, может быть, даже глобальным потенциалом. Говорят, правда, что это обычная мировая практика: большинство предприятий, доведенных их создателями до уровня среднего бизнеса, либо подхватываются крупными корпорациями, либо чахнут, и лишь единицам удается самим поднять их не только до транснациональных, но и до национальных масштабов. В итоге непонятно, с чем мы имеем дело — с объективной закономерностью или очередным вывертом российского рынка.

Выверт, видимо, есть. Связан он с пресловутой усталостью предпринимателей, которая носит никак не общемировой характер, — в России она, как свидетельствуют специалисты, запредельная. При прочих равных отечественные бизнесмены работают в условиях, близких к экстремальным, когда, по выражению одного консультанта, «их бьют из-за каждого угла — начиная с персонала и заканчивая СЭС и пожарными», когда рыночная инфраструктура почти отсутствует.

Андрей Коркунов променял это предпринимательское счастье на непыльную жизнь члена совета директоров Wrigley, загорает теперь вместе с другими директорами где-то на райских островах.

— Вы говорите, что у вас развязаны руки. Для чего?

— Понимаете, когда управляешь своей компанией и занимаешься всем: и деньги ищешь, и продукт создаешь конкурентоспособный, какие-то ноу-хау придумываешь, — масса времени уходит на лишнюю суету. Все это отвлекает от основной цели. Ты не имеешь возможности заниматься исключительно стратегией, импровизацией. Исчезает кураж. А сегодня, оставив за собой определенный пакет акций, я в рамках своей компании совершенно спокойно занимаюсь стратегическим планированием, как это было оговорено при совершении сделки. И не занимаюсь, например, финансовым контролем. В большой корпорации, каковой является Wrigley, для этого есть специальные люди. Кроме того, я не потомственный кондитер и не скажу, что мне неинтересны другие сферы бизнеса, которыми я могу позволить себе заняться, продав часть компании. У меня было желание диверсифицировать свою деятельность, реализовать свои связи, возможности, имя в других областях.

— Выходит, вы получили в результате этой сделки возможность заниматься тем, что вам нравится. А что обрела компания вашего имени?

— Компания получила доступ к бизнес-модели большой корпорации, в которой работает большое число сотрудников, начиная с экспедиторов и заканчивая юристами и финансистами. Также мы получили доступ к финансам. Иными словами, компания приобрела дополнительный ресурс, повышающий ее устойчивость и при этом позволяющий думать только о создании новых продуктов, их продвижении, а не о том, где найти деньги. Надо еще подчеркнуть, что проведенная нами сделка подняла цену всех российских компаний, работающих в продовольственном секторе экономики. Параметры продажи компании «А. Коркунов», ее капитализация стали ориентиром для европейских и американских компаний, стремящихся попасть на российский рынок.

— Не жалко было передавать свое детище в чужие руки?

— Нет, потому что я увидел, как наши компании близки в понимании ценностей бренда. Wrigley — семейный бренд со столетней историей. На протяжении всего этого времени компанией управляет семья, ее основавшая. Они очень бережно относятся к самому бренду, к традициям, сложившимся вокруг него, к людям, которые его создавали. Я увидел это, когда побывал в их центральном офисе в Чикаго. Да и в разговорах с основным нынешним владельцем, внуком основателя корпорации Биллом Ригли-младшим, чувствуется очень трепетное отношение к бренду. Именно это отличает Wrigley от тех компаний, во главе которых уже давно не стоят ни основатели, ни их внуки и правнуки. От таких игроков нам тоже поступали предложения, но они были заинтересованы только в самой марке. Между тем «А. Коркунов» — бренд, привязанный к личности, к коллективу, который помогал его формировать, взаимоотношениям в нем. Для компании Wrigley эти чувства близки, и им важно сохранить традиции бизнеса.

— А соблазна просто «уйти на пенсию» не возникало?

— Можно было, конечно, инвестировать во что-то и получить хорошую доходность. И заниматься личной жизнью, ну не знаю, на дельтаплане летать, что ли. Меня это не устраивает. Я такой человек, что мне нужен коллектив человек в тысячу, которым бы я управлял. Конечно, встает резонный вопрос: а зачем тогда продавал? Занимался бы таким красивым кондитерским бизнесом. Растил бы его до двух тысяч человек. Ответ: не знаю. Хочу заняться другой сферой деятельности, поменять направление, расширить свои горизонты, узнать что-то новое, самореализоваться. Я же вижу ниши на рынке, которые можно было бы еще посмотреть и осуществить очень хорошие проекты.

— Почему нельзя было самореализоваться, развивая свою компанию таким образом, чтобы вывести ее на новый уровень, не прибегая к продаже?

— Я же не агитирую всех продавать компании, чтобы избавиться от головной боли. Дескать, придет большой и добрый дядя и возьмет на себя все твои проблемы. Нет, это был наш с партнером выбор: отойти и меньше заниматься бюрократическими сторонами бизнеса. Я знаю массу предпринимателей, которые развивают свой бизнес сами и ни в коей мере не думают о том, чтобы продавать или переуступать кому-нибудь свою долю. У каждого свой выбор.

Государство должно сегодня создавать промышленные парки. Это площадки, где уже подведены коммуникации и построены производственные корпуса, где средний бизнес может арендовать мощности

— Предпринимательскую деятельность возобновить планируете?

— Не очень бы хотелось это подробно обсуждать. Проекты только в самом начале. Один из них, например, в финансовой сфере. Кроме того, я внимательно рассматриваю возможность войти в логистический бизнес. Потребности российского рынка в развитии логистики неисчерпаемы. Ее у нас практически нет. Есть складское хранение, а перемещение грузов, подготовка их к продаже и распределение находятся на уровне каменного века. Приходящие к нам крупные иностранные игроки не могут работать здесь так, как привыкли на американском и европейских рынках, то есть не обращая внимания на логистику, сосредоточиваясь лишь на основной деятельности. Да и отечественный бизнес испытывает колоссальную потребность в подобных услугах. Я знаю, что нужно, знаю, как это сделать, и, наверное, в ближайшее время этим займусь. Не обязательно создавать здесь компанию с нуля. Не исключено объединение уже имеющихся крупных фирм.

Промпарк: для тех, кто идет следом

— Вы, насколько я знаю, ведете и какие-то девелоперские проекты?

— Девелоперские проекты, связанные с созданием промышленных парков, — это моя общественная деятельность в рамках ОПОРы (Общественная общероссийская организация малого и среднего бизнеса ОПОРА России. — «Эксперт»). На примере промпарков я пытаюсь показать, что следует сделать в государстве, чтобы такие предприятия, как наше, имели возможность быть созданными сегодня. Строго говоря, наш пример, скорее, исключение из правил. Обстоятельства сложились благоприятно, и мы выплыли. Приняв решение о развитии собственного производства в 1997 году, мы с партнером попали в десятку.

 pic_text1 Фото: Митя Алешковский
Фото: Митя Алешковский

— Почему сегодня невозможно повторить опыт конца 90-х?

— В конце 90-х создать бизнес было значительно легче, чем сегодня. Проще были земельные отношения, найти землю под размещение производства было намного легче. Дешевле обходилось оформление технических условий — сейчас оно просто неимоверно по цене. Меньше возникало проблем в отношениях с администрацией — сегодня число разного рода административных согласований существенно увеличилось. При этом раньше еще не ощущалось острой необходимости в новом строительстве производственных мощностей. Смотрите, практически все ведущие производства в потребительском секторе, такие как ВБД, «Лебедянский», основываются на предприятиях, построенных еще в советские времена. Но к настоящему моменту ресурсы, созданные при Советском Союзе, кончились. Мы уже выгребли все, что могли, под создание производств: производственные площадки, склады, овощные базы, свинарники… И дальше можно только строить. Но у среднего бизнеса, готового выпрыгнуть из коротких штанишек, нет пока возможности вкладываться в строительство инфраструктуры (канализация, дороги, электросети) и новых современных корпусов. Силенок не хватает. Следовательно, эти задачи должно взять на себя государство. Нужно принимать кардинальные решения на самом высоком государственном уровне! Не следует питать иллюзий, что производственный бизнес у нас будет развиваться сам по себе. Бизнес, к сожалению, не прыщ, который ни с того ни с сего возникает. А мы все закатываем его в асфальт и закатываем. К счастью, все равно росточки асфальт пробивают. Так, может, разрыхлить почву, чтобы они поперли в полную силу?

— Что нужно, по-вашему, чтобы сформировать благоприятную для развития малого и среднего бизнеса среду?

— Государство должно сегодня создавать промышленные парки. Это площадки, куда уже подведены коммуникации и построены производственные корпуса, где средний бизнес может арендовать мощности. И Сингапур так развивался, и Китай, и близкие к нам Швеция и Финляндия. Кроме того, надо наладить региональное планирование. Нужно понимать, где размещать производственные мощности. Скажем, недалеко от нашей одинцовской фабрики, в двух километрах, разместилась фирма по производству окон. Уже завтра может сложиться так, что мы начнем конкурировать за работников, переманивать их друг у друга, поднимая зарплату. Яркий пример такого положения вещей — Питер. Там множество крупных корпораций рядом друг с другом построили заводы. И что мы видим? Дефицит рабочей силы и, как следствие, забастовки. Забастовки снимаются повышением оплаты труда. Между тем, повышая зарплату, не поднимая при этом производительность труда, мы разгоняем инфляцию. Известно, что производительность труда у нас в три-четыре раза ниже, чем на Западе, а зарплаты в существующих производственных зонах мы уже подняли чуть ли не до европейских. Так что, размещая парки, следует принимать во внимание и объем бизнеса, который туда может придти, и наличие трудовых ресурсов. Сейчас много говорится о частно-государственном партнерстве. Создание промпарков — именно та ситуация, где оно может реализоваться в полной мере. Государство создает инфраструктуру вокруг парка, а бизнес создает сам промпарк, опорное производство. Но, по-видимому, все это должно регулироваться каким-то законом, какими-то правилами: должно быть точно определено, кто за что отвечает. Просто так ничего не сработает.

— Кроме промпарков чем еще могло бы помочь государство бизнесу? Есть же проблема кадрового голода, которую многие сейчас считают главной.

— Это, конечно, тоже проблема, обостряющаяся год от года. Можно найти хорошо подготовленных менеджеров, закончивших МВА. Хотя и тут есть вопросы. Парадоксально, но чем больше менеджер учился на Западе, чем больше ему в голову вбили каких-то «правильных» вещей, тем меньше от него проку. Наши менеджеры изначально заточены на успех компании, более дисциплинированы. А если человек полностью получил образование за границей, он перебегает из одной компании в другую, смотрит лишь на зарплату и бонусы. Когда мне рассказывают, как такие управленцы дружно ездят на корпоративные тусовки, машут флагами, поют гимн компании — я не верю в их преданность. Эти люди могут сегодня наколку на груди сделать в виде логотипа фирмы, в которой работают, но через две недели будут точно так же «прыгать» в другой. К счастью, компания держится не только на менеджерах, но и на людях, работающих в цехах. Но у нас отсутствует подготовка кадров среднего технического звена. По мере роста компании можно наладить обучение внутри, но если создаешь новое дело, набирать людей — большая проблема.

— А неадекватность отечественной финансовой системы, ее отсталость сказываются на развитии бизнеса?

— Я не считаю, что финансовая система в России такая уж отсталая. У банков есть финансовые ресурсы, и они сами бегают и ищут клиентов. Дело в другом. Скажем, у меня хороший бизнес, дающий несколько миллионов долларов оборота, и я знаю, что могу расширить дело, построив новый корпус и оснастив его современным оборудованием. Для этого мне нужен миллион долларов, но банк не даст мне на развитие кредит, потому что мне нечего заложить. Строительство у нас в стране — долгий процесс, и банк тоже должен оценивать свои риски. Так будет в любой системе, просто в других странах для предпринимателя создано больше возможностей. Например, бизнесмен может прийти в тот же промпарк, где уже построены корпуса, снять несколько тысяч квадратных метров в аренду, поставить оборудование и через полгода уже выйти на рынок с продукцией, в то время как для того чтобы самому реализовать строительный проект, нужно года три.

Если бы я был президентом

— Кажется, в России создан всего один промпарк, в Татарстане. Вы в организации ОПОРА России ведете это направление, а где же результат?

— Я предложил ОПОРе: давайте выберем пилотные проекты, начнем их осуществлять под эгидой Минэкономики. Покажем, как земля должна оформляться, разработаем модель ускоренного выпуска разрешительной документации на строительство, льготных норм по техническим условиям. И увидим, что в течение года-двух этот промпарк заработает и будет давать миллиардные обороты, а разместившиеся там предприятия — платить десятки миллионов налогов. По наивности я взялся решить это дело в рамках отдельно взятой территории с помощью отдельно взятого министерства, при очень доброжелательном отношении тогдашнего министра Грефа. Он прекрасно понимал, что, для того чтобы начать зарабатывать, надо сначала что-то вложить, нельзя ждать от бизнеса налоговых поступлений, не создав условия для его развития. Так вот, была идея создать промпарк в Архангельской области для деревообрабатывающих предприятий, чтобы добываемый в области лес тут же и обрабатывать по финской технологии. Взялись очень дружно, два года согласовывали, но… Правда, отрицательный результат тоже результат. Мы теперь понимаем: для того чтобы идея с промпарками реализовалась, нужно решение на уровне государства.

— Что же у вас не получилось?

— Мы поняли, что однозначно не потянем инфраструктуру вокруг парка.

— Денег не хватит?

— Основная проблема — в земле. На этой стадии у нас все и закончилось.

— Чиновники не понимают значения промпарков?

— Есть очень толковые чиновники, действующие в рамках своего региона. Например, рядом с КамАЗом был создан промпарк, очень эффективно в настоящее время функционирующий. Положим, станок с ЧПУ для производства автомобильных деталей стоит несколько миллионов, он оправдывает себя только тогда, когда задействован 24 часа в сутки и 29 рабочих дней в месяц. Один день ему нужен на профилактику. Если бы завод купил его только для собственных нужд, то станок 20 дней в месяц простаивал бы. А так в промпарке разместилась фирма, которая, купив этот станок, выпускает детали для нескольких видов машин. Кроме того, создана почва для конкуренции, которая влечет за собой рост производительности труда. Ведь другая фирма может купить более производительный станок. Еще раз подчеркну, что так работают во всем мире. Например, Saab — вокруг него также организован промпарк, там маленькая фирмешка точит только болты, но зато так, как никто, кроме нее, не умеет. И компании Saab не нужно держать у себя собственное производство болтов.

А недавно было совещание у премьер-министра по вопросам малого и среднего бизнеса. Я там присутствовал как представитель организации ОПОРА России. Мы изложили свою точку зрения на то, какие проблемы возникают в России при создании и развитии бизнеса, как должна осуществляться его поддержка со стороны государства. На этом совещании было принято решение сформировать правительственную комиссию по поддержке малого и среднего бизнеса.

— Вы считаете, что это поможет?

— Выхода другого нет. Это не я говорю, а министры говорят, что за счет одного сырьевого бизнеса рост ВВП невозможен. Все резервы исчерпаны. Жизнь заставляет принимать кардинальные, долгосрочные и мудрые решения, развивать более открытый диалог с бизнесом. А то премьер-министр на совещании очень удивился, узнав, что для того, чтобы начать дело, предпринимателю нужно провести десятки согласований. Но все же я должен сказать, я понял это на своей шкуре: пока не будет решения самого главного лица в государстве, другие чиновники ничего делать не будут. Это как в любой компании. Пока ее президент, принимающий решения и отвечающий за них, не скажет, как должно быть, другие менеджеры не пошевелятся. Они могут прийти и подсказать, но сами предпринимать ничего не будут. Чем больше компания, тем меньше желание менеджеров брать на себя ответственность. В этом плане Россию можно сравнить с большой компанией, для успешного развития которой руководителю необходимо принимать конструктивные решения и жестко требовать их выполнения.