С чистого листа

Александр Ивантер
первый заместитель главного редактора журнала «Эксперт»
6 декабря 2010, 00:00

«Глобэкс» — один из четверки крупных банков, которые государство спасло от банкротства в первые недели кризиса в октябре 2008 года. О том, как разбирали завалы «старого» «Глобэкса» и как удалось «новому» устроить кредитный бум в отдельно взятом банке, рассказывает его президент Виталий Вавилин

Алексей Майшев
Виталий Вавилин

Прошло два года с момента перехода контроля в банке «Глобэкс» к Внешэкономбанку. Новый хозяин назначил новую управленческую команду, которую возглавил Виталий Вавилин, председатель правления Национального торгового банка, тольяттинской «дочки» ВЭБа, банка, близкого к АвтоВАЗу (долгое время блокпакет в НТБ принадлежал Владимиру Каданникову, экс-гендиректору автогиганта).

Выпускник местного политеха, Вавилин успел после армии год поработать мастером на ВАЗе, но потом в жизни нашлись дела поинтереснее. В 1990 году 27-летний Виталий создает страховую компанию «Тольятти-АСКО». Затем в карьере финансиста была инвесткомпания «Соверен», самарский Росэстбанк, с 1999 года — НТБ и наконец «Глобэкс».

В интервью «Эксперту» Виталий Вавилин рассказывает детали операции по санации «Глобэкса» и объясняет, как работает посткризисная «кредитная фабрика» в банке.

Кредитный портфель «Глобэкса» за девять месяцев года вырос на 50 процентов. В то же время общая динамика рынка корпоративного кредитования в нынешнем году весьма вялая (плюс 9 процентов). За счет чего вам удалось так серьезно обыграть рынок? Вы не опасаетесь снижения качества выдаваемых кредитов?

— Мы достаточно агрессивно себя ведем, у нас хороший кредитный портфель, очень хорошие заемщики, среди которых в основном известные публичные компании и корпорации. Мы обучаем менеджеров грамотно продавать наши банковские продукты. Качество выдаваемых кредитов не вызывает сомнения, о чем говорит показатель резервов на возможные потери по ссудам. В «Глобэксе» они одни из самых низких на рынке — 2,2 процента кредитного портфеля.

Как обслуживается крупный кредит «Глобэкса» АвтоВАЗу, выданный в разгар кризиса, зимой 2008 года?

— Компания вернула этот кредит банку с начисленными процентами в начале июня текущего года. Банк высвободил из-под залога все предоставленное обеспечение. Кредит выдавался в ситуации реальной угрозы остановки завода. После того так АвтоВАЗ получил поддержку государства, он расплатился с банком и сегодня в дополнительных заимствованиях не нуждается.

Почему «Глобэкс» не развивает региональную сеть отделений? Почему стагнирует блок потребительского кредитования?

— Потребительское кредитование не входило в план развития банка «Глобэкс» в краткосрочной перспективе. Мы — банк корпоративного клиента, корпоративного кредитования. Мы расширяем региональную сеть в том или ином регионе в зависимости от того, есть ли у этого региона потребность в наших услугах и есть ли там интересная нам клиентура. В нынешнем году мы открыли операционные офисы в Краснодаре, Барнауле, Кемерове и Томске. В следующем году в наших планах Екатеринбург и несколько других регионов. Что касается кредитных продуктов для населения, то на сегодня в наших планах активно развивать ипотечное кредитование.

Портфель ценных бумаг «Глобэкса» за девять месяцев 2010 года удвоился. Какова ваша стратегия работы на рынке ценных бумаг?

— При росте объема работающих активов в два раза мы пропорционально увеличиваем как кредитный портфель, так и портфель ценных бумаг. Это просто требование диверсификации рисков. В нашем портфеле ценных бумаг находятся исключительно blue chips — это и акции, и облигации. Это абсолютно ликвидный портфель, и мы удовлетворены его доходностью.

Чем было вызвано увеличение уставного капитала банка на 5 миллиардов рублей летом текущего года?

— Инициатива о допэмиссии исходила от «Глобэкса». Банк очень активно развивался и наращивал объемы работающих активов. Нам не хватало капитальной базы для того, чтобы не приостанавливать динамику развития. ВЭБ пошел нам навстречу.

Ваш банк выпустил векселей на 11 с лишним миллиардов рублей — это 14-й показатель среди российских банков. Каковы мотивы такой вексельной активности?

— Векселя — это абсолютно рыночный механизм привлечения рублевых ресурсов. Векселя «Глобэкса» очень популярны, они котируются и активно торгуются — для нас это тоже некий показатель доверия банку.

Выводите свои деньги

Давайте обсудим стратегию вашего развития после санации.

— После реструктуризации у нас образовалась избыточная ликвидность. Причем рыночная, это не были деньги ВЭБа. Представьте, декабрь 2008 года, ни у кого нет денег, а у нас избыточная ликвидность доходила до 60 миллиардов рублей. Но с выдачей кредитов были определенные сложности. Приходит, например, крупный клиент и говорит: «Нам надо 20 миллиардов рублей». Во-первых, я не могу дать двадцатку одному заемщику. Потом я не понимаю, что с ним будет, промышленность вся стояла тогда. Акции компаний упали в два-три раза.

Вторая проблема — в «Глобэксе» не было людей, которые могли выдавать кредиты. Не было нормальных кредитчиков, рисковиков. Вместо них работали грамотные люди, которые раньше занимались тем, что оформляли кредиты нужным клиентам. Надо было срочно и фактически с нуля отстраивать работу всего кредитного блока. Ведь избыточная ликвидность была неработающим активом и приносила колоссальные убытки. Наши ежемесячные убытки в конце 2008 года, начиная с сентября, составляли в среднем 650 миллионов рублей. Разделим на 22 рабочих дня и получим миллион долларов в день.

Ну понятно, у «старого» «Глобэкса» были очень дорогие пассивы. Ставки по валютным вкладам превышали 12 процентов годовых. Это было просто безумие!

— Точно. Что я тогда сделал? Я занимался парадоксальной деятельностью: при тотальной проблеме с ликвидностью в банковской системе я приглашал сюда клиентов с «дорогими» депозитами и говорил: выводите свои деньги. И забирали, уходили.

Кроме того, мы уже в октябре 2008 года опустили ставки по валютным депозитам до 3–4 процентов годовых. А тогда, я напомню, даже Сбербанк привлекал под 8 процентов. И вот что поразительно: несмотря на низкие ставки, вкладчики не убежали, а, наоборот, понесли в банк деньги. Сработал другой психологический эффект: «Если ребята такие самоуверенные, что ставят три процента, значит, у них все хорошо».

«Извини, у меня в Москве начальник»

С депозитами ясно. А как вы отстраивали кредитный блок?

— Мы пошли по пути создания западной схемы коммерческого бэнкинга. (Рисует. См. схему 1.«Эксперт».) Она применяется сегодня в России во многих банках, но для «Глобэкса» это было совершенно нереальное новшество. Она является не пирамидальной, а матричной.

Итак, есть первый человек в банке, и есть его замы, отвечающие за определенное направление деятельности — казначейство, кредитный блок, продуктовый блок и прочее. Это функции головного банка. Помимо головного банка есть еще продающие площадки, выделенные по территориальному признаку — Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск и так далее. Продающая площадка делится на три составляющие, мы их условно называем «красная зона», «зеленая зона» и «желтая зона». Красная зона — это те, кто продает банковские продукты, а зеленая — те, кто обслуживает, работает в непосредственном контакте с клиентом. Для них самое главное — качество обслуживания, чтобы клиент был встречен с улыбкой и с комфортом, быстро получил услуги. Желтая зона — это менеджмент, подчиненный головному офису, но работающий на территориальных площадках с функцией сопровождения и контроля.

Виталий Вавилин Эксперт 48 40-87 Алексей Майшев
Виталий Вавилин
Алексей Майшев

Для людей из красной зоны главное — количество. Менеджер из красной зоны встречается с клиентом. Его задача — обсудить с ним все детали сделки, грамотно ее структурировать — как лучше: кредит ли давать или кредитную линию, овердрафт, что мы можем взять в залог, каковы дополнительные условия сделки. После этого наш менеджер красной зоны региональной продающей площадки собирает весь пакет документов по клиенту и приносит кредитному инспектору. Это человек из желтой зоны. Он с клиентом не общается, он проводит детальный анализ и проверку качества заемщика и его кредитоспособности, он смотрит все балансы, прогноз кэш-флоу, бизнес-план, залоговое обеспечение, его оценку.

Затем кредитная заявка в рамках территориальной площадки пропускается через других специалистов — юристов, безопасников, рисковиков. Все они находятся в желтой зоне. В чем их ключевая особенность? Они подчиняются головному банку, а не руководителю продающей площадки. В отличие от главы филиала они не связаны никакими плановыми показателями. Это люди, которые тормозят прохождение каких-то невнятных заявок. Они не общаются с клиентом. На них нельзя оказать никакого давления. Руководитель филиала не может подойти к рисковику и сказать: «Ты неправильно оцениваешь риск». Тот всегда ему ответит: «Извини, пожалуйста, отойди в сторону, я оцениваю по одобренной методике, у меня в Москве начальник».

Но вернемся к нашей кредитной заявке. После того как она прошла через всех специалистов желтой зоны, собирается кредитный комитет, не менее половины членов которого в обязательном порядке должны составлять представители желтой зоны, то есть, скажем так, «присяжные заседатели».

Схема, спору нет, отличная. Но все-таки не перегнута ли палка? Ведь такая схема не предполагает никакой настройки кредитной политики на конкретные регионы.

— А какая нужна настройка?

Экономическая ситуация в разных регионах очень разная, и, как мне кажется, по крайней мере на стадии выхода из кризиса, степень риск-тейкинга банка должна быть различной в различных регионах. Кредит, который правильно было бы отклонить в Москве, вполне может быть выдан, например, в Самаре, где хозяйственная конъюнктура сегодня гораздо тяжелее, чем в столице.

— Но мы не имеем права выдавать невозвратные кредиты!

Я не говорю о заведомо невозвратных кредитах. Просто ваша схема кажется мне чересчур жесткой.

— Это классическая западная схема. На кредитном комитете докладывают два человека — менеджер из красной зоны, отыскавший клиента, сформировавший первичную структуру сделки, и кредитный инспектор из желтой зоны, который показывает другую сторону клиента, его подноготную. После этого принимается решение. Причем заметьте, очень часто заемщик по балансовым показателям не соответствует требованиям банка. Но кредитный комитет — это коллегиальный орган, и бывает так, что, даже если у заемщика не совсем качественные балансовые показатели, но есть коллегиальное понимание, что это нормальный заемщик с хорошей кредитной историей, испытывающий временные трудности в связи с кризисом, они принимают решение выдать кредит.

А решение о кредите принимается обычным большинством?

— Да, обычным большинством.

Но ведь большинство, по правилам банка, составляют представители желтой зоны. Эти «фашисты», не чувствуя клиента, не станут входить в его положение и не выдадут кредит.

— Со страшной силой выдают! Посмотрите нашу отчетность, портфель кредитов нефинансовым организациям в прошлом году вырос более чем в четыре раза. Мы не только раздали те деньги, которые были у нас «лишними» зимой 2008-го, но и вышли на облигационные займы, мы и их уже раздали на кредиты. Мы привлекли дополнительные клиентские деньги с рынка и их тоже раздали. По объему работающих активов мы, считайте с нуля, в 2009 году перешли цифру 60 миллиардов рублей. А по итогам нынешнего года выйдем на 100 миллиардов рублей.

Кого же вы кредитуете тогда, если все остальные банки не могут найти качественных заемщиков?

— Мы первыми начали кредитовать энергетические компании. Мы понимали: все, что угодно, может рухнуть, кроме инфраструктурных компаний. И мы выдавали очень хорошие кредиты телекомам, МРСК, ТГК. Потом другие банки проснулись и побежали, стали нас обходить, давить нас ставками, Сбербанк и ВТБ стали нас вытеснять. Тогда мы пошли в Сибирь и на Дальний Восток, тоже немного опередив остальных. Прокредитовали «Иркутскэнерго», «Новосибирскэнерго», «Камчатскэнерго». Но и туда теперь многие банки заходят. И мы сказали себе: «А зачем в этой гонке участвовать, толкаться локтями? Нужно идти на рынок реальных заемщиков, с которыми надо работать». Московские банки по ряду причин очень плохо работают с провинциальным заемщиком. Первая причина — руководство, которое сидит в Москве, не выезжает в регион и не понимает, не чувствует его специфики, а те филиалы, которые находятся непосредственно на местах, как правило, лишены должных полномочий. Наша матричная схема устройства банка позволяет активно и качественно работать в регионах.

Кредитная пирамида Мотылева

Как и почему «старый» «Глобэкс» оказался на грани банкротства?

— Я это уже говорил публично: «Глобэкс» не был коммерческим банком в классическом понимании. Объем рыночных сделок, кредитных и иных, был незначительным. В основном банк был нацелен на финансирование и обслуживание проектов и бизнесов его владельца, Анатолия Мотылева, которому через аффилированные структуры принадлежали многочисленные объекты недвижимости, находившиеся на разной стадии развития. Проекты оказались долгосрочными. В том числе потому, что были проблемы, связанные с длительными сроками получения разрешения на строительство, оформление и прочими бюрократическими издержками. Думаю, что во многом проекты Мотылева застряли именно по этой причине.

Почему Центральный банк долгие годы закрывал глаза на работу такого «неклассического» банка? Судя по нашумевшей в свое время публикации экс-зампреда ЦБ Дмитрия Тулина*, схемы работы банка были прекрасно известны регулятору, как и его фактически «нарисованный» капитал, но «Глобэкс» успешно работал, был включен в систему страхования вкладов, вошел в двадцатку крупнейших депозиторов для физических лиц.

— Мне трудно сказать, почему регулятор не применял мер воздействия. Еще труднее комментировать частное мнение господина Тулина, который как раз в то время работал в Центральном банке и, имея все возможности, тоже не принимал никаких мер, а впоследствии, задним числом, взялся публично оценивать и критиковать ситуацию. Хотя одна из главных причин возникновения разрыва ликвидности в банковской системе — это наши заигрывания с вкладчиком. Если бы вкладчики не побежали — а им позволяет бежать наше законодательство, разрешая досрочный отзыв депозита, — «Глобэкс» и другие банки имели бы шанс пройти кризис нормально, не нагружая своими проблемами государство.

Как известно, «Глобэкс» не получил от ВЭБа денег напрямую, а использовал схему расчистки баланса с участием компании «ВЭБ-инвест». Не проще ли было обанкротить фирмы, владеющие девелоперскими активами Мотылева, и забрать эти активы без денег, ведь они находились у «Глобэкса» в залоге под кредиты?

— Давайте разбираться. (Рисует. См. схему 2.«Эксперт».) Банк действительно выдал огромное количество кредитов всевозможным компаниям, но в чем была специфика этих компаний? Часть из них имела на балансе различные реальные активы, а часть не имела никаких активов.

Фирмы-«прокладки»?

Виталий Вавилин Эксперт 48 40-87 Алексей Майшев
Виталий Вавилин
Алексей Майшев

— Я бы назвал их техническими компаниями. Допустим, «Глобэкс» выдал 100 единиц кредитов фирме с реальными активами на балансе, скажем, на реконструкцию завода «Слава». А этот проект по причине, допустим, сложности административных согласований с мэрией подвис на несколько лет. Но кредит-то надо обслуживать. Что делать? Создается техническая структура, «Глобэкс» выдает ей свежий кредит, а она уже финансирует фирму — владельца завода «Слава», которая на эти деньги обслуживает свой кредит в «Глобэксе». Такая вот кредитная схема. И она работала до поры до времени безотказно, но потом количество технических компаний стало катастрофически расти, сроки получения согласований постоянно продлевались, и чтобы «старые» фирмы могли нормально обслуживать кредиты, им самим стали нужны деньги от новых технических компаний. Мы в итоге закрыли около 500 таких компаний. А компаний с реальными активами было несколько десятков. Технических — сотни. Одна важная деталь: в стоимости этого объекта, который я назвал условно «Славой», сидит уже не только 100 единиц кредита, выданного ему «Глобэксом», но и вся мультиплицированная стоимость кредитов,
выданных «Глобэксом» техническим компаниям и дошедших до «Славы».

Теперь понятно, почему цена выкупа активов Мотылева «ВЭБ-инвестом» была в два-три раза выше рыночной. Иначе не удалось бы расшить до конца всю эту кредитную пирамиду?

— Конечно.

Финансовое МЧС

— Мы остановились на нестандартной и на тот момент едва ли не единственной в российской деловой практике (и очень распространенной на Западе) схеме реструктуризации. Она заключалась в следующем. ВЭБ за счет депозита ЦБ прокредитовал на 87 миллиардов рублей свою «дочку» — специально созданную SPV-компанию (special purpose vehicle, компания специального назначения. — «Эксперт») «ВЭБ-инвест», которая, в свою очередь, выкупила на себя девелоперские активы, подконтрольные Мотылеву: коммерческую недвижимость, объекты недостроя, землю, находящуюся в залоге у банка. Эти доходоприносящие активы перешли на баланс «ВЭБ-инвеста», а кредиты, выданные под них, были погашены. Банк восстановил ликвидность и возобновил расчеты с вкладчиками.

Какие альтернативные схемы санации «Глобэкса» существовали?

— Первый вариант — самый банальный. Дать деньги ВЭБа напрямую банку. К чему это приводит? Банк восстанавливает ликвидность. Но кредитный портфель при этом как был необслуживаемым, так и остается. Другими словами, пришлось бы признать от 60 до 80 миллиардов рублей в балансе, числившихся в «Глобэксе» как хорошие активы, реально проблемными, плохими активами. Значит, все эти кредиты автоматически подпадают под более высокие нормативы резервирования, и банк моментально вылетает в минус по капиталу. После чего все клиенты и вкладчики бегут из него подальше.

Второй вариант. Давать банку деньги ВЭБа не как кредит, а как взнос в уставный капитал. Но это природа денег уже
другая. Ведь ЦБ давал ВЭБу деньги на санацию «Глобэкса» тоже в виде кредита. Получается, ВЭБу, чтобы внести полученные от ЦБ деньги в капитал «Глобэкса», пришлось бы минусовать свой собственный капитал. А это очень сложное решение — и экономически, и политически.

Вот вы спрашивали, почему мы не обанкротили заемщиков и не забрали залоги. Если бы мы это сделали, сейчас на балансе банка висело бы огромное количество материальных активов, которыми надо управлять. Я бы все равно пошел по пути создания некого SPV от «Глобэкса» с передачей туда этих активов. Для этого я должен был дать кредит SPV-компании, а она бы выкупила эти активы. Зачем же делать «кривую» схему, если можно сразу реализовать прямую красивую схему?

Не было ли в вашей схеме «протечек»? Например, совпадают ли суммы, полученные от «ВЭБ-инвеста» фирмами-заемщиками с реальными активами и суммами, направленными ими на погашение кредитов «Глобэкса»? Или часть денег все-таки пошла на реинвестирование в эти объекты, на завершение реконструкции той же «Славы», например?

— Реинвестирована была очень небольшая часть полученной суммы. Другое дело, что SPV направила на выкуп активов 87 миллиардов рублей, а в банк в качестве ресурсов вернулось 80 миллиардов. Разница ушла на погашение сторонних обязательств компаний, на балансе которых были активы, перед другими кредиторами.

Когда отобьется санация

В феврале нынешнего года появилась информация о возможной приватизации «Глобэкса» еще до завершения процедуры расчетов с ВЭБом за санационный кредит. В качестве потенциальных покупателей фигурировал связываемый с группой БФА экс-глава питерского Промстройбанка Владимир Коган. Эта тема получила какое-то развитие?

— Сегодня эта тема ушла в никуда. Мы не владеем информацией о каких-либо переговорах, ведущихся в настоящее время, и о потенциальных инвесторах. Наверное, причина в том, что у ВЭБа есть четкая позиция: сегодня не время продавать банк, и сумма, вырученная от продажи, не покроет выданный ВЭБом кредит на санацию банка. Есть расчеты, которые подтверждены таким уважаемым банком, как Credit Suisse, что в течение пяти лет, с учетом той динамики развития, которая заложена в реальных показателях деятельности «Глобэкса», и тех планов, которые мы прописали, продавать банк нецелесообразно. По нашим расчетам, если через четыре-пять лет откроется рынок сделок купли-продажи банков и даже мультипликатор будет небольшой — около 2, продажа уже покроет затраты ВЭБа с учетом набежавших процентов (ведь ЦБ разместил в ВЭБе платный депозит). Это не очень большой мультипликатор. До кризиса были на нашем рынке мультипликаторы сделок 4–5 к капиталу и выше.

В схеме санации «Глобэкса» формальным ответчиком за 87-миллиардный госкредит является компания «ВЭБ-инвест», а не банк «Глобэкс». Не может ли это послужить лазейкой для продажи банка еще до возвращения государству потраченных на его санацию денег?

— Де-юре эти два актива не связаны между собой, но закрыть долг ВЭБа, возникший в связи с санацией «Глобэкса», можно только за счет продажи «Глобэкса» по хорошей рыночной, а не по балансовой стоимости. А если сегодня продавать банк «Глобэкс», то я думаю, что где-то на 50 миллиардов рублей дыра в балансе ВЭБа останется.

В любом случае этот вопрос находится в компетенции наблюдательного совета Внешэкономбанка, который возглавляет премьер-министр, так как именно наблюдательный совет принимал решение о санации ВЭБом банка «Глобэкс». Он должен принимать решение и о продаже банка, частично или полностью.

В сентябре сменился руководитель компании «ВЭБ-инвест». Вызван ли уход Александра Репринцева тем, что ВЭБ не доволен работой этой специальной «дочки»? По графику ли идет работа «ВЭБ-инвеста» над девелоперскими проектами «старого» «Глобэкса» или есть серьезные проблемы?

— Уход господина Репринцева с поста руководителя «ВЭБ-инвеста» никоим образом не связан с деятельностью банка «Глобэкс». Компания подчинена ВЭБу, в ее совет директоров представители «Глобэкса» не входят. Мы не являемся их акционерами, поэтому мне трудно оценить причину смены руководства этой компании.

Деньги не пошли

Можно ли говорить о преодолении последствий кризиса в реальном секторе российской экономики? А в банковском секторе?

— Я считаю, что все последствия кризиса мы преодолеть не смогли. Есть определенные проблемы банковской системы в части неработающих, не приносящих доходы активов. Одна из наиболее острых проблем — мы опять активно вышли на рынок внешних заимствований. Необходимо этот процесс как-то регулировать, в том числе со стороны государства.

Вторая проблема: все-таки деньги не пошли в реальный сектор экономики в том объеме, в котором это планировалось.

Как вы оцениваете начавшийся в августе разгон инфляции на потребительском рынке и заметное повышение в последние два месяца волатильности курса рубля? Способны ли эти факторы развернуть тренд снижения процентных ставок по банковским кредитам и депозитам? Как вы оцениваете вероятность повышения Центробанком ставки рефинансирования в ближайшие один-три месяца?

— Я не думаю, что ЦБ в ближайшие один-три месяца повысит ставку рефинансирования. Пока для этого нет явных предпосылок. Какого-либо активного тренда на повышение или понижение ставок на рынке кредитования как частных лиц, так и корпоративных клиентов до конца года нет. 

Банк «Глобэкс» создан в 1992 году. С октября 2008-го главным акционером «Глобэкса» является ГК «Банк развития и внешнеэкономической деятельности» (ВЭБ), ей принадлежит 98,94% акций банка. «Глобэкс» имеет 57 точек продаж в 11 субъектах федерации.

По состоянию на 1 октября 2010 года активы банка составили 99,5 млрд рублей (41-е место в стране, по данным «Эксперта»), собственный капитал — 23,25 млрд рублей (27-е место), срочные депозиты физлиц — 16,8 млрд рублей (45-е место, 24,5% привлеченных средств), портфель кредитов нефинансовым организациям — 63,9 млрд рублей (27-е место). В отраслевой структуре кредитного портфеля наибольшую долю (25,8%) занимают торговые компании. Крупнейшие заемщики банка — «Центртелеком», «Копейка», МРСК Сибири, МРСК Северо-Запада, группа компаний «Связной», ОАО «КЗ Ростсельмаш». Доля просроченных кредитов юрлиц в портфеле банка на 1 ноября 2010 года — 0,5%.

По оценкам «Эксперта», расчетная средняя ставка по рублевым кредитам банка — 10%, существенно ниже среднерыночной. Потребительское кредитование и бизнес по выпуску и обслуживанию пластиковых карт развиты слабо.

Балансовая прибыль в 2009 году — 1 млрд рублей, за 10 месяцев 2010 года — 1030 млн рублей.

На 1 ноября 2010 года списочная численность сотрудников банка составила 1259 человек, в том числе в Москве — 744 человека.