У инвестора есть заповедь: пообещал деньги — дай

Татьяна Гурова
главный редактор журнала «Эксперт»
30 ноября 2015, 00:00

О чем думают топ-менеджеры «Роснано», когда дают деньги инновационным компаниям. Интервью с заместителем председателя правления УК «Роснано» Олегом Киселевым

«Я считаю, что более страшной болезнью, чем недофинансирование, является болезнь перефондирования» — не правда ли, звучит как жесткая насмешка из уст людей, которые получили огромные деньги для создания в России несуществующей отрасли. Так мы могли бы рассуждать лет восемь назад, когда главным российским либералам во главе с Анатолием Чубайсом были выделены 130 млрд рублей для развития наноиндустрии в стране. А кому еще можно было поручить это, как не людям, которые не побоялись начать в России приватизацию, а потом, руководствуясь в том числе идейными соображениями (рынок все уравновесит) взяли и разрушили единую энергетическую систему России. И какими бы ярыми противниками этого разрушения мы ни были в середине 2000-х, теперь должны признать, что ничего страшного не произошло. Система худо-бедно нащупала свое равновесие. Так же как и приватизация не разрушила российскую экономику, а заложила зерно будущего здорового роста.

С «Роснано» тоже получилось. Когда арестовали Леонида Меламеда, мы, к своему стыду, впервые решили разобраться в целом: что было сделано «Роснано» за эти годы? Что перевесит — существенные издержки на управление или результат? На наш взгляд, результат перевесил все. За эти годы команда Чубайса смогла заложить настоящую основу, каркас инновационной экономики России. И пусть обидятся на нас другие крупные инновационные институты, именно то, что построено «Роснано», является системой, а не набором случайных решений; системой, на которую можно нанизывать новые элементы. Опираясь на собственный опыт, можем сказать, что в какой бы регион мы сегодня ни приехали, везде есть компании, связанные с «Роснано» и ее инновационными центрами.

При этом люди, руководящие «Роснано», как были, так и остались истинными либералами. И на самом деле во многом благодаря их уверенности в своей правоте и в то же время их практической эффективности настоящий либерализм в России утвердился навсегда.

— Кажется, что стратегия «Роснано» несколько раз менялась от начальной задумки к своему текущему состоянию. Корпорация, а затем открытое акционерное общество с управляющей компанией прошла довольно большой путь. Так ли это и менялась ли финансовая стратегия, стратегия инвестирования?

— Мы пережили одно фундаментальное изменение по сути, а по форме — несколько. С точки зрения формулировки стратегия никак не изменилась: мы должны быть локомотивом инновационных изменений в стране, создавать отрасль, базирующуюся на нанотехнологиях. Но свое место в этой общей экосистеме мы нащупали не сразу с учетом того, что на этой поляне стали появляться разные институты развития. Внизу этой пирамиды, в качестве инвестиционных ангелов, выступает фонд Бортника и близкие к нему структуры. Дальше — те, кто берет проекты на следующем уровне и поднимает на более высокий: «Сколково» и в какой-то степени РВК. Проекты уже более зрелые подхватывает «Роснано», развивает. И далее могут появляться Внешэкономбанк, «Ростехнологии», РФПИ. Мы с коллегами провели серию переговоров и зафиксировали зоны влияния, чтобы не конкурировать на рынке, где конкурировать не надо.

С точки зрения понимания того, что же мы делаем, перелом в посторонних умах до конца не произошел. Есть противопоставление института развития экономически здоровому процессу. Бытует мнение, что институт развития не должен думать о том, о чем думает рыночный инвестор. Он должен просто давать деньги под какие-то новые идеи. Когда наша госкорпорация начиналась, такой подход превалировал. Нам говорили: «Ваша задача — сеять, а что взрастет на этой поляне, жизнь покажет». Мне же кажется, что между институтом развития и рыночным институтом нет противоречия. Я обычно привожу такой пример. Кто мы: палата по вынашиванию недоношенных детей, которые не могут быть эффективными игроками рынка, — или мы школа скаутов, которая берет наиболее сильных ребят и делает их сильными экономическими игроками? Мне представляется, что функция институтов развития — развивать то, что потенциально может дать эффект. При этом надо понимать, что отличие частной коммерческой структуры от государственной в том, что у них разное дыхание. Коммерческая структура — это спринтер, государственная — стайер, но результат мы должны получить один и тот же. Они хотят вырастить эффективный бизнес, и мы должны вырастить эффективный бизнес, потому что неэффективный бизнес никому не нужен. Другой разговор, что мы можем себе позволить показать эффект не сразу, не завтра и не послезавтра.

— Вы можете привести пример проекта, который был реализован в этой схеме: Бортник что-то заметил, РВК и «Сколково» подрастили, а вы подхватили и дали масштаб? И согласны ли вы с концепцией инновационного лифта?

— Мы и есть элемент инновационного лифта. Такая система органична для любой экономики.

— Должна ли обеспечиваться передача проектов с рук на руки от одних государственных институтов развития другим?

— Искусственно ничто не должно делаться. Если у института развития следующего уровня возникает понимание, что это эффективное предприятие, его можно дальше финансировать и расширять, тогда институт развития это делает. Если это «обязаловка», то есть институт развития низшего уровня вырастил, а я вне зависимости от состояния дел должен взять и профинансировать, то этого не должно быть.

— А все-таки по поводу примера? Немного известно про удачные, хорошо выращенные проекты «Роснано», реализованные в этой сложившейся инновационной системе.

— Вы хотите услышать от меня пример чего — пример роста from scratch до хорошего уровня? Или вы хотите от меня услышать пример проектов, которые мне нравятся? From scratch я могу назвать несколько, на мой взгляд, выдающихся предприятий. Но я точно не готов выделять то, что мне нравится и не нравится, например, из 65 построенных нами предприятий.

— Наверное, существуют какие-то объективные характеристики того, что нравится и не нравится?

— Например, ставропольский «Монокристалл». Сегодня он побил всех своих конкурентов в США, Южной Корее, Японии, Китае и стал главным поставщиком сапфирового стекла для мировых лидеров рынка гаджетов. И это с нуля.

— Кажется, доля рынка «Монокристалла» — 17%?

— Побольше… Но я бы не стал точные цифры приводить, так как мы не обнародуем реальную долю рынка, которую занимает «Монокристалл». И назвать мировые бренды партнерских компаний не могу: у нас есть условия по коммерческий тайне — это требование потребителей продукции.

Другой пример — предприятие «Новомет». Оно было создано сотрудниками лабораторий. Сегодня это один из крупнейших игроков, который на определенных сегментах конкурирует с гигантами этого бизнеса. Они делают погружные насосы с нанопокрытием, которое увеличивает срок службы в сложнейших скважинах. Мы вырастили это предприятие.

— Вы собираетесь отпустить «Новомет» в свободное плавание?

— Пока мы остаемся акционерами. Но в скором времени будем думать о том, чтобы вывести его на рынок.

— Вы говорили об отсутствии конфликта между коммерческими задачами и задачами института развития. Но кажется, что он существует, так как интересы совершенно разные. Задача коммерческого инвестора — отдача на капитал путем получения дивидендов и увеличения стоимости компании. Задача государства — изменение структуры экономики и создание новых рабочих мест. Зачастую они вступают в прямой конфликт.

— Категорически не согласен! Мне это напоминает совковую идеологию, когда создавали не экономически выгодные предприятия, а социально обоснованные. В Донбассе строили текстильные фабрики, чтобы занять женское население, а в Иваново — наоборот. Государство может не стремиться за дивидендами, и, конечно, оно думает, как занять население. Но государство, будучи инвестором, должно создавать экономически выгодные предприятия, не должно их все время дотировать, не должно нести издержки по содержанию этих производств. Государство понимает, что в каких-то областях оно должно играть дольше, чем частный инвестор, может быть, даже не годы, а десятилетия. Потому что, например, видит, что для переориентации сырьевой экономики на экономику более высокого передела ему нужно вложить долгие деньги. Но эта экономика должна быть конкурентоспособна. Причем у государства сложнее задача, чем у частного игрока, — у него задача сделать этот передел и эту экономику конкурентоспособными на мировом уровне. Оно должно оценить, стоит ли Российской Федерации идти в электронику или инвестировать в другую область. Поэтому я не могу согласиться, что единственной функцией государства является создание рабочих мест. Более того, я не уверен, что нам в России с учетом нашей демографической ситуации нужны дополнительные рабочие места. Нам надо строить высокотехнологичные предприятия, которые бы использовали меньшее количество рабочих рук.

— Допустим, есть два проекта по производству химического оборудования. Одно из них простое, а другое — «Биомед». С точки зрения коммерческого инвестора более привлекательным может быть первое, с точки зрения изменения структуры экономики, возможно, более привлекателен «Биомед». Не сталкивались ли вы с подобными конфликтами в своей деятельности? Конфликты между задачами государства и окупаемости?

— Нет, мы с таким не сталкивались. Мы не конкурируем с частным инвестором. Частный инвестор не пойдет в «Биомед», потому что мы эту лакуну перекрываем. И у нас, по идее, должны быть более длинные и более дешевые деньги.

— В этом и вопрос. Допустим, вы увидели два проекта, но ограничены в своих финансовых возможностях. Один проект более окупаемый на коротком интервале времени (пусть это нефтесервисное какое-то оборудование или еще что-то), а второй более стратегически интересен, из глобальных соображений. Что вы выберете, если у вас ограничены ресурсы?

— Ресурсы у всех ограничены. В мире нет ни одного инвестора с бесконечным объемом ресурсов. У нас есть определенные сферы, куда мы инвестируем, они утверждены правительством. В этих сферах нет, например, добычи полезных ископаемых, как бы выгодно это ни было, нет сегмента IT, который фундаментально сейчас интересен инвестору, нет розничной торговли. В нашем мандате фигурируют именно те области, которые могут сделать Россию экономически современной.

— Но у вас же есть проект «Оптоган»… Проект исключительно рыночный, потому что в тот момент, когда вы в него вошли, началась волна создания светодиодных заводов и заводиков. Ваше хождение в этот проект выглядело исключительно как попытка конкурировать на рынке с достаточно быстрой коммерческой выгодой. Разве это не так?

— Не так.

— Почему?

— Технология производства светодиодных светильников состоит из трех этапов. Первый, технологически крайне сложный, — эпитаксия, выращивание кристаллов. Следующий — корпусирование. И только третий — производство ламп. Если вы говорите о множестве российских компаний, то ни одна компания на сегодняшний день не занимается даже корпусированием. Ребята, о которых вы говорите, привезли китайские светодиоды уже откорпусированными и под определенный заказ собрали на механических заводах лампочки. Мы же построили все производство, все три передела.

— Тогда с другой стороны вопрос: насколько это разумно, конкурентно сегодня — все три передела? Я не про мальчиков, а про Китай, который, насколько я понимаю, построил кучу капиталоемких заводов этого рынка по производству поликремния именно в тот момент, когда вы на него заходили.

— Вы подняли очень хороший вопрос: стоит ли нам в России пробовать все то, в чем конкурентно сильны сингапурцы, южнокорейцы, китайцы, американцы, или нащупывать свои области? На этот вопрос у меня нет ответа. И думаю, не только у меня… В спорах наших экспертов победила такая точка зрения: давайте попробуем создать те производства, которые могут при нашем уровне образования, интеллекта и научных школ функционировать. На этом основании мы вернули сюда в Россию лазерные производства, занимаемся в том числе выращиванием светодиодов. Я уверен, что на длинную перспективу это сыграет.

— Почему?

— Потому что вокруг этих производств возникают научные, технологические школы. Вырастет инфраструктура научная, которая будет находить свои пути. Появится другого типа освещение — в других спектрах, мы пробьем те ниши (и это, повторяю, на длинном пути), которые в принципе не будут с дешевыми китайскими светильниками конкурировать.

Поиск сегментов не может происходить теоретически, в лабораториях экономистов и провидцев. В экономике и инновационной деятельности есть только один путь — пробовать, брать и делать. Вот Сингапур в свое время рискнул. Он мог бы продолжать работать мировым портом и прекрасно бы жил. Но он рискнул, построил фабрики по производству электронной продукции, сделал заводики небольшие. Они копировали, но вокруг них возникла структура, с которой Сингапур нашел свое место. Где-то не получилось. Но без «попробовать» нельзя. Что-то у нас может оказаться тупиковым. Но утверждать, что сегодня надо заниматься только тем, что обеспечивает нашу нефтянку, только тем, что обеспечивает нашу газовую индустрию, нашу металлургию, я бы не стал.

Мне очень нравится давняя история, когда один венецианский купец (а Венеция тогда, как я понимаю, была чем-то вроде международного валютного фонда) поехал в Англию и написал трактат, что Англия совершенно убитая страна, что там занимаются разведением баранов и овец, это тупиковое направление вообще в мировой деятельности. Ровно через сто лет после этого произошла техническая революция, и Англия благодаря этим своим баранам, из шерсти которых делали ткань, стала тем, чем стала. Никто не обладает абсолютным знанием, что куда пойдет. Я, например, считаю, что у нас есть возможность совершить революционный прорыв в области создания новых материалов. Объем и качество накопленных знаний в стране, умение в этой области работать, школы, которые были заложены нашими великими материаловедами, и институты, которые сейчас в этой области работают, имеют колоссальный массив воспроизводимых и обновляемых знаний. Здесь может быть прорыв. И, кстати, такой прорыв в одной из наших сибирских компаний намечается.

Как выбираются проекты

Мы все время обсуждаем тему, как выбираются проекты. У вас есть уже какая-то матрица? С одной стороны, проекты должны быть эффективны коммерчески в какой-то перспективе, и надо понять, в какой перспективе. С другой стороны, нельзя не рисковать, и вы, похоже, готовы инвестировать огромные средства для того, чтобы создавать экосистемы в новых областях, с совершенно неочевидным результатом. Хочется понять, как сегодня «Роснано» оценивает: сюда идем, сюда не идем, исходя из каких их показателей эффективности, сроков окупаемости, как подводится промежуточный итог, это хорошо или плохо…

— У нас есть мандат от государства-акционера, за пределы которого мы не можем выходить. В этом мандате прописаны сферы, куда мы инвестируем, показатели, которые мы должны на старте иметь, какого типа компании с точки зрения экономической — их уровня роста, объема производства, если у них есть производство. Вот это лекало мы прикладываем к компаниям, нам интересным. Далее идет довольно сложная экспертиза во многих направлениях: у нас есть научно-технический совет, который очень сильно помогает. И это, кстати, одно из наших фундаментальных преимуществ по сравнению с международными инвестиционными компаниями, которые позиционируются как инвесторы в технологической области. Наличие синклита ученых, которых, если бы это было в Америке, мы не в состоянии были бы оплатить, но здесь они за небольшую плату и за интерес работают над тем, что помогает нам ориентироваться. Затем у нас есть экспертизы инвестиционные, экономическая, мы смотрим, насколько здоровая модель.

— Как вы определяете, насколько модель здоровая? Ведь очень много неопределенностей, поскольку мы работаем с будущим. Даже для более простых проектов и то сложно построить долгосрочную инвестиционную модель. А у вас как?

— Конечно, мы не знаем доподлинно, каким будет будущее, но у нас есть накопленный опыт и vision. Мы берем какие-то допуски, мы можем ошибиться ровно так, как мы ошиблись в неких макросах, когда произошла инфляция. Мы не могли себе представить такую скачкообразную девальвацию, тем не менее у нас есть определенные предположения, мы каждые полгода их пересматриваем, смотрим, куда и как развивается история. Потом мы постоянно анализируем, как развивается рынок. Без сомнения, мы не имеем стопроцентного знания о рынках мировых, потому что не вся информация доступна. Мы, например, не скрываем, что ошиблись в истории с «Поликремнием» и китайским рынком, куда было выброшено огромное количество поликристаллического кремния, и цена рухнула в шесть раз. Хотя мы просили наших специалистов, которые в Китае долгое время работают, давать нам информацию, какие строятся заводы. Но, увы, в полном объеме ее не получили. Это правда, мы иногда ошибаемся… В целом, подход к будущим инвестициям занимает от девяти месяцев до полутора лет в зависимости от сложности проекта.

— По какой ставке в годовом выражении вы готовы выйти из проекта? Помнится, в 2009 году со ставкой менее 25 процентов годовых вообще нельзя было начинать разговор об инвестициях.

— У нас есть внутренняя стоимость денег, она зависит от того, в какой экономической ситуации мы находимся и сколько нам стоило привлечение. Мы должны как минимум ее перекрыть. Но она поменьше, чем 20 процентов.

— А каков срок выхода из проекта? У вас существует какая-то дистанция, к которой вы стремитесь?

— У нас нет жестких рекомендаций по этому поводу, но я считаю, что если проект за пять-семь лет не готов к тому, чтобы быть переданным на другой уровень, значит, с ним что-то не в порядке.

Дефицит проектов или дефицит денег

— К вопросу об ограниченности вашей сферы. Я понимаю, что в любом веществе можно найти наноуровень, но десять лет назад, когда возник этот термин, под ним подразумевалось молекулярное конструирование. А если посмотреть на структуру наноотрасли в России, созданной вашими усилиями, подавляющая часть продукции приходится на химию, нефтехимию, металлургию. И кажется, что такие вещи, как пружины для вагонов, нанопакетики для чипсов или домостроительный комбинат несколько далеки от нанотехнологий. Насколько оправданно такое расширение?

— Мы не работаем с концепциями футурологов. Если их почитать, то каждый из них по-разному представляет, что такое «наность». Сам автор термина «наность» считал, что нано — это только «наноробот». Мы в этой области работаем с очень четким постановлением правительства, которое описывает, что является нанопродукцией, а что не является.

Олег Владимирович, вы упомянули о том, что не должно быть конкуренции между институтами развития. В то же время я пару месяцев назад общался с вашим коллегой, господином Удальцовым, и он говорил обратное. Он говорил, что среда должна быть очень насыщена предложением денег, чтобы любой проект мог найти то предложение, которое ему будет подходить.

— Он абсолютно прав. Он говорил, что должно быть много актеров на этом поле и они должны конкурировать. А я говорил, что институтов развития на каждом уровне не должно быть много, так как конкуренция между государственными институтами — это каннибализм. А что помимо государственного института на каком-то уровне должны быть еще другие институты, полугосударственные, частные — с этим я абсолютно согласен. Но я не вполне согласен, что ресурсов должно быть много. Я считаю, что более страшной болезнью, чем недофинансирование, является болезнь перефондирования. К сожалению, некоторые государственные институты этим грешат. Я исхожу из того, что организм лучше недокормить, чем перекормить.

— А конкретно для «Роснано» нет ли сейчас дефицита проектов?

— Что значит «дефицит»? Хорошие проекты надо, конечно, искать. В данный момент я вижу достаточно много проектов в своей области, которые готов изучать серьезно, но, к сожалению, вынужден несколько ограничить аппетиты своих управляющих ровно потому, что сегодня с адекватной ликвидностью плохо.

— В этом смысле ситуации изменилась. Когда «Роснано» только возникло, сразу возник вопрос: куда же столько денег на нанотехнологии, отсутствующие в России. Потом у вас был какой-то момент, когда вы пошли искать иностранные компании, потому что оказалось, что в России есть деньги, но недостаток проектов. Сегодня, с одной стороны, здесь выросло больше инновационных проектов, с другой стороны, ресурсы стали более ограниченными.

— Мне хочется отреагировать на каждое из ваших замечаний. В каждом есть неточности. Что значит наличие или отсутствие в России нанопроектов? Если мы закладываем с вами в нанопроекты исключительно взгляд как на нанороботы, то, конечно, их просто нет. Но если мы говорим о нанопроектах как о проектах в области микробиологии, новых материалов, специальных покрытий, то в России есть такие технологии. Дальше вы делаете логический переход к тому, что мы вынуждены были пойти за границу. И да и нет. Мы пошли за границу, имея в виду не только то, чего не нашли в России, — а не нашли мы того уровня, который искали. Мы пошли туда для трансфера технологий, чтобы перетащить лучшее в Россию, а иногда просто за российскими учеными. Я вам скажу, что в 90 процентах компаний, которые я обшарил в Израиле, руководители говорят на русском языке. Причем это фантасмагорически интересные компании.

— Например?

— Например, выпускники Московского института стали и сплавов научились делать наночернила для 3D-принтеров, которые «печатают» изделие из тугоплавких высокопрочных материалов. Сделать изделие, скажем, из золота и серебра проблемы не составляет, а сделать изделие, например, из сплавов ванадия в сложнейших изделиях, которые идут в ракетную технику, — огромный прорыв. Там все говорят на русском языке. Скажите, в этом смысле мы правильно сделали?

— Правильно. Я же не нападаю, я выясняю.

— А я с вами тут как на боксерском ринге себя чувствую.

— Мы много общаемся с инновационными компаниями и всегда спрашиваем об опыте сотрудничества с институтами развития. По отношению к вам есть два замечания. Первое: вы требуете крайне высокий процент гарантированной доходности. Второе: очень долго проводите экспертизу. Последняя компания, которая вела переговоры с вами девять месяцев, плюнула и пошла на 218-е постановление, от них деньги получили за два месяца.

— И дай им бог хорошо дальше жить. Вероятность того, что они загнутся от того, что получили эти деньги, не пройдя серьезную экспертизу и правильное структурирование сделки, гораздо выше.

Понимаете, если у нас будет продолжаться такая патерналистская государственная экономическая политика, то не загнется никто: и «Мечел» не загнется, и некоторые авиакомпании. Я принимаю, когда существует разная политика, и она меняется. Придут консерваторы — все закручивают, все жестко, экономически целесообразно. Придут лейбористы — надо бы рабочие места посоздавать, перекачать больше в медицинское обеспечение и так далее. Консерваторы нарастили жир, лейбористы этот жир немножко растрясли, дальше опять консерваторы к власти приходят. А у нас говорят: давайте зажмем монетарную политику, жесткая позиция Центробанка, на словах жесткая позиция Минэкономики, жесткая позиция Минфина. Накопили — и тут же тратим… Поэтому, конечно, «Роснано» жестко подходит: нет, ребята, вот вы нам ответьте на этот вопрос, на другой. Не можете ответить — мы вам посодействуем, людей дадим, поможем бизнес-план сделать… Но все это до того, как дадим деньги налогоплательщика… Это не наши деньги! Мы к ним относимся крайне серьезно, потому что на эти деньги можно много школ и поликлиник построить. Цинично раздавать деньги по первому щелчку, и это не к нам.

— А разве в ситуация с «Поликремнием» «Роснано» не было вынуждено прислушаться к социальным задачам и какое-то время тянуть с закрытием предприятия, хотя все было очевидно?

— Конечно, было вынуждено. Да, это было нашей фундаментальной ошибкой, но бросить Иркутскую область без денег, без отопления, без освещения… Этот завод был не просто градообразующим, он был источником жизни в поселке на севере.

— В данном случае «Роснано» поступило не как циничный капиталист...

— Даже циничный капиталист в некоторых случаях вынужден быть человеком. Я до прихода в «Роснано» занимался только частным бизнесом. И если вы думаете, что я, заканчивая какой-то бизнес, выводил сотрудников и расстреливал их, то глубоко ошибаетесь.

 zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzznano2.jpg

Дорогие управляющие

— Кстати, вопрос о деньгах налогоплательщиков. Сегодня управляющая компания, насколько я знаю, работает за два процента комиссии и 10 процентов — при выходе. Так ли это?

— Примерно два процента, а при выходе формула более сложная.

— А не многовато?

— Нет. Когда мы вышли с этим предложением, наш стратегический комитет, куда входят очень серьезные рыночные эксперты, сказал: «Ребята, вы не уложитесь в эти деньги». Есть management fee, а есть менеджмент. Когда частная компания выходит и говорит: «Мы будем работать за полтора процента», надо сразу смотреть, что они относят на эти расходы. Мы все расходы делаем, исходя из этих двух процентов, а у них расходы стыдливо разделены на прямые и непрямые. А если все свести вместе, то получатся все четыре процента. Поверьте мне, при транзакционных издержках в Российской Федерации два процента — очень маленькая величина. Я легко могу в Израиле брать полтора процента и на них обеспечить управление. Мне летать там не надо, я сел в машину, страна 135 километров в ширину, 470 километров в длину. Точно так же могу в Кремниевой долине. Как говорил один выдающийся инвестор: «Я не инвестирую в проекты дальше 40 миль от моего дома». А я не могу не инвестировать в проекты дальше 40 миль. Мне надо лететь до Дальнего Востока, я в Хабаровске завод строю. Поэтому я считаю, что два процента — минимум миниморум.

— Еще один вопрос от налогоплательщика. Сама по себе управляющая компания — это большой серьезный бизнес. Насколько я понимаю, сейчас Анатолий Чубайс и другие коллеги, включая вас, получают право преимущественного приобретения этой компании. Насколько, на ваш взгляд, это справедливо?

— Вы говорите о будущей приватизации?

— Да.

— На эту тему нужно будет говорить, когда приватизационная схема будет утверждена советом директоров. Я достаточно скептически отношусь к возможности капитализации управляющей компании, потому что управляющая компания имеет всего лишь одно достоинство — мозги людей, которые там работают. Компьютеры, площадь, которую мы занимаем, это все имеет отдаленное отношение к процессу управления. Теперь представьте ситуацию, при которой приходят другие люди и говорят: «Мы готовы стать управляющей компанией. Гоните Чубайса с его командой, мы заплатим такую-то сумму…» Вот вы на месте государства, которое нам стратегию писало, выберете людей, которые проработали шесть лет, набили шишки, продвинулись, — или группу людей, которые пришли и говорят: «Мы готовы!»? Я бы задумался.

У меня есть теория личного капитала. Она, как у Прудона, имеет три уровня. В нижнем уровне лежит материальный капитал, который приобретается тяжело, но теряется очень легко. На следующем уровне находится капитал под названием «ваши знания, опыт и умение», и это гораздо более ценный каптал, который поможет вам выжить, даже когда вы потеряете нижний уровень каптала. И на самом высоком уровне находится репутация, которая зарабатывается еще тяжелее, но является высшим уровнем капитала.

— А вдруг придут какие-нибудь молодые из Кремниевой долины.

— Я с удовольствием уступлю место.

— Когда создавалась «Роснано», предполагалось, что она будет приватизирована целиком. Вам не удалось найти частных инвесторов, готовых разделить ваши риски?

— Мы отказались от этой идеи. Мы прошли путь от госкорпорации к акционерному обществу и фактически к фонду прямых инвестиций. Почему это произошло? Нас сделали госкорпораций, было очень хорошо. Отдельно для нас существовал закон, нас никто не трогал. Но когда мы проанализировали свою деятельность и поставили задачу замещать государственные деньги частными, то пришли к выводу, что никто не понимает, кто мы такие. И еще до того, как президент Дмитрий Медведев сказал, что все госкорпорации должны перейти в форму акционерных обществ, мы вышли с этой инициативой. Кстати, насколько я знаю, мы оказались единственными, кто выполнил поручение президента, из всех государственных корпораций. Затем мы стали изучать международный опыт — наша функция в инвестициях, правда? И мы поняли, что лучшей формой для инвестиций является фонд. У инвестора не требуют сразу денег на пополнение уставного капитала, он работает по форме capital call off или cash call off, он держит деньги у себя, он понимает, в какой проект от него какую сумму просят, и в этот проект инвестирует. Да, он дает комитмент, что является фундаментальной вещью, но если его что-то не устраивает, он может выгнать управляющую компанию, может в принципе усомниться в комитменте, потому что у него есть жесткая система управления. Это очень удобно для инвестора. И тогда мы приняли решение перейти из формы акционерного общества в фонд, разделив функцию управления и функцию владения. Сейчас делаем фонды с участием государственного капитала не более 50 процентов. А вообще наши фонды должны быть с соотношением государственного и частного капитала один к трем, один к четырем. Отсюда все наши изменения.

— Вы активно используете банковские кредиты, облигационные займы при том, что располагаете гигантским депозитом — около 50 миллиардов рублей. Насколько это оправданно?

— Когда мы создавались как госкорпорация, нас наделили нормальным акционерным капиталом, хотя это не акционерный каптал, а некий взнос государства. Нам дали его в 2007 году. Затем наступил 2008 год. У нас же такая традиция вьетнамская: картошку посадили утром, а вечером выкопали, потому что кушать хочется. В 2008 году нам сказали: «Верните, ребята! Кризис начался». Чубайс как человек, думающий не только о «Роснано», но и об интересах государства, сказал: «Надо вернуть». Я говорю: «А работать как будем?» — «Ну, нам обещают госгарантии, мы на эти госгарантии привлечем средства». Я говорю: «Есть банковский закон — структура и природа пассивов должна соответствовать структуре и природе активов». — «Олег Владимирович, — сказал Анатолий Борисович, — вы понимаете, страна в таком состоянии». Я говорю: «Хорошо, но нам хоть длинные деньги дадут и дешевые или...»

— …или как всем.

— Нет, он сказал: «Нам дадут госгарантии». Мы тогда взяли госгарантии. Отсюда появилась история, когда мы вынуждены были под эти госгарантии привлечь кредиты и облигационные займы. Теперь возникает вопрос: а почему мы привлекаем новые, не раздавая старые? Есть фундаментальные вещи, которые нельзя нарушать. В трех монотеистических великих религиях есть разный набор заповедей, но первая заповедь в каждой — «Верь в меня». У инвестора тоже есть такая заповедь: «Пообещал деньги — дай!» Поэтому, когда мы набираем комитменты, мы не можем себе позволить такую роскошь, как сказать: а вот когда придет capital call, мы тогда на рынок выйдем, займем и вам дадим. Я настаивал и настаиваю на том, что как только ты выдал комитмент под определенный проект, положи себе на счет. Иначе один раз сорвав capital call, ты навсегда потеряешь право работать на этом рынке. Ты перестанешь быть христианином, мусульманином, иудеем, ты будешь никем.

— Совсем последний вопрос. Есть ли что-то подобное за рубежом, опирались ли вы на какой-то опыт, есть ли у вас аналоги?

— Все институции, работающие на определенных рынках, подобные — и все они разные. Например, в Америке есть такой фонд Carlyle. Он частный, но близок к государству, особенно к Пентагону, и финансирует важнейшие высокотехнологические разработки. Там в совет директоров входят бывшие крупные политические деятели. Но для меня фундаментальным был опыт, который я приобрел в Великобритании, знакомясь с деятельностью корпорации, которая была организована в 1948 году и называлась CDC — Colonial Development Corporation. Правительство тогда создало инвестиционную корпорацию, которая должна была поддерживать, инвестировать в сельское хозяйство бывших английских колоний. То есть это был способ управления старыми территориями. Затем они поняли, что эта форма неэффективна, что они деньги дают, а возврат не получают. Они преобразовали это в фонд прямых инвестиций, который, если я правильно помню, назывался Actis. И он очень эффективный. Его критикуют лейбористы за то, что он не раздает деньги, но так как его преобразовывали при Маргарет Тэтчер (понятно, кто же еще мог за это взяться), то он экономически эффективный и правильный. Вот этот кейс я серьезно изучал. CDC потихонечку умирает, ее невозможно уничтожить единовременно, а Actis активно работает.

Мы совершили, конечно, не переход, а скачок. Но у нас еще и обстоятельства такие. У нас, к сожалению, в России очень короткое дыхание. Мы очень торопимся получить результат от наших преобразований, а такие вещи, как, например переход от одного уклада экономического или технологического к другому, надо измерять десятилетиями. У нас же было так — ровно через полгода после создания «Роснано» к нам приехал один большой администратор и спросил: «А где заводы?» В этом вся проблема. Мы должны такие институты, как «Роснано», оценивать на длинном промежутке времени. Как структура технологического уклада изменилась в стране, ведь это же главная задача! Начать получать доход не от экспорта нефти и газа, а от экспорта высокотехнологичного, пусть машиностроительного, пусть даже не электроники, не микробиологии, хотя бы от машиностроения, в котором мы, в общем-то, реально что-то можем. Мы же совершенно потеряли мелкотоннажную металлургию, которая работала на оборонку, и все покупаем у немцев, у австрийцев. А здесь под Москвой стоят заводы такие, как «Электросталь», например. Школы научные есть, знания еще не все потеряны. Все это можно восстановить и поднять на новый уровень технологии.