Парадоксы импортозамещения от Toshiba

Ирик Имамутдинов
8 февраля 2016, 00:00

Компания-легенда в сегменте бытовой электроники реструктурирует свой бизнес в пользу b2b-направлений. Генеральный директор «Тошиба Рус» утверждает, что инфраструктурная экспансия способствует курсу на импортозамещение, поскольку создает основу для современной промышленной базы России

Олега Сердечникова
Хироаки Тезука: «Сделки по созданию совместных предприятий, прошедшие в последние полтора десятилетия по всему миру, приучили Toshiba к партнерскому подходу, который предполагает способность к компромиссам и умение договариваться»

В конце прошлого года в СМИ «неожиданно» прокатилась информация, взбудоражившая многих игроков электронного рынка: японская Toshiba уходит с потребительского рынка России. Привыкшие соотносить эту торговую марку прежде всего с качественной телевизионной и бытовой техникой, а также с ноутбуками потребители решили, что это еще один сигнал в рамках тренда на уход крупных электронных вендоров из-за проблем, связанных преимущественно с девальвацией рубля и общим ухудшением состояния экономики России.

Хотя эти причины, безусловно, значимы, решение японцев было вовсе не конъюнктурным. Уже в конце 2014 года представители компании заявляли, что распродают остатки складских запасов, а новые поставки будут осуществлять только независимые компании, торгующие бытовой техникой, в рамках заключенных ранее договоров с отдельными партнерами. При этом представительство Toshiba брало на себя ответственность за выполнение всех сервисных и гарантийных контрактов по продукции компании и гарантировало, что обязательства перед российскими ретейлерами будут полностью выполняться. Причем связана такая политика вовсе не с резким ослаблением российской валюты, а с начавшейся еще в начале десятилетия реструктуризацией всего консьюмерского направления глобальной Toshiba и смещением ее интересов в область инфраструктурных бизнесов, составляющих сейчас основу ее деятельности в мире.

О том, какие факторы определили необходимость такой реструктуризации и почему слово «импортозамещение» не считают ругательным в московском представительстве «Тошиба Рус», мы поговорили с его генеральным директором Хироаки Тезука

— Господин Тезука, реструктуризация бизнеса в пользу продукции b2b идет в глобальной Toshiba уже не один год. Почему именно сейчас российские партнеры болезненно отреагировали на уже известную информацию о структурных изменениях, которые касаются потребительской техники?

— Очевидно, что в связи с кризисными явлениями бизнес в России и в целом-то чувствует себя не очень уверенно, а уж в той области, что связана с потребительской продукцией, тем более. После публикации о нашем будто бы окончательном уходе из этого сегмента рынка заволновались прежде всего сервисные компании, бизнес которых во многом зависит от поддержки нашей продукции. Очевидно, они обеспокоены возможностью прекращения, к примеру, поставок комплектующих, каких-то деталей и соответственно сужения их оборотов. Но мы заверили их, что все наши обязательства по поддержке и сервису продолжим выполнять по-прежнему. Это одна сторона дела. Другая заключается в том, что у нас существуют и другие потребительские направления, которые активно развиваются, к примеру это внешние жесткие диски, флешки, карты памяти. Коммерческие пути продажи такого рода продукции Toshiba в России хорошо налажены, и мы как представительство вовсе не собираемся вмешиваться в этот успешно работающий бизнес, что-то ограничивая. Так что и здесь нашим партнерам нечего беспокоится.

— Наверное, сыграла свою роль и историческая память пользователей, соотносящих ваш бренд прежде всего с потребительской электроникой.

— Не нужно забывать, что мы работаем в России уже 25 лет и буквально до последнего времени российский офис значительно выделялся среди других представительств Toshiba по всему миру именно тем, что почти 99 процентов выручки приносили здесь именно продажи потребительской электроники. Такой запредельной цифры не было больше нигде в мире. Но в последнее время положение меняется. Если в 2012 году почти 80 процентов бизнеса Toshiba в России составляли как раз телевизоры, ноутбуки и прочая потребительская продукция, еще 15 процентов приходилось на медицинскую технику и лишь пять процентов — на все остальное, то уже к концу 2015-го главные хиты продаж «сдулись» до десяти процентов, а остальные направления: энергетические системы, продукция так называемой социальной инфраструктуры и то же медицинское оборудование — поделили оставшиеся 90 процентов практически поровну.

По времени эти изменения совпадают с вашим пребыванием в должности главы «Тошиба Рус». То есть именно перед вами стоит задача расширить присутствие b2b-продукции компании в нашей стране?

— Одна из сильных сторон Toshiba как раз заключается в чрезвычайно развитой диверсификации деятельности, компания производит широчайший спектр продукции — от полупроводниковых структур и различной электроники до электротехники и оборудования для тепловой и атомной энергетики. Вы знаете, к примеру, что только в Японии наше оборудование и различные системы автоматизации и управления работают более чем на 30 ядерных энергоблоках? Мы участвуем в многих проектах по созданию объектов энергетической, социальной, медицинской инфраструктуры, работаем в области создания систем хранения данных, причем делаем это во многих странах в различных регионах. Компания продолжает нащупывать свое место в меняющемся мире. В России мы как дети. Toshiba практически неизвестна на российском рынке как индустриальная, производственная компания, способная осуществлять серьезные инфраструктурные проекты. И в самом деле, ведь даже с учетом потребительской электроники и тех больших проектов, которые не связаны с консьюмерским бизнесом и которые мы реализовываем здесь в последние несколько лет (например, с «Силовыми машинами», «Почтой России», Сбербанком), в России представлено всего лишь 20–30 процентов из продуктового портфеля Toshiba. Соответственно мы как «Тошиба Рус» ответственны за продвижение остальных 70 процентов номенклатуры бизнеса компании.

Выручка Toshiba растет по всем направлениям, кроме потребительской электроники zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz1g1.jpg
Выручка Toshiba растет по всем направлениям, кроме потребительской электроники

С потребительским перекосом в России как раз все ясно, понятны и ваши задачи по продвижению здесь продукции b2b. Что же касается заграничных продаж, то, насколько я знаю, они составляют сейчас почти 60 процентов из общей выручки Toshiba в более чем 60 миллиардов долларов. Как это соотносится с вашими словами о продолжении «нащупывания» компанией своего места в мире?

— Это связано с существенными изменениями мировой конъюнктуры в последние два десятилетия. Локальные рынки той же потребительской электроники и техники, с точки зрения присутствия на них национальных компаний-производителей прошли через определенные этапы развития. Так, примерно до восьмидесятых годов прошлого века на них господствовали европейцы и американцы, потом туда пробрались японцы, которые действовали быстрее конкурентов и предлагали более дешевую и качественную технику. Toshiba в течение более чем 30 лет занимается экспортом потребительской электроники и в этой области наработала огромный опыт. Позже появились корейцы и стали понемногу выдавливать с рынка японские компании. Последние годы идет мощное давление со стороны китайских брендов, которые внедряют в производство инновации зачастую быстрее тех же корейцев и предлагают более приемлемые для потребителя цены. Конечно, при этом потребительский спрос на технику европейских и японских компаний сохраняется, но сама его структура меняется, а центр притяжения прибыли все больше смещается в область массовой продукции, где мы уже не так сильны, как корейцы или китайцы.

В известной мере упрощая, можно сказать, что именно поэтому многие японские компании, а не только Toshiba, в свое время уютно расположившиеся на международных рынках потребительской продукции, с конца прошлого века стали рассматривать стратегии перехода из консьюмерского в индустриальный сегмент международного бизнеса. Это, конечно, вовсе не означает, что все они начали вдруг заниматься новым для себя делом. Так, Toshiba приступила к выпуску промышленных трансформаторов (кстати, первой в Японии) еще в девяностых годах XIX века. Технологические заделы, если рассматривать инфраструктурный и производственный бизнес, а также сегмент b2b, накапливались в японских компаниях многими десятилетиями; другое дело, что продукция этих направлений еще относительно недавно потреблялась в основном на внутреннем же японском рынке. Сдвигу международных стратегий в область b2b-направлений во многом способствовала и стагнации японской экономики, во время которой местные промышленные компании значительно сокращали инвестиции в развитие собственного производства. Внешнюю же экспансию в этих сегментах мы начали немногим более десяти лет назад. Иногда мне даже приходилось слышать от наших европейских партнеров, что им кажется, будто японцы решили кучно выплеснуть свои индустриальные технологии на внешние рынки. Отчасти так и есть: наша задача — вывести на зарубежные рынки как можно больше подобных технологий. Причем она совпадает с целями внешнеэкономической политики Японии, и это является для нас поддерживающим фактором.

В 2014 году Toshiba утвердила стратегию глобального развития, в которой акцентируются три основных направления деятельности: энергетика, системы хранения данных и здравоохранение. Конечно, мы здесь, в России, стараемся продвигать те технологии и то оборудование, которые хорошо проявили себя и на японском, и на глобальном рынках, например в области сельского хозяйства или систем социальных инфраструктур.

Словосочетание «социальная инфраструктура» звучит как-то уж очень размыто.

— Так сложилось, что под словами «технологии социальной инфраструктуры» мы подразумеваем различные системы автоматизации и сортировки: это почтовое, банковское оборудование, системы безопасности, устройства для печати смарт-карт и электронных паспортов — то есть технологии, применение которых направлено на обслуживание огромного числа людей. Как раз два больших проекта, которые мы ведем здесь, — с «Почтой России» и Сбербанком — из этой серии. Речь идет о сортировке в первом случае почтовых отправлений, во втором — банковской наличности. У Toshiba в этих областях накоплен огромный опыт. Может, кому-то слова «сортировочный бизнес» покажутся чем-то архаическим, но, поверьте, на деле современная сортировка предполагает интеграцию десятков сложнейших и точнейших технологий и продолжает все время развиваться. Так, бизнес Toshiba в этой области начинался с обработки праздничных открыток: взаимный обмен ими по праздникам — одна из традиций японской культуры. Наша компания поставила для «Почты Японии» оборудование, которое оказалось способно справляться с предновогодней пиковой загрузкой, когда за сутки приходилось отсортировывать и доставлять по адресам до 1,8 миллиарда открыток. Со временем этот бизнес начал меняться. Люди стали больше поздравлять друг друга по электронной почте, с помощью sms, звонить по телефону. Зато на порядок вырос поток посылок из интернет-магазинов, подобных Amazon или Ebay. Возникла необходимость предоставить новые методы сортировки, и сейчас наше оборудование умеет отсортировывать большинство видов стандартных посылок и конвертов. Помимо Японии мы создали подобные сортировочные центры и для почтовых операторов Бразилии, Канады, Сингапура, Швеции, Франции, американской USPS, а два года назад после победы в тендере подписали контракт на создание логистического центра во Внуково стоимостью два миллиарда рублей с «Почтой России» в рамках начавшегося в этом ведомстве процесса модернизации. После выхода на проектную мощность этот центр будет автоматически обрабатывать более двух миллионов международных и внутренних почтовых отправлений в сутки, в том числе сотни тысяч посылок, импортных мелких пакетов и EMS-отправлений.

— Не станет ли почтовый контракт всего лишь разовым проектом?

— Мы шли к нему так долго, что, надеюсь, нет. Пять лет тянулось ожидание, шли переговоры, причем приходилось поддерживать внимание к проекту со стороны не только российских ведомств, но и токийской штаб-квартиры Toshiba, чтобы зарезервировать для него дефицитные инженерно-проектные ресурсы компании. Триггерным моментом для запуска проекта в итоге стал катастрофический завал с обработкой почтовых отправлений в Москве в период перед новым 2014 годом, когда в сутки почта оказалась способна обрабатывать лишь около 80 тысяч единиц корреспонденции. После нашумевшего конфуза почти сразу был объявлен тендер на создание современного логистического хаба. У нас все к нему было готово, так как нам, несмотря на годы ожидания, все же удалось удержать внимание Токио на этом проекте. По поводу перспектив: они есть, ведь сейчас внуковский хаб «Почты России» принимает и сортирует вообще все международные письма и посылки, приходящие в Россию, и из Шанхая, к примеру, практически в соседний Хабаровск посылка летит через Москву, что бессмысленно с точки зрения логистики. Поэтому «Почта России» собирается построить несколько региональных центров такого рода; по последним данным, их будет восемь. Соответственно, это та перспектива на годы вперед, на которую мы вправе рассчитывать.

Продажи Toshiba по регионам мира, 2014 финансовый год zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz1g2.jpg
Продажи Toshiba по регионам мира, 2014 финансовый год

Известно, что среди ваших наиболее сильных проектов в России электротехнический: совместное предприятие «Силовые машины — Тошиба. Высоковольтные трансформаторы». Кроме того, компания планирует развивать и другие проекты в российской электроэнергетике. Как вы собираетесь конкурировать с европейскими и американскими тяжеловесами: General Electric, Siemens, Alstom, ABB, Schneider Electric, плотно занявшими свое место на российском рынке, куда они пришли на 20 лет раньше Toshiba. Очевидно, что и в области продвижения высокотехнологичной медицинской техники вам также придется нелегко.

— Стратегия японских компаний состоит в том, чтобы не конкурировать с гигантами, успевшими занять здесь свои поляны, сталкиваясь с ними лбами напрямую. Если говорить, например, конкретно о Toshiba, то у нее достаточно гибкий подход к работе в этих сегментах российского рынка. Компания не ставит задачу полностью заполнить их своими технологиями. Мы подходим к делу по-другому. Бизнес-портфель содержит много уникальных технологий, и необходимо найти точки их применения, при этом, имея такую номенклатуру продукции, мы вполне в силах это осуществить.

Вот один из примеров такой точечной работы — из области медицины. В сентябре прошлого года мы поставили оборудование диагностической визуализации для Российско-японского научно-образовательного центра визуализации сердца, который занимается изучением и лечением кардиоваскулярных заболеваний в Московском медицинском университете имени И.М. Сеченова. Это техника стоимостью более четырех миллионов долларов, новая не только для России или Японии: подобных комплексов в мире всего несколько единиц.

Другая точечная работа — наше участие в реализации проекта энергоснабжения иннограда «Сколково»: для него мы разработали две подземные подстанции 220 кВ, на которые поставили современные трансформаторы с элегазовой изоляцией. Подобных подстанций в России больше нет. Стоимость контракта составила около 20 миллиардов рублей. Мы разрабатываем дугобезопасные комплектные распределительные устройств с твердой изоляцией напряжением 35 кВ. В этом классе напряжения, кстати, у нас нет глобальных конкурентов.

Приведу еще один интересный пример, связанный с использованием высоких технологий Toshiba в России. В нашей компании по так называемой технологии SCiB были созданы долговечные с минимальной потерей емкости даже после 10 тысяч циклов разряда—заряда и высокой скоростью зарядки (с достижением 80 процентов номинальной емкости всего лишь за шесть минут) литиево-ионные батареи. На их основе можно собирать аккумуляторы большой емкости для регулирования работы электросетей, создавать буферные заряжающие подстанции для электромобилей. Наши инженеры предполагают использовать их и в самих электромобилях. Так вот, небольшая компания Drive Electro из подмосковных Химок первой в мире использовала такие батареи для городского пассажирского транспорта, оснастив ими несколько машин Тульского автопарка, а сейчас вместе с КамАЗом создала на их базе электробус нового поколения, способный проехать на одной зарядке до 100 километров. Ему теперь предстоит пройти опытную обкатку в Москве и Санкт-Петербурге. Первый подобный японский электроавтобус с аккумуляторами Toshiba вышел на маршрут в городе Кавасаки уже после этого.

Мне рассказывали в «Силовых машинах», что с предложениями о создании СП по производству трансформаторов они обращались к девяти ведущим мировым производителям, которые подходили под определенные Федеральной сетевой компанией критерии. Почему в итоге вы выбрали друг друга?

— Когда создается предприятие с примерно равным распределением активов, то у технологического лидера всегда есть соблазн выступить в качестве ведущего, «учителя». Toshiba сама прошла через создание десятков СП, где она, кстати, не всегда выступала в качестве такого лидера. Подобные сделки, прошедшие в последние полтора десятилетия по всему миру, показали, что наиболее эффективен партнерский подход к отношениям внутри таких компаний: он предполагает определенную гибкость, способность к компромиссам и умение договариваться. Важным было и то, что использование наших технологий предполагало стопроцентное производственное импортозамещение: трансформаторы полностью собираются на заводе под Санкт-Петербургом. Из Японии мы не привозим никаких комплектующих; электротехническая сталь, медь, специальное масло — почти все производится в России. Если говорить о парадоксах, это один из них: с помощью технологий Toshibа в России создается база импортозамещения, по крайней мере в электротехнике, в сфере передачи и распределения энергии.

Надо отдать должное «Силовым машинам»: к моменту нашего соглашения у них уже был долгосрочный договор с ФСК, который обязывал сетевую компанию покупать часть продукции в случае создания такого предприятия, то есть был обеспечен рынок сбыта. Персонал с российской стороны оказался прекрасно подготовлен и быстро прошел обучение. Сам завод построили меньше чем за два года, а его технологическое оснащение лучшее в мире. В прошлом году предприятием выпущено 17 не вызвавших у японских контролеров никаких нареканий с точки зрения качества трансформаторов различного класса напряжения — от 110 до 500 кВ. Что касается планов на текущий год, то здесь планируется изготовить уже около 40 трансформаторов.

То есть курс на импортозамещение в этом случае на руку японской компании?

— Почему только японской? В России производится высокотехнологичный продукт, который может составить основу для модернизации российских систем передачи и распределения электроэнергии. В России же находится центр распределения прибыли, полученной в результате реализации этого проекта. Нам на руку как раз то, что глобальная реструктуризация нашей компании совпала с курсом на промышленную перестройку российской экономики, и мы собираемся сконцентрировать свои усилия на участии именно в инфраструктурных проектах, без реализации которых создание собственной современной производственной экономики невозможно. Мне кажется, это неплохо понимают и представители российских властей. Вы знаете, что Toshiba даже номинирована в категории «Локализация бизнеса» за проект с гидропоникой в рамках Национальной премии в области импортозамещения «Приоритет»? При этом технология гидропонного выращивания зеленых салатов и других сельскохозяйственных культур — японская, системы автоматики — тоже, даже гидропоника пока завозная. Но после создания всего лишь одного такого «умного» огорода в самой России ежегодно будет выращиваться до трех миллионов салатных кочанов в год, причем без применения всяких химикатов и при минимальном потреблении воды и энергии.