Король служит свите

Менеджмент
Москва, 20.09.2004
«Эксперт Северо-Запад» №35 (192)
Демократичный лидер добивается роста своих топ-менеджеров, понимая, что в итоге они свергнут его с трона. Жизнь автократичных руководителей проще, но их компании не созданы для долгой игры

В деловой прессе, и в частности на страницах "Эксперта С-З", много говорилось о способах повышения эффективности работы компаний. В числе таких способов назывались разработка стратегии, контроль издержек, построение системы привлечения инвестиций и т.д. Есть, однако, мощный резерв роста конкурентоспособности бизнеса, он же - источник самых серьезных рисков, которому в отечественных фирмах, на наш взгляд, пока уделяется недостаточно внимания.

Стоит прислушаться к генеральному директору компании "ФОСП" ("Фабрики одежды Санкт-Петербурга") Владимиру Михееву, который сказал в беседе с корреспондентом "Эксперта С-З": "Многие фирмы погибают по непонятным, казалось бы, причинам - рынок развивается, ситуация на нем относительно благоприятна, а компания исчезает. Такие неприятные сюрпризы зачастую связаны с отсутствием у руководителя бизнеса лидерских качеств или с тем, что эти качества неадекватны задачам компании".


Владимир Михеев

Влияние стиля лидерства руководителя на жизнь и смерть фирмы характерно для всего мира, но для России особенно. Как утверждает Станислав Шекшня, профессор международной школы бизнеса INSEAD и партнер консалтинговой компании Zest Leadership, "в нашей стране лидер играет диспропорционально большую роль в жизни организации, и эта особенность будет сохраняться очень долго, поскольку является частью русской национальной культуры". Диспропорциональность значительно усиливается, если вождь компании придерживается автократичного стиля управления. Из этого, впрочем, не следует, что такой стиль однозначно плох. Решение лидера, кем быть в своей компании - диктатором или демократом, прямо связано с ответом на вопрос - какой, собственно, бизнес он хочет построить.

Бизнес в будке

Если пользоваться терминологией Станислава Шекшни, существуют два типа организаций. Первый тип - "будка" или "школа молодого бойца": "Повесь мозги на вешалку и делай, что скажет руководитель", - поясняет Шекшня. Второй вариант - "аспирантура", где лидер является для своих подчиненных своего рода научным руководителем и требует от них мыслей.

В каждой культуре представлены оба типа фирм - в странах Запада, в частности, построено немало "будок". Владимир Михеев рассказывает: "Я недавно был в одной из немецких компаний и наблюдал, какими взглядами там люди провожали своих начальников, причем мне было понятно, почему. В России я таких взглядов никогда не замечал. Сказать, что эти немецкие руководители управляют авторитарно, - ничего не сказать". При этом надо учесть несколько особенностей: во-первых, в западных культурах неприлично показывать себя диктатором, поэтому лидеры, по крайней мере внешне, ведут себя демократично, что сглаживает некоторые острые углы. У нас быть ментором не стыдно, и это способствует развитию крайних форм автократии в компаниях. Во-вторых, по многим оценкам, в России больше "будок", чем в западных странах.

По словам Татьяны Солтицкой, заместителя декана факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета и бизнес-тренера, "в наших аудиториях, где занимаются руководители компаний, очень много лидеров авторитарного типа. Это бросается в глаза - судя по тому, как люди себя ведут по отношению к преподавателям и сокурсникам, - и даже мешает вести занятия". Продолжая свою мысль, представитель факультета менеджмента отметила, что "в России исторически сложился доминирующий тип руководителя, а также особый тип подчиненного. Люди ожидают силового воздействия и не очень понимают, когда к ним приходит демократичный лидер. Он может быть очень сильным, но найдется немало сотрудников, которые не захотят и не смогут с ним работать".

Это важная мысль: у нас мало говорится о том, что роль подчиненного в формировании стилей лидерства очень значительна. По выражению председателя правления Международного банка Санкт-Петербурга Сергея Бажанова, "целеустремленный лидер, с понятными окружению целями и способами их достижения, предпочтительнее вечно сомневающегося мямли, ставящего невнятные цели заикающимся голосом". И хотя Бажанов считает, что описанный им тип уверенного руководителя вовсе не является производной автократии, для многих работников целеустремленность и железная рука - суть одно и то же.

Казалось бы, важно разобраться, реально ли преодолеть диктатуру в российских компаниях, если такой тип управления востребован "снизу". На деле есть более значимый вопрос, который Станислав Шекшня сформулировал так: "А зачем фирмам преодолевать автократию - только потому, что этот стиль негуманен?" Чтобы ответить, надо сначала рассмотреть, как выглядит демократия применительно к российскому бизнесу.

Приказываю спорить

Собеседникам корреспондента "Эксперта С-З" - лидерам петербургского бизнеса - было достаточно трудно определить, где проходит грань между автократичным и демократичным руководителями. Сложность в том, что некоторая доля диктата обусловлена самой природой и функциями лидерства. Рассказывая о своем стиле управления, Владимир Михеев отметил, что "в любой дискуссии по важным для компании вопросам мое мнение будет последним. Все мои сотрудники на тысячу процентов уверены, что при необходимости я приму жесткое, непопулярное решение, причем очень быстро. В частности, есть ряд поступков, за которые я немедленно уволю. И пока я несу ответственность за компанию, другого выхода нет".

Сходную мысль высказывает генеральный директор страховых компаний " АСК-Петербург" и " АСК-Мед" Лев Панеях: "Когда лидер не готов принять на себя ответственность, устраивая бесконечные обсуждения, а в итоге важное решение вообще не принимается, - эта ситуация, еще хуже, чем автократия". По словам вице-президента компании SELA (сеть магазинов одежды) Аркадия Пекаревского, "мягкость эффективного руководителя сохраняется до тех пор, когда компании ничего не угрожает. При появлении серьезной угрозы мягкие лидеры становятся такими жесткими, что их трудно узнать". Тем не менее все упомянутые здесь руководители считают себя демократами.

По-видимому, описывая демократический стиль управления в сегодняшних петербургских компаниях, надо пройти по нескольким "контрольным точкам". Первая из них - "глубина" делегирования полномочий. Насколько она значительна, можно понять по тому, со сколькими людьми в компании взаимодействует лидер. "Я работаю только с управляющими направлений, - говорит Владимир Михеев, - остальную часть коллектива вижу в приемные часы и на корпоративных праздниках. Она для меня чрезвычайно важна, но непосредственно я этими людьми не руковожу". Авторитарный лидер, напротив, даже если формально делегирует решения, стремится влиять на работу практически всех специалистов, поскольку считает себя (и порой это, кстати, справедливо) профессиональнее подчиненных. Таким образом, как минимум, возрастают риски бизнеса в результате ошибок руководителя. Аркадий Пекаревский рассказывает: "Я делегирую полномочия не потому, что такой умный, а потому, что у меня большой опыт. Было немало историй, когда я на ходу принимал решение, а потом выяснялось, что оно вызвало какие-то проблемы. Теперь я стараюсь максимально доверять нашим специалистам".

Тем не менее существуют задачи стратегического характера, а также связанные с большими инвестициями, большим риском или перераспределением ресурсов внутри фирмы, от которых лидер отстраниться не может. Поэтому второй "контрольной точкой" является механизм подготовки и принятия важных решений. "У нас очень многие решения обсуждаются в широком кругу менеджеров, а принципиальные решения обсуждаются всегда, - говорит Лев Панеях. - Я стремлюсь, чтобы мою позицию разделяло большинство управляющих или по крайней мере чтобы эта позиция была всем понятна. Потому что непонятное решение трудно проводить в жизнь".

Как говорилось выше, в любой компании лидер может сказать последнее слово вопреки аргументам ближайших подчиненных. "Но таких ситуаций должно быть крайне мало, - считает Панеях. - За мою тринадцатилетнюю практику я только несколько раз шел поперек убеждений своих управляющих и платил за это потерей ценных людей - некоторые из них ушли. Такого рода волевые решения - зона особого риска, когда руководитель ставит на карту весь свой авторитет".

Безусловно, стиль лидерства проявляется также через корпоративную культуру, или неформальный кодекс отношений. Этот кодекс предусматривает, в частности, должен ли лидер терпеть подчиненных, которые ему перечат. Демократическому лидеру приходится не только терпеть (что уже трудно), но и поощрять разногласия, потому что они могут оказаться конструктивными. Аркадий Пекаревский утверждает: "Я неоднократно говорил менеджерам: прошу, умоляю, приказываю вам спорить со мной. Во-первых, если люди не спорят, я никогда не избавлюсь от заблуждений, которыми, безусловно, обладаю. Во-вторых, сталкиваясь со слишком покладистым управляющим, я думаю, что он не способен дать компании ничего серьезного".

Важная часть корпоративной культуры - ориентация на успех или спасение от неудач, что суть разные вещи. Выбор между ними - сугубо лидерская задача. "Я на всех углах говорю, что у нас в компании признано право на добросовестную ошибку, мы никогда за нее не наказываем, - рассказывает Лев Панеях. - Хороший менеджер может принять неправильное решение, потерять часть денег компании - не страшно. Если же вы запретите ему принимать решения впредь, то вместо активного управляющего получите исполнителя. Более того, через некоторое время вы будете иметь команду исполнителей". Вот ключевая фраза.


Лев Панеях

Менеджер в поисках смысла

Принципиальная разница в стилях лидерства состоит как раз в том, что автократичному руководителю комфортно управлять исполнителями, а демократичному - самостоятельными людьми. Точнее, управление такими людьми не бывает комфортным, но некоторые вожди готовы пойти на неудобства - в этом их успех и отчасти их драма.

Примерно понятно, что команду менеджеров, умеющих мыслить, не найти на улице - ее надо выращивать, при этом адаптируя взгляды того или иного управленца к целям и специфике работы компании. В мировой теории существует понятие "преобразующее лидерство", когда вождь влияет на систему взглядов и целей своих ключевых сотрудников, постепенно разворачивая их в нужную сторону. Поскольку такая трансформация - не технология, а талант, никто из наших собеседников не смог сказать, делает ли он это и насколько успешно. Владимир Михеев, впрочем, отметил, что "влияние на основных управляющих - чрезвычайно непростой труд, отнимающий массу времени и энергии".

Кроме того, чтобы удержать ключевых управленцев в компании, да еще заставить их энергично работать на себя, необходимо выстроить сложную систему стимулов: чем выше степень ответственности сотрудника - тем меньше на него можно влиять с помощью материальных рычагов. Каждый лидер по-своему описывает эту систему. Так, генеральный директор строительного холдинга RBI Эдуард Тиктинский говорит: "Я даю менеджерам возможность профессионального роста, что не тождественно карьерному росту - человек может не получать новых должностей, но я должен находить для него все более интересные и сложные задачи, чтобы управленец работал на пределе своих возможностей. Только так он может развиваться сам и развивать компанию. Также важно, что я обеспечиваю управленцам хорошую компанию в человеческом смысле - вся команда менеджеров имеет сходные базовые ценности. Ну, и далеко не последний момент - справедливая оплата".

Лев Панеях рассказывает: "Я считаю нужным обеспечить рост рыночной стоимости ключевых менеджеров. Это достигается путем повышения их квалификации и самостоятельности".


Аркадий Пекаревский

Что касается Владимира Михеева, то он называет свой метод стимулирования высших управляющих отчасти уникальным. "Человек говорит вам, к примеру, что больше всего хочет влиять на развитие компании, - поясняет руководитель "ФОСП", - но, начав разбираться, вы увидите - влияние занимает десятую часть его времени. Поскольку, я убежден, время - самое ценное, что у нас есть, то именно с помощью этого актива я пытаюсь воздействовать на своих ключевых сотрудников. Добиваюсь, чтобы большую часть дня управляющий занимался тем, чем ему действительно хочется заниматься, если он к этому способен. Таким образом, приходится следить одновременно за продуктивностью работы менеджеров и характером решаемых ими задач. Еще я должен видеть цели и уметь донести их до этих людей. И я останусь руководителем только до тех пор, пока кто-нибудь из моего окружения не сможет сделать эти вещи лучше меня".

По сути, Владимир Михеев говорит о том, что ставит целью сделать существование высших управляющих в рабочие часы максимально осмысленным. Трудно проверить, насколько он в этом преуспел, но сама по себе цель заслуживает уважения. Теоретики менеджмента говорят, что дать подчиненным смысл жизни - одна из главных задач современных лидеров, и если руководителю это удается, то он может больше вообще ничего не делать. А как же, скажем, разработка стратегии?

Мнение, что хорош тот лидер, который разрабатывает стратегию компании, считается устаревшим (отчасти оправданно). Если человек делает ставку на креативную команду, то эта ставка не оставляет ему выбора: у него не будет возможности серьезно погружаться в тактические вопросы или даже готовить подробный план роста компании. Все, чем он сможет заниматься, - это визионерство и служение своим топ-менеджерам, иначе, вполне вероятно, они похоронят бизнес. Как справедливо отметил Эдуард Тиктинский, "работа с талантливыми управленцами - это всегда вызов руководителю".

Фундаментальный вопрос менеджмента

По мнению Станислава Шекшни, в любой стране "лидер должен делать четыре вещи: придумывать выигрышные идеи; вдохновлять людей; организовывать людей, создавая нормы и правила; развивать людей и готовить себе смену, причем последняя задача - единственная, которую никогда и никому нельзя делегировать". При этом, продолжает свою мысль эксперт, лидеры часто игнорируют значительную часть списка, "зато занимаются лишними вещами, например, определяя, в девять или в десять часов должен начинаться рабочий день в фирме".

Самое проблемное звено в приведенном перечне - безусловно, та задача, которую невозможно делегировать. Ее не любят решать даже наиболее продвинутые руководители, "поскольку лидеры по природе своей нарциссы, - поясняет Шекшня, - и с трудом терпят рядом с собой людей, которые лучше их и тем более - будут после них управлять компанией". Авторитарным вождям проще: заметив в команде исполнителей человека с выраженными лидерскими способностями и амбициями, "руководитель либо удаляет его из компании, либо нейтрализует, взяв к себе заместителем и загрузив исполнительскими, по сути, задачами", - отмечает Татьяна Солтицкая.

Большинство демократичных лидеров также не готовят смену осознанно, но занимаются этим по факту. Отдав на откуп приближенным менеджерам целые направления бизнеса, руководитель вынужден развивать в них лидерские качества - иначе эти менеджеры не смогут управлять большими командами людей без ежедневного вмешательства со стороны вождя. Более того, если бизнес растет, вождь вынужден воспитывать лидерские навыки в "широких слоях" коллектива - нужен резерв, из которого можно вербовать самостоятельных управляющих вновь открываемых направлений. При таком раскладе, группа выращенных лидеров (имеющих, как правило, кроме широких полномочий, доли в бизнесе компании) однажды постучится в дверь демократичного лидера с сообщением, что "мы готовы занять ваше место". Хорошо, если получится создать для них дочернюю компанию, но не всегда есть такая возможность, и не каждый талантливый менеджер согласен на компромисс.

Собственно, приближенные управляющие могут и в менее конфликтных ситуациях послужить источником сильной головной боли своего руководителя. На вопрос, есть ли вероятность, что топ-менеджеры, которым дано много власти, потащат одеяло каждый в свою сторону и расколют компанию, Лев Панеях ответил: "Конечно, есть! Существует много неприятных вероятностей: если в какой-то момент работа перестанет быть интересной управляющим или они посчитают, что с ними обходятся несправедливо, то уход из фирмы последует незамедлительно. Чем больше было у людей полномочий - тем болезненнее скажется их увольнение на вашем бизнесе: надолго "просядут" серьезные направления. Кроме того, ведь вы им доверяли - они уйдут с важной информацией, и так далее".

Даже когда ключевые люди остаются на местах, "опасность хаоса в демократичной компании сохраняется, - считает Панеях. - Способные менеджеры всегда инициативны - все фонтанируют идеи, принимают много решений, которые в какой-то момент не стыкуются друг с другом, и фирма становится мало управляемой... Собственно, какую задачу решать - руководить людьми, балансируя на грани, или руководить процессами, которыми движут исполнители по готовым инструкциям, - это и есть фундаментальный вопрос управления".

Всякому овощу...

По мнению Панеяха, "хотя авторитарная компания, в некотором смысле, более устойчива, все равно это путь в никуда", и немало руководителей с ним согласятся. В частности, Эдуард Тиктинский отмечает, что "люди, которые ориентированы на рост бизнеса и работают не ради быстрой прибыли, а ради долгосрочной конкурентоспособности компании, более склонны к демократическому стилю".

В этом подходе есть преувеличение: расти может и автократичный бизнес, который бывает, кстати, весьма успешным. "В ходе многих экспериментов было доказано: на производствах люди под руководством авторитарных лидеров работают более эффективно, хотя гораздо меньше удовлетворены трудом, чем их коллеги в демократичной среде, - отмечает Татьяна Солтицкая. - Пожалуй, можно говорить об адекватности доминирующего лидера не только на производственных предприятиях, но и в других компаниях, где не требуется частых креативных решений". Примерно о том же говорит Станислав Шекшня: "Автократия бывает действенной в нефтяной компании, где главное - контроль издержек. Этот контроль могут обеспечить простые исполнители - не даром " ЮКОС" был автократичной компанией, сам Михаил Ходорковский это признавал. Но то, что хорошо для сырьевого концерна, совсем не подходит инновационному банку или рекламному агентству".

Есть еще один важный момент, на который указывает Эдуард Тиктинский: "Любым стилем надо хорошо владеть и учитывать особенности своего характера, в частности, при подборе команды. Подчиненные должны соответствовать лидеру, и наоборот". Или, пользуясь выражением Шекшни, "если вы возьмете в автократичную фирму молодых выпускников западных бизнес-школ, то вряд ли ваш корабль далеко уплывет".

Ответ на заданный в начале вопрос - стоит ли компании преодолевать автократию - зависит, таким образом, от того, какой бизнес и с какими людьми собирается делать руководитель. И еще надо вспомнить, что все-таки стало с "ЮКОСом". Наверное, ему было бы легче сопротивляться нажиму государства, если бы она вырастила Михаилу Ходорковскому достойного преемника. Отсутствие преемников - не частная беда "ЮКОСа", а характерная болезнь определенного стиля лидерства. Поэтому вопрос, как надолго создается бизнес, стоит добавить в список умственных упражнений руководителя. Автократичные фирмы, очень устойчивые в краткосрочной перспективе, со временем теряют это преимущество.

Санкт-Петербург

Новости партнеров

Реклама