Мнения экспертов

24 апреля 2006, 00:00
  Северо-Запад

Четвертая волна

Игоряь Худяков, директор Северо-Западного представительства компании Columbus IT Russia, консультант проекта:

– Главная, на мой взгляд, проблема петербургских компаний в сфере персонала – дефицит менеджеров. Сейчас мы наблюдаем уже третью-четвертую волну оттока квалифицированных управленцев. Причем если раньше в основном уезжали топ-менеджеры – работать на Запад, то теперь происходит массовый отток менеджеров среднего звена в Москву. Иногда люди уходят из петербургских компаний целыми командами. Достаточно приехать в аэропорт «Пулково» утром в понедельник, чтобы осознать, сколько петербуржцев постоянно работает в Москве.

Главная причина не в том, что в Москве больше платят, а в нежелании или неумении многих петербургских компаний удерживать талантливых менеджеров. Как правило, можно говорить о нежелании и неумении одновременно. В компаниях предпринимательского типа, которые обычно управляются собственниками, нет традиции делегирования полномочий. Когда менеджер вырастает до определенного уровня, руководителю бывает легче расстаться с ним, нежели предоставить некоторую свободу действий. В целом в Петербурге по сравнению с Москвой очень мало интересной работы для самостоятельно мыслящих менеджеров – в основном востребованы люди на исполнительские роли. Талантливых специалистов такие роли не привлекают.

При желании всегда можно найти способ мотивировать управленца. Известно несколько видов мотивации: коммерческая (деньги), хозяйственная (возможность управлять интересным проектом), профессиональная (возможность развития профессиональных навыков) и патриотическая (гордость за свою компанию). Каждый из этих способов и их комбинации, подобранные с учетом индивидуальных особенностей менеджера, позволят удержать его в компании и добиваться все лучшей работы.

Мы и они

Эдуард Тиктинский, генеральный директор холдинга RBI, консультант проекта:

– Сейчас компании начинают применять «продвинутые», пришедшие с Запада методы управления персоналом – формализованные процедуры отбора сотрудников, оценки их профессионального роста, эффективности работы и так далее. Однако не все можно измерить. Формальные инструменты полезны, но, я считаю, идеология важнее технологий. Так, в нашем холдинге важнейший проект этого года – внедрение управления персоналом по ценностям. Топ-менеджмент компании выявляет те корпоративные ценности, которые отвечают нашей миссии и стратегическим целям. Наша следующая задача в том, чтобы эти ценности явно разделяли все сотрудники компании.

Я вижу, что аналогичным путем идут и другие фирмы. Лидирующие компании создают настоящие религии, основанные на принципе «мы и они». Люди должны понимать, чем мы, работающие в этой фирме, отличаемся от сотрудников других корпораций. Почему мы выбрали именно эту компанию? Я провожу собеседование с каждым сотрудником, который нанимается в холдинг, в том числе для того, чтобы оттачивать ответ на этот вопрос. Мне важно четко знать, какие особенности холдинга привлекли в него того или иного человека. Я также проверяю, совпадают ли мои взгляды на компанию со взглядами менеджеров холдинга, которые беседовали с новым сотрудником до меня. Я уверен, что такая работа приносит больше плодов, чем самый полезный и проверенный формальный инструмент.

В поиске ключей

Александр Утевский, генеральный директор управляющей компании «СевЗапПром», консультант проекта:

– Задачи персонала и связанные с ними инструменты мотивации – очень сложная и тонкая система. Даже для нескольких отделов, не говоря уже обо всем предприятии, нельзя разработать единые критерии оценки эффективности. Например, для службы главного энергетика основной задачей будет энергосбережение и мотивацию надо привязывать к показателям сокращения потерь электроэнергии. Задачи службы главного механика – удешевление ремонта и безаварийность работы предприятия, сокращение плановых остановок оборудования и т.д. Именно такие принципы оценки деятельности и мотивации мы используем на своих заводах.

Помощниками в разработке системы мотивации могут выступать профсоюзы. Например, в нашем коллективном договоре есть пункт, по которому работодатель – руководство компании – обязуется ежеквартально индексировать заработную плату к уровню инфляции. В свою очередь, профсоюзы обязаны обеспечить соблюдение технологической дисциплины, выполнение плана и ряд других норм. Были случаи, когда при подведении итогов мне говорили, что надо повысить заработную плату, а я отвечал: план завода в этом квартале не выполнен из-за аварийной остановки по вине работников, соответственно, нет оснований для повышения зарплаты. Таким образом, у каждого сотрудника появляется серьезный материальный мотив работать лучше.

Хочу отдельно подчеркнуть: мало разработать систему задач – надо еще донести цели предприятия до каждого сотрудника на  понятном ему языке. Руководитель должен искать язык общения и с топ-менеджером, и с уборщицей – это отдельная работа, которой не учат в институтах. Поэтому я не очень доверяю тридцатилетним генеральным директорам: за редкими исключениями, они не готовы эффективно управлять людьми, особенно если речь идет о сотрудниках большого промышленного предприятия. На мой взгляд, будущий директор должен пройти через все основные службы компании, поработать на низовых должностях. Только тогда он сможет подбирать ключи к персоналу.