Ученик глобализации

Русский бизнес
Москва, 29.10.2007
«Эксперт Северо-Запад» №40 (342)
«Русские краски» намерены обслуживать петербургский завод Toyota и другие иностранные автопредприятия в России. Но чтобы это получилось, необходимо прилежно учиться, в том числе у иностранных партнеров

Жизнь дает ярославским «Русским краскам» поводы для оптимизма и пессимизма одновременно. В последние годы  мелкие отечественные конкуренты этой компании уходили из бизнеса, расчищая крупным игрокам место для укрепления позиций. Основные бренды «Русских красок» – «Ярославские краски» (декоративные материалы), Vika (материалы для авторемонта) и ряд других марок – пользуются спросом. С другой стороны, стратегический бизнес компании – производство конвейерных лакокрасочных материалов для автомобильной промышленности – оказался под угрозой в связи с приходом в страну глобальных автопроизводителей. Понятно, что Ford, Toyota, прочие гиганты привыкли пользоваться совсем другими эмалями и лаками, нежели, скажем, ВАЗ – традиционный потребитель ярославской компании.

Если послушать генерального директора «Русских красок» Валерия Абрамова, становится ясно: весь глобальный бизнес как будто специально устроен так, чтобы для российского производителя там не нашлось места. Но Абрамов также говорит о том, что законам, по которым работают международные цепочки «поставщик – потребитель», можно научиться. Собственно, учеба и бизнес слились для компании в одно, они ежедневно переплетаются. Какие-то уроки уже усвоены, поэтому «Русские краски» постепенно включаются в процесс локализации российского предприятия Toyota и считают другие автомобильные заводы иностранцев в Петербурге своими потенциальными клиентами.

 Новая любовь

– Ваши сильные рыночные позиции во многом были основаны на тесных связях с отечественными автопроизводителями. Насколько известно, при покраске автомобилей Lada почти всегда использовались материалы «Русских красок». Теперь же в Россию приходят иностранные производители автомобилей и занимают все большие доли на рынке. Они ведут за собой иностранных же поставщиков красок. Как вы намерены действовать в новых условиях?

– Эта ситуация, естественно, не стала для нас сюрпризом. Еще десять лет назад, думая над стратегией, мы для себя определили главный рыночный тренд – отечественный автопром будет двигаться в сторону Запада. То есть уже тогда было ясно: наши машины, что бы ни говорили руководители отечественных предприятий, не соответствуют современным требованиям, поэтому сюда придут все глобальные автопроизводители. Правда, мы ошиблись в некоторых деталях. Когда западные концерны стали заявлять, что хотят в Россию, мы думали, после каждого такого заявления должно пройти года три, пока начнут строиться заводы. Однако тот же Ford уже вовсю работает и Toyota оказалась очень быстрой. Российский рынок удивляет иностранцев и не позволяет им медлить.

Я бываю на конференциях по автопрому, которые проводятся в Москве. Каждый раз картина повторяется – производители заявляют, что российский рынок автомобилей вырастет на 30%. Для иностранцев это уже сумасшедшая цифра. А на следующий год они удивленно говорят: как же так, мы ожидали 30% роста, а получилось 80%. Это бесподобно! И в этом году рынок вырос почти на 100%.

Я был на конференции в Вене. Там говорили, что мировая экономика сейчас растет в основном за счет автопрома. Растет потребление машин в Китае, Индии, России. Причем люди покупают новые автомобили. И никто раньше не подозревал, что на развивающихся рынках будут пользоваться высоким спросом далеко не дешевые автомобили – за 15-20 тыс. евро. Видимо, нефтяные деньги находят выход в потребительском буме.

– Иностранцы пребывают в эйфории, а вы?

– Если рынок растет, нам это тоже должно нравиться.

– Рынок растет за счет иномарок.

– Ну и что? Мы видим стратегическую цель как раз в том, чтобы попасть на рынок иномарок. В этом году, по примерным оценкам, в России будет продано около 800 тыс. машин российских марок и примерно 1,3 млн – иностранных. А к 2010 году, как обещают, будет продаваться порядка 2 млн иностранных автомобилей и только примерно 700 тыс. – наших. То есть если «Русские краски» хотят оставаться на этом рынке, надо привыкать любить нового клиента, который сюда приходит со своими иностранными брендами. Тем более что российские автозаводы тоже переориентировались. Ижевский завод собирает Kia,  ГАЗ – Crysler, и т.д. Значит, там будут применяться иностранные технологии, работать иностранные специалисты. Устанавливаются новые правила игры.

Глядя из Детройта

– В чем заключаются новые правила конкретно для вас?

– Материалы для окраски автомобилей, по большому счету, покупаются в штаб-квартирах глобальных компаний. Там заключаются договоры, идет распределение, откуда каждое из предприятий международного концерна будет получать лакокрасочные материалы. И предприятие Ford во Всеволожске под Петербургом, и петербургские заводы Toyota и Nissan – часть этого глобального договора. Из Детройта и подобных городов «Русских красок», конечно, не видно. В большом мире автобизнеса мы очень маленькое предприятие.

Нам пока сложно обслуживать Ford, как и Toyota и другие иностранные предприятия в России, не только в силу сложившейся практики поставок. Не факт, что краска, которую использует Toyota, подойдет Ford. Все зависит от особенностей материала и требований автопроизводителя. Именно этим особенным требованиям должен следовать производитель покрытия, а также тот, кто выпускает оборудование для окраски на конвейере. Кстати, Россия не производит такое оборудование, соответственно, она не изобретала современные технологии окраски. Знание специфики материалов, применяемых каждым мировым автогигантом, и специфики работы конвейера, на котором окрашиваются его машины, нам еще недоступно.

Мы уверенно обслуживаем ВАЗ, МАЗ, УАЗ, КАМАЗ. Наша продукция разрабатывалась специально для их производства. Но вот наш традиционный потребитель покупает иностранные окрасочные линии – и начинаются нюансы. Мы несколько лет работаем над тем, чтобы поставлять свои материалы на эти новые комплексы окраски. Потому что и Durr, и Eisenmann, – мировые производители окрасочного оборудования – когда еще только конструируют камеру, начинают сотрудничать с производителем краски. Например, с тем же американским PPG. А раньше откуда мы могли знать, что надо работать с конструкторами окрасочных камер? Мы это недавно поняли. Только сейчас увидели, как устроен рынок, какую роль на нем играют глобальные цепочки «поставщик – потребитель».

В советское время мы относились к лакокрасочному оборудованию и к технологиям окраски гораздо проще. Съездим посмотрим на иностранные линии, послушаем презентацию. Потом попробуем новую технологию окраски, сделаем брак на 200 автомобилях, ну и бог с ними. Так делали и наши отечественные коллеги. Раньше никто денег не считал. А сейчас автопроизводители рисковать не хотят. Они уже приучены мировыми поставщиками красок к другим стандартам и говорят: вы хотите испытывать свои материалы, чтобы они попали на окрасочные линии, – платите за это. У PPG, DuPont и других имеются испытательные окрасочные комплексы. Это огромные цеха-лаборатории, созданные для того, чтобы моделировать поведение окрасочных роботов и регулировать свойства эмали и лаков. У нас таких нет. По этому параметру мы заведомо проигрываем конкурентную борьбу.

Мы все-таки лучше умеем делать краску, чем ее применять. У нас немало хороших продуктов, некоторые из них даже превосходят западные образцы. Например, ряд наших автомобильных лаков  применяется в более широкой сфере по сравнению с иностранной продукцией.

– Вы хотите сказать, что лаки «Русских красок» – это инновация?

– У нас не было цели придумать уникальный в мировом масштабе продукт. Просто российский производитель – наш потребитель – во многих случаях стремится к универсализации, унификации. Видимо, это и было заложено в производство ряда наших лаков, полиэфирных грунтов, и они получились весьма конкурентоспособными. Но случаи, когда мы выигрываем у иностранных компаний, все-таки нечасты. А конкурентоспособность должна быть комплексной. Она начинается с металла, технологий подготовки кузова, первичной, вторичной грунтовки и заканчивается эмалью и лаком.

– Какие продукты из возможного комплекса вы будете выпускать, чтобы иметь возможность конкурировать?

– Все.

Счет на минуты

– Вы только что доходчиво объяснили, что у российской лакокрасочной компании нет возможности выпускать продукцию уровня глобальных игроков.

– Нет такой возможности, если играть в одиночку. Вот я говорил, что мы не имеем доступа к знаниям о специфике лакокрасочных покрытий, которые используют мировые автогиганты. Однако теперь у нас есть партнер, который делится с нами этими знаниями, – компания DuPont. Я считаю, что созданное СП «DuPont – Русские краски» – один из самых удачных индустриальных альянсов в России.

– DuPont – ваш прямой конкурент. Зачем ему сотрудничать с вами?

– У них свой интерес. Компания приходит в Россию и сразу становится на новом рынке одним из ведущих игроков. У некоторых из ее глобальных конкурентов уже есть заводы в России. DuPont, владея несколькими предприятиями в Европе, мог бы спокойно обслуживать наш рынок. Но ведь российское правительство поставило Ford, Toyota и всем остальным условие – давайте локализацию! Соответственно, те обращаются к DuPont: у вас есть производственная площадка в России? И компания благодаря нам может утвердительно ответить на этот вопрос. Она имеет возможность локализации продуктов на наших мощностях. И все-таки мы далеко не новички. В нашем лице DuPont получил квалифицированных партнеров и в производстве, и в маркетинге. За нами – знание российских потребителей, лицензии, надежные поставщики сырья.

Этой весной мы сделали на нашем производстве первый локализованный продукт – металлизированную эмаль «Калина RED» – по технологии и лицензии DuPont. Всего по итогам года, как я рассчитываю, у нас наберется восемь-десять таких продуктов.

– Насколько мы понимаем, вы рассчитываете принять участие в локализации всех иностранных автомобильных предприятий, занимающих места в Петербурге?

– По крайней мере шансы, на мой взгляд, высоки. Рабочие контакты со всеми автопроизводителями уже начались. Так, «DuPont – Русские краски» поставил на Toyota катафорезный грунт для защиты кузовов автомобилей. Дальше, думаю, перечень поставляемых на иностранные предприятия продуктов серьезно расширится.

– Чем обоснован такой оптимизм? 

– В прошлом году у нас была инспекция с Toyota и по большому счету мы им понравились. Они нас оценили на 51 балл. Я знаю, что некоторые уважаемые международные фирмы, которые проходили эту аттестацию, с первого раза не получали больше 25 баллов. Конечно, мы не можем довольствоваться этой оценкой: чтобы стать поставщиками Toyota, надо набрать 85 баллов. Но представители автомобильной компании говорят, что у нас хорошие шансы поднять показатели.

– Toyota подсказывает, что надо делать?

– Ее представители просто говорят, каких результатов надо добиться. Много внимания уделяют логистике, складированию, производственной системе.

Мы, например, считали, что склад должен обновляться каждый месяц. А нам говорят: нет, продукция должна приходить и уходить каждые пять минут. Мы меряем месяцами, они – минутами. И мы должны соответствовать их требованиям.

Поближе к знаниям

– Помимо работы с Toyota, что вам нужно для успешной конкуренции?

– Если отвечать коротко, нужно быть на глобальном рынке знаний. Сегодня весь мир держится на большой науке. Глобальную промышленность создают глобальные, с отделениями по всему миру институты. А в области лакокрасочных материалов Россия никогда не была передовой страной. Например, эмали в России – это продукты пятидесятилетней давности.

Или возьмем порошковые краски – их в нашей стране практически не было, они выпускались  только для окраски труб. И сейчас нет ни одного отечественного института, который бы занимался исследованиями в этой области, продавал бы хоть какие-то научные разработки. На «Русских красках» действует хорошая лаборатория, ей удалось многого достичь, но она не может заменить собой целую систему научных исследований.

– Как же вам тогда попасть на рынок знаний?

– Мы очень плотно работаем с производителями сырьевых компонентов для краски. Они ближе всех к большой науке. Производитель не просто говорит: купите у меня сырье. Он говорит: на основе этих компонентов вы сможете делать продукты с такими-то свойствами, и я могу дать вам базовые рецептуры. Посмотрите, насколько интересны такие продукты вашему рынку. И мы начинаем изучать рынок, предложенное сырье, наши возможности.

По большому счету, мы перенимаем у партнеров школу производства краски. Например, идет постоянное сотрудничество с компанией Cytec, активным поставщиком полиэфирных смол для порошковых красок. Их специалисты все время сюда ездят, проводят семинары, работают в наших лабораториях. С немецким концерном Merck – глобальным производителем пигментов – у нас, по сути, заключен дружеский союз. Раньше Merсk продавал в России в основном эффектные пигменты для косметики и декоративной отделки, а в области автомобильных покрытий не был представлен. Мы обеспечили ему, можно сказать, широкий вход на российский рынок. И сейчас мы выпускаем целую группу металликов, во многом благодаря тому что Merсk нам помогает сырьем. Мы покупаем у них некоторые пигменты последнего поколения и на этом сырье получаем ранее незнакомый рынку цвет, например особенный оттенок золотого. У Merck на Западе не покупают столько пигмента, сколько берем мы. «Русские краски» для этой компании – крупный растущий клиент.

Все это влияет на ассортимент. Я думаю, что ни у одного российского производителя лакокрасочных материалов нет сейчас такой товарной линейки, как у нас. Мы используем более чем на 50% иностранное сырье, что сказывается на марже. В прошлом году оборот «Русских красок» составил 35 тыс. тонн продукции, а в деньгах – 116 млн долларов. Я скажу, что наши крупные российские конкуренты имеют примерно такой же оборот,  производя около 100 тыс. тонн. То есть наши краски более дорогие, за счет того что они высокотехнологичные. Широта ассортимента тоже принципиально изменилась в последние годы. Еще семь лет назад мы выпускали порядка 200 наименований продуктов, а сегодня делаем 1160, включая разные расцветки. 

Конечно, можно, как говорится, и на коленке сделать интересный продукт, используя только российские ресурсы. Но время уходит, надо поспевать за рынком. Когда технологии и партнеры приходят с Запада, все получается быстрее.

Затраты снизить – не книжку прочесть

– Прогресс в компании не может полностью зависеть от иностранных партнеров. Уйдет партнер, перестанет в вас нуждаться – и вы остановитесь.

– Я бы не сказал, что сами мы ничего не делаем. Недавно очень серьезно задумались об эффективности нашего предприятия. Поэтому стали развертывать систему «бережливого производства», или lean production. Это масштабная концепция, рожденная в свое время на Toyota, а потом дополненная опытом предприятий США, да и других стран. А lean production – это же не просто книжку прочесть. Надо пожить новыми идеями и что-то руками поделать на своем рабочем месте, сделать его удобнее, расширить профессиональные навыки. Соответственно, в рамках этой программы мы начали с первого этапа – обучения. Обучается уже примерно 400 человек.

– Включая рабочих?

– Конечно. В программе lean production рабочие и заводской персонал нижнего звена, например начальники участков, играют очень заметную роль. Они чувствуют себя участниками изменений в компании и поэтому предлагают новые идеи, совершенствуют процессы. Но lean – не единственная программа, которая направлена на наше развитие. Вот, допустим, мы ведем подготовку к сертификации по стандартам ISO 16 949. Это мировой стандарт менеджмента качества, которому должны  соответствовать производители автокомпонентов. Нам он необходим, чтобы работать с Toyota и другими глобальными компаниями. Требования ISO 16 949 серьезнее тех, что предъявляются системой менеджмента ISO 9001. И в рамках подготовки к сертификации мы тоже проводим обучение персонала – приезжают консультанты, указывают нам на проблемы, предлагают новые методики.

Не сразу, конечно, Москва строилась. Надо отдать должное нашим предшественникам: система ISO 9001 осваивалась на предприятии в 1990-х годах, и команде, которая тогда работала, пришлось приложить немало административных усилий. Персонал с трудом втягивался в новую систему обучения и аудитов. Но потом люди привыкли. Сейчас у нас часто проводится тот или иной аудит. Приходит сторонняя организация – надо ей показать, как работают процессы, объяснить, почему именно так, доказать, что реальность согласуется с документами. Каждый раз это экзамен для персонала, для тех же рабочих, но они реагируют адекватно. Если компания хочет работать на современном рынке, ей без аудита – никуда.

– Программы и методики – это хорошо. Но как именно они влияют на вашу эффективность?

– Например, если раньше мы делали всю продукцию по поточной технологии, то сегодня значительная часть ассортимента выпускается по гибкой мелкосерийной технологии.

– Это элемент внедрения lean production?

– Lean – все-таки не причина. Концепция не говорит о том, что во всех случаях надо уходить от поточного производства. Суть lean production в том, что она позволяет увидеть потери. Это как лакмусовая бумажка. И вот мы увидели, что целый ряд продуктов невыгодно выпускать поточным методом, поскольку в этом случае 90% времени оборудование работает вхолостую. В прошлом году в компании осуществлялся целый ряд проектов по смене технологий.

Семь лет до передела

– Какие решения, принятые в прошлом, стали главными для компании?

– Одно из них, конечно, – создание СП «DuPont – Русские краски». Я думаю, этот шаг открывает перед нами очень неплохие перспективы. Вообще, в бизнесе важно, чтобы ты первым что-то сделал. Мы одними из первых в отрасли, я так нескромно скажу, осознали, что бренд для рынка – важное явление. И в конце 1990-х годов мы раскрутили с помощью телевидения потребительский бренд «Ярославские краски». Тогда еще никто из наших коллег подобного не делал, наш поступок казался странным. Мы сделали это очень дешево и получили хорошую премию – марка известна, исправно на нас работает. Создание марки авторемонтных материалов Vika тоже было шагом на опережение. Раньше машины стояли в очередь на покраску: был дефицит лакокрасочных материалов, а при дефиците бренды не нужны. Теперь уже стоит очередь из производителей краски, желающих окрасить одну машину. И первое место занимают те компании, которые озаботились созданием бренда.

Конечно, когда ты сделаешь первый шаг на рынке, другие скоро его повторят. Но это и неплохо, потому что подстегивает тебя бежать еще дальше.

– Мы говорили о том, что появление в России крупных иностранных автопроизводителей влечет за собой приход глобальных лакокрасочных компаний. Как вы считаете, пик конкуренции на вашем рынке уже наступил?

– Еще нет. Да, ряд наших иностранных конкурентов построили в России небольшие заводы, но дальше не продвигаются, выжидают. Я думаю, они ждут, пока российские игроки вырастут до того уровня, когда их интересно будет купить. Пик конкуренции наступит, наверное, через пять-семь лет. Рынок перейдет из фазы роста в стадию стабилизации, и мы будем жить по законам глобального мира, то есть начнутся слияния и поглощения. На нашем рынке останется две-три местные компании, остальное пространство займут глобальные игроки. Так происходит в каждой стране.

– Вы планируете продавать бизнес?

– Это вопрос к собственникам. Наверное, нельзя полностью исключить и такой вариант. Но сейчас мы видим свою миссию в том, чтобы развивать бизнес, оставаясь независимой компанией, и территорию, которую считаем своей, не отдавать никому.

– Какую территорию вы считаете своей?

– Мы не претендуем на то, чтобы стать глобальной компанией. Но Россия и СНГ – наш рынок, где мы должны занимать около 10%.     

Санкт-Петербург

Новости партнеров

«Эксперт Северо-Запад»
№40 (342) 29 октября 2007
Реформа образования
Содержание:
Мы вас не отпустим

Главная цель Болонской декларации – масштабная студенческая мобильность внутри страны и за ее пределами. Россия пока к этому не готова

Спецвыпуск
Пятый угол
Реклама