Нет связей

Русский бизнес
Москва, 29.10.2007
«Эксперт Северо-Запад» №40 (342)
Активное строительство государственных холдингов станет очередной преградой для распространения субконтрактинга в российском машиностроении

В российском машиностроении растет спрос на качественные компоненты – комплектующие, узлы, блоки, производственно-технологические процессы (к примеру, литье). Причем его порождают не только действующие иностранные сборочные предприятия, но и отечественные заводы. Для последних скорейший переход на выпуск современных изделий – вопрос выживания на внутреннем рынке: о конкурентоспособности на глобальном рынке речи практически не идет, так как по большинству позиций доля РФ в мировом экспорте машин, оборудования и транспортных средств составляет десятые и сотые доли процента. Для этого заводы должны сфокусироваться на основных компетенциях (разработке новой продукции, ее сборке, продвижении бренда), а все второстепенные функции (в том числе производство компонентов) отдавать сторонним исполнителям на субконтрактинг.

Очевидно, что конкурентоспособное изделие без современных комплектующих создать невозможно. Однако сегодня немногие российские компании способны выпускать их на уровне мировых стандартов. К примеру, в российском автопроме таких предприятий наберется не более 5% из 2 тыс. фирм (данные Минпромэнерго РФ). Как известно, во всем мире автомобилестроение – это концентрация субконтрактных отношений. Здесь наибольшие объемы поставок, жесточайшие требования к поставщикам, четкость графика поставок.

Машиностроители предпринимают попытки выстроить производственную кооперацию в надежде на то, что фирмы-субподрядчики смогут выполнить заказы эффективнее (исходя из соотношения «качество – срок – цена»), чем могли бы сделать сами заводы.

Результаты получаются самые разные. К примеру, директор филиала «Электросила» ОАО «Силовые машины» Равиль Урусов рассказал о том, что компания доверила одному из петербургских предприятий заказ на изготовление титановых щеток для генераторов. «К сожалению, они нам все запороли, – сокрушается Урусов. – Теперь эту деталь мы будем делать сами». Генеральный директор машиностроительного завода «Арсенал» Сергей Королев, напротив, доволен кооперацией по гражданской продукции. «Компрессорное производство на „Арсенале“ почти полностью перешло на субконтрактинг. Если раньше мы все выпускали сами, покупали разве что колеса и двигатель, то теперь комплектующие заказываем у других предприятий, в том числе зарубежных, потому что их качество значительно выше. А когда покупаешь детали гарантированного качества по приемлемой цене, в итоге получается дешевле, чем производить самим», – говорит Сергей Королев. По словам генерального директора НПО «Завод „Волна“» Дмитрия Васильева, предприятие имеет как положительный, так и отрицательный опыт субконтрактинга. «Причины неудачной работы кроются в слабой проработке вопроса службами предприятия и неспособности субподрядчиков решать вопросы, за которые они берутся», – рассказывает Васильев.

Путем проб и ошибок преодолевая многочисленные препятствия, российским машиностроителям все чаще удается выстроить устойчивые субконтрактные связи, которые во всем мире давно стали одной из главных составляющих эффективной модели организации машиностроительного бизнеса. Впрочем, успокаиваться рано. По мнению экспертов, помешать этой положительной тенденции может правительство РФ, которое активно проводит политику создания государственных холдингов в индустрии, в том числе в машиностроении.

В выигрыше все

1

Субконтрактинг появился в мире в 1960-х годах. В классическом понимании он подразумевает наличие головной машиностроительной компании и широкой сети поставщиков комплектующих. Как правило, это мелкие и средние фирмы. Эта схема позволяет сборочному предприятию избавиться от всех нестратегических производственных процессов, а высвободившиеся ресурсы направить на разработку и продвижение новой продукции. В свою очередь, субподрядчики, обычно узко специализированные компании (один-два вида изделий или технологических процессов), зарабатывают на огромных объемах выпуска и стремятся соответствовать высоким требованиям качества. Обе стороны заинтересованы в таком сотрудничестве: оно позволяет им совершенствовать основные компетенции. И в конечном счете укреплять свои рыночные позиции.

Среди западных машиностроительных компаний широко распространена практика подготовки поставщиков путем реализации программ тренингов, совместной работы по сокращению затрат, внедрению экологических стандартов и т.д. Эти веяния потихоньку проникают и в Россию. Так, Международная финансовая корпорация совместно с Ford «подтягивала» ряд российских компаний. В итоге половине из них удалось стать поставщиками всеволожского конвейера.

Цеха – на волю

В России все обстоит совершенно иначе, чем в развитых странах. У нас рынок субконтрактных поставок только зарождается. Основная сдерживающая его сила – нерыночная структура производства, доставшаяся в наследство от СССР большинству предприятий машиностроительного комплекса: они располагают полным циклом производства, от литья до финишных операций. Совершенно очевидно, что эту структуру необходимо менять, иначе машиностроители никогда не смогут снизить себестоимость продукции (сегодня заводские литейные и гальванические цеха загружены в среднем на 10-20%), объемы новой продукции так и будут держаться у нулевой отметки, а скорость прохождения решений в громоздкой системе управления – не выдерживать никакой критики. Принцип «сделаю все для себя сам» таит еще одну опасность. Менеджмент завода не понимает, какой реальный спрос на рынке имеет продукция того или иного цеха. Из-за этого погибло много фирм: в какой-то момент собственные мощности оказались не загружены, а внешние заказы найти не смогли, потому что просто не знали потребностей рынка.

Попытки загрузить свободные производственные мощности низших переделов кооперационными заказами, за редким исключением, себя не оправдали. С одной стороны, себестоимость таких работ слишком высока из-за больших накладных расходов (необходимость содержать социальный сектор, избыточные территории и т.д.), с другой – приоритет любого цеха – это нужды собственного завода, как в техническом плане, так и в психологическом. Для работников цеха любые сторонние заказы второстепенны. «Мы сами с этим столкнулись при размещении на других предприятиях заказов на продукцию, которую не успевали делать своими силами. Это всеобщая проблема. И в рамках существующих машиностроительных предприятий ее не разрешить. Требуется создание принципиально новых компаний, не связанных с материнской, которые будут построены по рыночному принципу», – говорит Сергей Королев.

Заводы вполне способны создавать такие компании – для этого нужно лишь выделять цеха в самостоятельные компактные фирмы. Некоторые предприятия уже пошли по этому пути. Однако основная масса собственников не делает решительных шагов по оптимизации производства. Одним чисто психологически тяжело расстаться с частью коллектива и мощностей, а значит, потерять в объемах и масштабах. Другие боятся неустойчивости (вдруг партнеры подведут в переходный период). Третьи не в состоянии сделать бизнес цехов прозрачным – оформить их финансовую и юридическую самостоятельность, проанализировать доходы и расходы при совместной работе, распределить управленческие полномочия между заводом и относительно свободным цехом (в том случае если часть акций нового предприятия остается у материнской компании).

Нерешительные теряют драгоценное время, отпущенное им для того, чтобы попытаться сохранить позиции на рынке. «Сейчас основная задача машиностроителей – построить конкурентоспособную на мировом уровне бизнес-модель. То есть все лишнее отсечь, начать жестко работать над издержками и производительностью. С точки зрения продуктового портфеля надо определиться – делаем готовый продукт или субконтрактный, – говорит генеральный директор исследовательско-консультационной фирмы „Альт“ Александр Печерский. – Если говорить об изготовлении конечной продукции, то для большинства время уже ушло. Но для многих все еще остается хороший шанс делать комплектующие, узлы, причем достаточно технологичные. И поставлять их не только в Россию, но и за рубеж».

Слабое звено

В международной практике малые и средние предприятия создают до 70-80% стоимости конечной машиностроительной продукции. И в России выгоду от применения механизма субконтрактинга первыми осознали владельцы вновь создаваемых малых и средних предприятий. Такие компании легко ориентируются на рынке, активно занимают свободные ниши. А главное – эффективность их работы выше, нежели у машиностроительных монстров. По данным Межрегионального центра промышленной субконтрактации и партнерства, накладные расходы у «малышей» в три-четыре раза ниже, чем у гигантов – 300-400% против 1000-1200%.

Тем не менее небольшие фирмы в России не в состоянии обеспечить масштабную субконтрактацию. Можно говорить о том, что они испытывают сложности в привлечении кредитов, недостаток маркетингового опыта ограничивает сбыт, отсутствует устойчивая репутация. Это все так, но главная проблема в другом – их слишком мало. И это не столько узкоотраслевая проблема, сколько беда экономики страны в целом. О том, что малый и средний бизнес в запустении, говорится постоянно, но кардинально ничего не меняется, зато ширится тенденция укрупнения предприятий, создания холдингов под крылом государства во всех отраслях промышленности. При таком положении дел основную массу наших малых фирм, участвующих в субконтрактации, выдавят с рынка зарубежные компании. Вступление в ВТО этот процесс только ускорит.

Информационный вакуум

Для того чтобы наладить производственную кооперацию, необходимо найти партнера. А в России это сделать очень сложно, так как отсутствует полноценное информационное поле. «Некая информация о тех или иных предприятиях есть, но ее явно недостаточно для принятия решения. Субконтрактинг – очень близкое партнерство, поэтому мне нужно все знать про потенциального поставщика комплектующих или услуг, – говорит генеральный директор компании Foxconn Rus Андрей Коржаков (ранее – заместитель генерального директора по производству ОАО „Климов“). – Если на Западе нажатием одной кнопки ты можешь получить всю информацию, то у нас даже реальных собственников часто установить непросто. Не говоря уже о том, чтобы узнать объемы выпускаемой продукции, ее себестоимость. За границей можно мгновенно выстроить виртуальную интеграцию, у нас – нет».

В развитых странах давно сформировались специальные агентства, которые собирают базы данных и сводят между собой участников кооперации. В России тоже появились самые разнообразные центры кооперации и партнерства, что уже само по себе является неплохим достижением. Однако их базы данных редко устраивают компании. Так, по мнению экспертов, все субконтрактинговые центры, которые создавались в Петербурге, формировали свои базы данных исходя из возможностей крупных машиностроительных заводов, располагающих нужными технологиями. Как отмечено выше, такая кооперация будет совершенно неконкурентоспособной.

Расторопные варяги

Раз нет достойного предложения внутри страны, то проблему дефицита качественных деталей и агрегатов машиностроители решают за счет увеличения экспортных закупок и организации совместных предприятий с иностранными производителями. Так, Ирбитский мотоциклетный завод 50% стоимости комплектующих своих мотоциклов обеспечивает поставками из-за границы. Недавно компания стала закупать картеры китайского производства, причем по качеству они превосходят аналогичную продукцию, производимую в России. Группа ГАЗ к 2008 году увеличит закупку импортных комплектующих до 2 млрд долларов – практически в 10 раз по сравнению с 2006-м. Что касается создания СП, то можно отметить компанию «Северсталь-Авто», которая подписала с итальянской Fiat Powertrain Technologies (двигательное подразделение Fiat Group) меморандум о намерении создать в России предприятие по производству дизельных двигателей.

Впрочем, российские машиностроители дают шанс соотечественникам. «Мы, как и западные компании, заинтересованы в появлении отечественных поставщиков в ближайшее время, – говорил в начале года директор по закупкам Группы ГАЗ Кирилл Корнев. – ГАЗ готов не только брать на себя часть рисков по инвестированию в такие проекты, но и унифицировать узлы и агрегаты».

Массовый недуг

Не только для машиностроения, но и для всех остальных отраслей российской промышленности характерна слабость кооперационных связей на внутреннем рынке. К примеру, в военном судостроении, как говорит заместитель руководителя группы по организации Объединенной судостроительной корпорации Олег Шуляковский, основные проблемы связаны со слабой кооперацией и кадровым дефицитом: «Верфи испытывают серьезные трудности с правильной, качественной и своевременной комплектацией – с поставками машин, приборов, вооружения». При этом поставщики комплектующих дерут три шкуры с головных верфей, так как не видят серийных заказов, или, другими словами, не уверены в завтрашнем дне.

Решение проблем субконтрактинга представители этих отраслей также ищут вне России. Так, сегодня практически все машиностроительное оборудование верфи закупают в Европе, а металл в больших объемах поставляют с Украины. В международной кооперации далеко продвинулось петербургское предприятие «ЛОМО» – представитель оптико-механической отрасли. В настоящее время китайские производители не только поставляют комплектующие для микроскопов ЛОМО, они полностью производят и собирают часть приборов. «При крупных сериях и стопроцентном входном контроле с нашей стороны получается довольно выгодное сотрудничество», – делится заместитель генерального директора, директор по производству и продажам ЛОМО Маргарита Козлова.

Тормоз перестройки

Отечественные машиностроители, работая в условиях рынка, вынуждены считаться с его законами. Наука работать современно постигается нами с трудом, но прогресс есть. Чем дальше, тем чаще крупные заводы должны отказываться от выполнения второстепенных функций и задействовать механизм субконтрактации. Жаль, но теперь уже немногие, только самые успешные из них смогут развиться в полноценных производителей конечной продукции, способных конкурировать на любом рынке. Одновременно за счет реструктуризации промышленных гигантов и создания совершенно новых специализированных производств появится большое количество поставщиков комплектующих.

По уму, именно так и должны развиваться события, невзирая на то что в стране отсутствует промышленная политика, направленная на разумную поддержку отечественного производителя.

«Я вижу, что только одно может помешать распространению субконтрактинга – консолидация активов в рамках госхолдингов. Может так случиться, что госхолдинги превратятся в аморфные структуры, которые за счет денег от нацпроектов, своего монопольного положения и поддержки чиновников будут прекрасно себя чувствовать, – рассуждает Александр Печерский. – Значит, у них не будет никаких стимулов менять советский стиль управления на современную бизнес-модель».

Другими словами, нет никакой гарантии, что собранные в холдинги успешные машиностроительные предприятия станут создавать более совершенные продукты, а не займутся взвинчиванием монопольных цен. К тому же практика показывает, что такие корпорации плохо управляемы.

Всего к 2015 году в стране должно быть создано 40 госкорпораций. Подобные структуры уже есть в авиа- и судостроении. На очереди – радиоэлектронная и космическая отрасли, оптико-механическое производство. Среди собирателей машиностроительных активов – Рособоронэкспорт, Газпромбанк, Оборонпром, Атомэнергопром.

Кстати, после того как Объединенные машиностроительные заводы (ОМЗ) были куплены структурами Газпромбанка, на Ижорские заводы (входят в ОМЗ) стали возвращаться ранее выведенные в свободное плавание производства. Вероятно, своя логика в этих шагах есть, но это не путь построения эффективной модели организации машиностроительного бизнеса.     

Санкт-Петербург

В настоящее время мировой рынок субконтрактации имеет несколько ярко выраженных тенденций
Субконтрактинг дает серьезные преимущества предприятиям, но он развивается в России с большим трудом

Словарь

Субконтрактинг – вид промышленной кооперации, при которой одно предприятие – заказчик (контрактор) размещает на другом предприятии – исполнителе (субконтрактор) заказ на разработку или изготовление продукции, а также на выполнение технологических процессов в соответствии с требованиями заказчика.

У кооперации существуют риски

Заместитель генерального директора, директор по производству и продажам ОАО «ЛОМО» Маргарита Козлова:

– Производственную кооперацию на ЛОМО можно условно разделить на две части.

Во-первых, мы избавились от не полностью загруженных производств – литейного, гальванического, штамповочного, деревообрабатывающего. Несмотря на постоянно возникающие проблемы и разногласия с компаниями, эксплуатирующими наши бывшие мощности, такая форма сотрудничества выгодна обеим сторонам. Во-вторых, мы стараемся передать на кооперацию часть механического производства из-за избыточной загрузки собственных мощностей. Для нас это достаточно рискованно. Ведь если сторонний исполнитель в какой-то момент сумеет полностью загрузить свое оборудование, то он, конечно, откажется от дополнительных заказов.

Промышленной политики в стране нет

Генеральный директор ОАО «МЗ „Арсенал“» Сергей Королев:

– Государство создает условия для машиностроительного бизнеса. В первую очередь это упрощение перехода на новые технологии и реструктуризация активов – земли, недвижимости и т.д. Но сейчас никакой промышленной политики в России нет, предприятия существуют сами по себе, выживая только за счет кадров и энтузиазма людей.

Нужен государственный контроль деятельности машиностроительных предприятий, которые выпускают сложную продукцию. Но этот контроль должен быть разумным. На деле контролирующие органы используют предприятия для улучшения своей отчетности. На «Арсенале», например, идут непрерывные проверки налоговой службы, Ростехнадзора, пожарных, экологов, энергетиков и т.д. На это отвлекается масса сил и людей, каждую неделю подписываются документы об ознакомлении с результатами проверок. При этом их смысл непонятен. Яркий пример – налоговое администрирование: мы выиграли все суды по налоговым проверкам. Создается впечатление, что задача контролеров – делать все, чтобы предприятия не работали. У нас крупная фирма, а что говорить про небольшие компании, которые не могут держать большой штат юристов и постоянно судиться?

Новости партнеров

«Эксперт Северо-Запад»
№40 (342) 29 октября 2007
Реформа образования
Содержание:
Мы вас не отпустим

Главная цель Болонской декларации – масштабная студенческая мобильность внутри страны и за ее пределами. Россия пока к этому не готова

Спецвыпуск
Пятый угол
Реклама