Остановиться, оглянуться

Рейтинг
Москва, 26.10.2008
«Эксперт Северо-Запад» №42 (390)

Петербургский холдинг «Стратегия Рост» работает в реальном секторе экономики, причем в тех его отраслях, которые, по оценке экспертов, в первую очередь пострадают от финансового кризиса. В зоне риска оказываются такие направления деятельности компании, как поставка ингредиентов и сырья для пищевой промышленности, капитальное строительство, а также розничная продажа легковых автомобилей. Ожидаемое снижение доходов населения и уменьшение потребления могут больно ударить по каждому из названных рынков. Дополнительные риски создает стратегия, которой холдинг придерживался в последние годы, – быстрое экстенсивное развитие за счет долгосрочных инвестиций собственных и привлеченных средств в строительство новых объектов.

Однако президент «Стратегии Рост» Сергей Моренков считает, что оснований для паники нет. Он уверен, что грамотная корректировка стратегии позволит диверсифицированному холдингу сохранить устойчивость, а навыки работы в неблагоприятных экономических условиях повысят конкурентоспособность компании.

Не катастрофа

– Ваш холдинг уже ощущает на себе воздействие кризиса?

– Пока больше в эмоциональном плане, чем в экономическом. Все смотрят на биржу, где падают котировки акций, периодически останавливаются торги, и ожидают снижения продаж своей продукции. А коллективные ожидания, как правило, оправдываются. Если говорить о событиях, реально случившихся в связи с финансовым кризисом, то это письма от банков. Наши партнеры предупреждают о повышении ставок на текущие кредиты и об отмене некоторых продуктов (например, беззалоговых кредитов, овердрафтов). Неприятно, но не критично. Мы всегда придерживались довольно консервативной политики в отношении внешних заимствований, соотношение суммы долга к EBITDA у нас никогда не превышало четырех – рекомендованного финансовыми теоретиками значения. Кроме того, мы не складывали все яйца в одну корзину – каждое из наших предприятий работало со своим банком из числа крупных финансово-кредитных организаций. Возможно, именно благодаря правильному выбору партнеров я пока не видел собственными глазами устрашающего повышения кредитных ставок до 20%. Только слышал или читал. В полученных нами письмах речь идет о повышении ставок на 1,5-2%, средняя ставка по кредитному портфелю составит около 14%. Вполне приемлемо.

– Не было ли случаев отказа в выдаче кредитов?

– Прямых отказов пока не было, но возникли проблемы с финансированием одного из запланированных проектов. Мы должны были с начала октября уже забивать сваи на улице Стартовой, где предполагалось строительство автоцентра Honda. Интересный проект, крупный, площадью 18 тыс. кв. м, очень хотелось его осуществить. Договорились о софинансировании с тремя крупными международными банками. Но два из них взяли месяц на раздумья. Понятно, что сегодняшняя ситуация за месяц не решится, значит, пауза затянется. Третий партнер предложил сократить срок кредитования с шести лет до двух, уменьшить вдвое размер кредита и ставку поднять до неразумного уровня.

Мы решили пока заморозить строительство. Но это в нашем представлении не катастрофа, а лишь корректировка стратегии развития в связи с изменившейся экономической ситуацией. Бизнес у нас диверсифицирован, что позволяет холдингу сохранить устойчивость как на растущем, так и на падающем рынке.

– Вы выпустили собственный облигационный заем. Как чувствуют себя ваши ценные бумаги?

– Как и у всех отечественных предприятий – не торгуются. Спроса нет. Но это не страшно. Проблемой может стать другое – срок оферты подойдет следующим летом. При сегодняшнем рынке, очевидно, будет предъявлено к оплате 100% долговых обязательств. Времени пока достаточно, мы готовимся.

Уточнение сценария

– Каким образом вы скорректировали стратегии по каждому из трех ваших направлений деятельности?

– В последние годы все три дивизиона развивались неплохо. Химическое и пищевое направления прирастали примерно на 50% в год по обороту. Причем не только за счет повышения цен на нашу продукцию, но также благодаря расширению рынков сбыта. В 2006 году мы открыли офис и склады в Москве, откуда поставляем продукцию по всей стране.

Но локомотивом холдинга было самое молодое автомобильное направление – его обороты увеличивались в разы, так как за год мы успевали открыть несколько новых автоцентров. Теперь приходится готовиться к тому, что вместо прогнозируемого на 2009 год пика продаж иномарок начнется снижение. В отчетах своих автоцентров мы пока падения продаж не усматриваем. Но петербургские автодилеры утверждают, что уже заметили снижение спроса: на дорогие иномарки – до 50%, на более дешевые (сегмент, в котором мы работаем) – до 20%. Мы планировали развивать автомобильный дивизион очень быстро, но теперь придется притормозить. До конца этого года откроем еще три автоцентра, они почти достроены: Volvo в Кудрово, Hyundai в Невском районе Петербурга и Chevrolet в Гатчине. И возьмем тайм-аут – остальные проекты заморозим, хотя участки под них уже приобретены. Но проектирование запланированных объектов продолжаем. У нас появляется время на то, чтобы как следует доработать проекты, провести экспертизу проектных решений новых зданий, согласовать все без спешки, как положено.

– Каковы ожидания в отношении химического и пищевого направлений?

– Химический дивизион является самым консервативным в холдинге. Соотношение «долг – EBITDA» здесь меньше единицы. Соответственно, нет начатых проектов, которые пришлось бы откладывать до лучших времен. Что касается объемов реализации, то есть основания надеяться, что химическому дивизиону удастся сохранить их на нынешнем уровне. Правда, мы уже зафиксировали падение продаж промышленной химии, используемых в производстве стройматериалов (ДСП, краски). Но зато идет подъем на двух остальных рынках – реактивной химии для лабораторий и сырья для косметической индустрии.

Пищевой дивизион выходит в сложившихся условиях на первый план. Мы поставляем и производим для масложировой, хлебопекарной, мясоперерабатывающей отраслей ингредиенты, которые значительно снижают себестоимость конечной продукции, – пальмовое и кокосовое масла, соевую муку. Начинали с этого в 1998 году в очень похожей ситуации. Когда уровень доходов населения падает, спрос смещается в более низкий ценовой сегмент, и производители, чтобы не потерять рынок, начинают добавлять в продукты всевозможные «удешевители» сырья. Поэтому мы предполагаем, что кризис явится толчком для увеличения продаж. Думаю, линейка продуктов будет только расширяться.

– В плохие времена обычно приходится сокращать издержки. Вы задумались об экономии?

– А как же? С началом кризиса издал приказ, обязывающий руководителей всех подразделений экономить. Как выяснилось, возможностей много. Например, вентилировать помещения не с шести утра до 12 ночи, а только в рабочее время. Или ввести двустороннюю печать документов.

Но это лишь косметические меры. Больший эффект принесет начавшаяся оптимизация бизнес-процессов и численности сотрудников. К примеру, в Кудрово построили дилерскую автодеревню с тремя автоцентрами. Там оказалось запроектировано зачем-то три столовых для персонала, три колл-центра, три колориста, три ИT-специалиста. Хотя на самом деле хватило бы одной столовой, одного колл-центра, одного колориста и т.д. Мы устраняем дублирующие структуры, сокращая свои издержки, но сотрудников стараемся не сокращать, а переводить на новые объекты.

Давно планировал вплотную заняться повышением производительности труда, но было не до того. В годы экономического роста весь потенциал уходил на экстенсивное развитие бизнеса, об эффективности мало кто думал.

Скажем, здание можно построить по цене 30 тыс. рублей за метр. Но так как торопишься с получением согласований и строительством, то допускаешь ошибки и объект обходится тебе вдвое дороже. Все равно, пока ты строил, рыночная цена квадратного метра выросла до 100 тыс. рублей. На прежнем этапе задачей номер один для бизнеса был быстрый рост. Общаясь с руководителями других предприятий, вижу, что сегодня подходы кардинально меняются – коллеги начинают мыслить в категориях эффективности, целесообразности, оптимизации использования ресурсов. И это правильно.

Удержать в узде

– Вы упомянули кризис 1998 года, который помог развиться вашему пищевому направлению. Находите ли вы сходство между той ситуацией и сегодняшней?

– Если посмотреть в масштабах экономики страны, то ничего общего с прошлым этот кризис не имеет. В 1998 году страна имела отрицательное внешнеторговое сальдо. Фактически государство получало кредиты, на которые импортировались продукты питания и товары народного потребления, затем в несколько этапов перепродавались, и цепочка возобновлялась. В какой-то момент страна стала потреблять больше, чем могла получить внешних заимствований, и это обернулось обвальной инфляцией. То есть проблема заключалась в самой России, в ее неверной экономической стратегии.

В этот раз кризис пришел из США и явно начался не сам по себе. Те небольшие ипотечные проблемы в нескольких американских банках не могут быть причиной падения практически всех мировых экономик. Кризис целенаправленно инициирован заинтересованной группой лиц. Он привнесен в нашу страну извне, так как в России серьезных предпосылок для него нет. Скорее есть панические настроения, которые сами по себе могут привести к негативным последствиям.

– Но вы же не будете отрицать, что финансовая система государства в коллапсе?

– Объективных предпосылок для этого нет. По мере увеличения внешних резервов России из-за рубежа к нам приходили частные инвестиции примерно в том же объеме, по сути, резервы являлись обеспечением. Внешний корпоративный долг ненамного больше резервов, которые правительство хранит вне страны.

Сначала инвесторы двинули капиталы в рынок акций, способствовали его неестественному росту, потом, заработав 50-70% годовых на перегретом рынке, переориентировались на банковские кредиты, уступив свое место на бирже российским инвесторам. Перекос возник из-за того, что с августа кредиты резко покидают страну, возвращаются домой, так сказать, в родные типографии, а обеспечение, насколько я понимаю, не так просто вернуть без больших потерь. Проблемы сегодня у банков, которые строили пирамидки из акций (покупали, закладывали на кредитные средства, снова покупали акции и т.д.), у остальных ликвидность хорошая, банки, что называется, сидят на «кэше».

Но рано или поздно у каждого из клиентов подходит срок выплаты по обязательствам, а уровень собственного капитала в российских компаниях достаточно низок, поэтому банки, чтобы выстоять при оттоке пассивов, на всякий случай придерживают средства на счетах. Панические настроения передаются в реальный сектор экономики. Банки не кредитуют, сетевая розница переписывает договоры об увеличении срока возврата средств за поставленные товары с 60 дней до 120, поставщики продовольствия уходят в глубокий минус, население спешит снять свои сбережения с банковских счетов… Проблема в недоверии: банки не верят друг другу и клиентам, клиенты – банкам.

Дальше начнутся сокращения работающих, падение спроса, снижение отчислений в бюджет – и все пойдет по закручивающейся спирали. Вот тогда наступит настоящий кризис – не финансовый, а экономический. Насколько глубоким окажется падение экономики, зависит от правительства.

– Что, на ваш взгляд, должно предпринять правительство?

– Я сторонник радикальных мер. На месте правительства я на три или шесть месяцев зафиксировал бы курс валюты, объявил мораторий, запрещающий банкам сокращать кредитные портфели и депозиты, а внешние долги переуступил бы Внешэкономбанку для урегулирования. Считаю необходимым вернуть в страну средства Стабилизационного, Резервного и других фондов для массовой скупки корпоративных облигаций. В том числе следует прекратить на этот период торги на биржах. Все равно рынка ценных бумаг в России сейчас нет, так как нет спроса, а панику падающий индекс РТС усиливает. Меры непопулярные. Но бездействие государства, которое мы наблюдали в 1998 году, хуже таких радикальных мер.

– Как известно, прошлый кризис обернулся благом для российского реального сектора. Будут ли позитивные последствия в этот раз?

– Будут, но другого рода. Бизнес притормозит свой быстрый бег и вынужденно займется теми вопросами, на которые раньше не хватало времени. Например, интенсификацией производства, подтягиванием российской производительности труда к мировым стандартам, снижением издержек. Он сможет более детально проработать отложенные на время проекты, и перестанут рушиться крыши у только что возведенных зданий. Есть шанс, что после экономического спада мы получим качественно иной бизнес.

Санкт-Петербург

Холдинг «Стратегия Рост» основан в 1997 году. Он объединяет более двадцати торговых и промышленных компаний, которые образуют пищевой, химический и автомобильный дивизионы холдинга.

Пищевое направление группы специализируется на дистрибуции не производимого в стране сырья (пальмового и кокосового масел, сложных жировых систем, соевых белков, какао-продуктов), различных пищевых добавок и ингредиентов (консервантов, ароматизаторов, красителей, специй и маринадов), а также на производстве соевой муки. В рамках химического направления осуществляется производство и поставки химического сырья и компонентов. С 2004 года «Стратегия Рост» осуществляет проект создания сети дилерских автоцентров.

Общая численность работающих в холдинге – более 1 тыс. человек. Активы (в том числе недвижимость и производственные мощности) превышают 334 млн долларов.

У партнеров

    Реклама