Неравными силами

Андрей Костин: «Возможно, конкуренция со стороны банков первой десятки в этом году станет более цивилизованной, но точно не менее жесткой»

Фото: архив «Эксперта С-З»
Андрей Костин

Международный банк Санкт-Петербурга (МБСП) – традиционный корпоративный банк, фокусирующийся на обслуживании крупных предприятий. Именно в этом сегменте в прошлом году развернулась наиболее жесткая конкуренция за качественного заемщика, в том числе по ставкам. О том, почему ряд банков готовы кредитовать без обеспечения и как региональная кредитная организация на сложном рынке противостоит банкам первой десятки, «Эксперту С-З» рассказал председатель правления МБСП Андрей Костин.

– Международный банк Санкт-Петербурга работает на рынке довольно крупных корпоративных клиентов, где наиболее ощутимо присутствие госбанков. За счет чего удается с ними конкурировать?

– Во-первых, наши кредитные ставки сопоставимы со ставками банков с госучастием. После кризиса банкиры не устают говорить о демпинге со стороны этих игроков, хотя за последние два месяца ситуация на рынке немного смягчилась. Начали вырисовываться более цивилизованные пороги стоимости кредитных ресурсов, которых мы стараемся придерживаться. Бывает, по отдельным сделкам все-таки проигрываем госбанкам, например когда конкуренты выставляют заемщику цену на 1,5-2% ниже, чем в среднем по рынку. В подобных случаях мы не видим смысла вступать в борьбу.

МБСП определился с тактикой поведения на рынке, которая доказала жизнеспособность в кризис. Мы привлекаем клиентов прежде всего индивидуальной работой с ними, проработкой каждой сделки в отдельности. Сейчас, уже после кризиса, заемщики очень разборчивы – ведут себя как невеста на выданье, тщательно и придирчиво выбирая банк. И практика, когда мы отдельные процессы осуществляем быстрее, чем крупные организации, в каких-то случаях применяя нестандартные подходы, часто позволяет МБСП выигрывать в борьбе с крупными сетевыми структурами при их стандартизированных подходах.

Тревожный сигнал

– Снижение остроты демпинга со стороны госбанков позволило частным банкам вздохнуть свободнее?

– Едва ли. Такого рода конкуренция переходит из плоскости кредитных ставок в область подходов к рискам. Проявляется это и в отказе ряда банков от нормального обеспечения и других принятых правил риск-менеджмента. МБСП придерживается консервативного подхода к рискам. Публично все коллеги декларируют то же самое, но на практике реализуют это далеко не всегда. Нередко возникают ситуации, когда поступает заявка от клиента, мы начинаем обсуждать с ним основные параметры сделки – сроки, ставку и обеспечение – и на последнем пункте клиент заявляет, что возьмет деньги в другом банке: там его готовы кредитовать без обеспечения. Мы отстаиваем свои позиции, но предпочитаем такие сделки отпускать. Ведь залог по-прежнему остается единственной возможностью для банка застраховать свои риски.

– Казалось бы, уроки кризиса должны были предостеречь кредитные организации от пренебрежения риск-менеджментом…

– По отношению к рискам рынок с начала кризиса прошел несколько этапов. Сначала был шок, когда банкиры просто перестали кредитовать, затем наступил момент, когда они не знали, куда ступить, далее настал период адекватного подхода к рискам. Сейчас рынок расслоился и часть игроков в борьбе за крупных клиентов вновь склоняется к повышенным рискам. Показательна ситуация, сложившаяся на рынке внутренних банковских гарантий, который до кризиса был довольно вялым. На фоне роста кредитного рынка он казался не столь интересным, но теперь, когда банкам не хватает инструментов для генерирования прибыли, конкуренция здесь существенно выросла.

Кроме того, сам рынок увеличился в разы, так как государство в больших объемах финансирует свои или совместные с бизнесом заказы. До кризиса стандартные ставки по банковским гарантиям колебались в пределах от 2 до 4% годовых, и все банкиры считали, что риски при таких операциях сопоставимы с кредитными. Ведь не столь принципиально, выдал ты предприятию деньги или гарантию: риски невозврата и выставления требований по гарантиям одинаковы.

В 2010 году в результате давления на рынок отдельных игроков ставки стали стремительно падать – для ряда отраслей и видов гарантий они снизились с 3% годовых до 1%. А в этом году ставки уже достигли 0,5%. Из регионов, где работают филиалы МБСП, приходит информация, что банки из первой десятки готовы выдавать гарантии и под 0,2%. Доходность операций по сравнению с докризисным уровнем снизилась в десять раз. Не знаю, насколько это логично с точки зрения рисков, но с позиции бизнеса это абсурдно.

Кроме того, ряд гарантий банки готовы предоставлять без обеспечения. Это оправданно только в некоторых случаях, например при тендерных гарантиях, когда выплата от банка может потребоваться только тогда, когда клиент выиграл тендер, но отказался подписывать контракт. Все остальные гарантии предполагают нормальный кредитный риск, и отказ от обеспечения при таком контракте – это, на мой взгляд, нонсенс. Мы внимательно наблюдаем за ситуацией и до последнего пытаемся получить обеспечение по таким проектам, но если не удается, отказываемся от сделки. Многие руководители компаний-клиентов понимают, что отказ от обеспечения – своеобразная мода, и условия могут внезапно измениться, поэтому лучше работать по понятным правилам, обеспечив кредит залогом.

– Можно ли ожидать, что в этом году по мере восстановления спроса на кредитные ресурсы крупные игроки, в том числе госбанки, станут менее агрессивными?

– Будем надеяться, что конкуренция станет более цивилизованной. Однако менее жесткой она точно не станет. Во-первых, госбанки уже почувствовали себя очень сильными игроками на рынке. Раньше они признавали, что им сложно конкурировать по скорости принятия решений, отступать от жестких однотипных инструкций, а сейчас они серьезно меняются и способны составить конкуренцию по гибкости и маневренности небольшим организациям.

Кроме того, госбанки по-прежнему находятся в более благоприятных условиях. Это касается не только доступного фондирования. Не секрет, что крупные компании, которые так или иначе связаны с госконтрактами, имеют указание работать с первой пятеркой госбанков. И весь объем средств, направляемых государством на реализацию своих проектов, проходит через счета госбанков. Аналогичную картину можно наблюдать на кредитном рынке. В результате высок риск того, что банковская система будет функционировать по модели госкапитализма, когда правила игры диктуются не рыночными тенденциями, а сверху.

Конечно, в кризис этот подход был оправдан, ведь никто не хотел бы банкротства Сбербанка, например. Да и не смогли бы коммерческие банки выделить такие суммы, которые направлялись на поддержку в кризис стратегически важных отечественных предприятий. Нужен ли подобный подход в настоящее время – большой вопрос. Мы теряем рыночную составляющую в банковской системе, а ведь свободный рынок имеет свои преимущества.

– На фоне усиления госбанков наблюдается и другая тенденция – уход с рынка ряда игроков с иностранным капиталом. Это может ослабить конкуренцию?

– С одной стороны, это на руку российским банкам, так как «иностранцы» – носители интересных для клиентов предложений с точки зрения стоимости ресурсов и сроков благодаря поддержке головных финансовых организаций. Но данный тренд имеет и негативный оттенок. У нас активно ведется разговор о том, что Россия должна стать одним из финансовых мировых центров, однако если из страны уходят западные банки, значит, они не считают наш финансовый рынок таким уж интересным.

– Есть мнение, что причины ослабления позиций западных банков – ошибки менеджмента и поздний выход некоторых из них на наш рынок…

– Полагаю, единой причины нет. Кто-то действительно переоценил свои возможности, а где-то, возможно, виноват менеджмент. Ведь до кризиса в России наблюдался бурный рост кредитного рынка и вдобавок наша страна вошла в группу БРИК. Все это послужило сигналом для некоторых западных банков к тому, что пора приходить в Россию. Возможно, сыграл роль некий шаблонный подход, характерный для западного менеджмента: раз страна – член БРИК, значит, нужно в нее вкладываться.

Думаю, мало кто поспорит, что некоторые иностранные банки приняли решение уйти из России потому, что их менеджеры осознали: они не в состоянии конкурировать за долю рынка с российским государством. Для отечественных частных банков это тяжело, но не критично (мы привыкли выживать и в более жестких условиях), а для зарубежных крайне важна открытая конкуренция, без каких-либо преференций для отдельных участников отрасли. И если они не видят перспектив для наращивания своей доли рынка, то бизнес им неинтересен.

Иностранные банки привносят на рынок цивилизованные правила игры. Может быть, это прозвучит немного пафосно, но их присутствие – своеобразный знак качества нашего рынка. Если они приходят в Россию, покупают наши банки, работают с нашими клиентами, значит, отечественный рынок интересен мировой финансовой системе. Если начинается обратный процесс, это должно послужить тревожным сигналом.

Коварные ножницы

– Как вы оцениваете итоги работы МБСП в прошлом году? Каково основное разочарование?

– В целом результатами я доволен. Основные задачи, которые МБСП ставил перед собой в прошлом году – рост кредитного портфеля, получение прибыли, ликвидация последствий кризиса в виде все еще проблемных кредитов и неработающих активов, – достигнуты. Кредитный портфель мы увеличили на 40%, что было непросто, и работа эта велась с переменным успехом в течение всего года. Нас удовлетворяют и результаты работы с избыточной ликвидностью и непрофильными активами.

Не вполне довольны только прибылью, которая оказалась меньше, чем в 2009 году. Основная причина в том, что недостаточно быстро удавалось размещать свободные средства в кредиты должного качества с приемлемыми рисками и нужным уровнем доходности. МБСП, как и многие другие банки, был вынужден в 2009 году привлекать дорогие пассивы, и срок договоров по ним истекал только в конце 2010-го. При этом доходность кредитного портфеля все время падала. В итоге во втором полугодии «ножницы» упавшей доходности по кредитам и еще не снизившейся стоимости пассивов нас немного «подрезали».

Кроме того, МБСП традиционно неплохо зарабатывал на рынке ценных бумаг. Хотя это не основной инструмент извлечения прибыли, но доля средств от данных операций заметна в структуре наших доходов. Во втором полугодии прошлого года по причине вялости рынков и большой неопределенности банк не получил той доходности, которая ожидалась от работы на финансовых рынках. Так что прибыль оказалась несколько ниже запланированной, однако вполне достаточной для посткризисного периода.

– Вы упомянули дорогие пассивы, доставшиеся МБСП с 2009 года. На чем основывается фондирование банка?

– Основной источник фондирования – привлеченные средства предприятий, около 20% составляют вклады населения, примерно 15% – собственные средства акционеров, и 5-8% пассивов привлекаем на финансовых рынках. Дорогими пассивами для банка оказались вклады населения и компаний, привлеченные в кризисный 2009 год. МБСП стремится соблюдать соответствие срочности пассивов и активов, а средняя длина наших кредитных вложений – год. Соответственно и среднюю срочность пассивов, которые фондируют это размещение, стараемся поддерживать примерно на том же уровне – 9-12 месяцев. Поэтому в 2010-й мы вошли с высокой долей дорогих пассивов, их вымывание и постепенное замещение более дешевыми происходило уже ближе к концу года.

– На ваш взгляд, чем руководствуются вкладчики, принимая решение по срочности размещения средств?

– Если говорить про население, то прежде всего играют роль ожидания людей по изменениям на рынке валют. Если вкладчик не уверен, что какая-то из валют будет в течение длительного времени расти, он не станет размещать средства на долгосрочный период, чтобы успеть их переразместить в другой валюте в случае повышения ее стоимости. Этот мотив был ярко выражен в конце 2008-го и начале 2009 года, когда граждане массово меняли счета в зависимости от валютных трендов. В таких ситуациях люди стремятся заключать короткие договоры, чтобы успеть снять деньги без потери процента и открыть новый вклад.

Второй момент, влияющий на психологию вкладчика, – вектор движения процентных ставок. Когда ставки растут, население опять же стремится разместить деньги на короткий срок, чтобы успеть перезаключить договор по более высокой ставке. Когда стоимость депозитов снижается, многие готовы вкладываться на более длительные сроки, чтобы в случае падения ставок на рынке как можно дольше получать более высокий процент. В прошлом году на фоне падения ставок и умеренного потребительского спроса люди готовы были размещать средства в банках на сроки до года. Сейчас средний срок вклада физлиц в МБСП – один год.

Классические депозиты предприятий более короткие – от трех до девяти месяцев. У бизнеса все-таки свой деловой цикл, не позволяющий замораживать средства на долгий срок. МБСП формирует и вексельный портфель, размещая векселя на сроки не менее года. В итоге средняя длина наших ресурсов – от девяти месяцев до года.

Свой для чужих

– Банковская система продолжает укрупняться. А вы не намерены идти по пути слияний или поглощений?

– Конкретных планов по покупке или слиянию у нас пока нет, в среднесрочной перспективе стратегия МБСП предполагает рост бизнеса за счет имеющихся ресурсов и качества работы. Хотя, не скрою, было бы интересно получить доступ к технологиям, которые мы не развивали сами (я имею в виду розницу). И мы отслеживаем возможности, которые есть на рынке в отношении интересных нам игроков.

Банк достаточно осторожно подходит к таким вопросам с точки зрения эффективности объединенной структуры. На мой взгляд, показательный пример в этом плане – слияние «МДМ» – организации с корпоративным менталитетом – и Урса банка, обладающего высоким потенциалом в ритейле. Могу предположить, что эти две культуры не смогли создать продуктивный симбиоз – одна другую подавила и отчасти разрушила. Может быть, они и не понесли ощутимых потерь, но и синергетического эффекта слияние не дало. Далеко не любые две культуры можно гармонично соединить, и этот факт заставляет нас очень щепетильно относиться к возможности объединения с другими банками.

– Вам интересен массовый ритейл?

– Нет, скорее мы видим для себя потенциал в премиальном розничном сегменте, хотя это и очень сложный рынок. Кстати, недавно об уходе с него заявил банк HSBC, и мне пока непонятны причины этого. Рассматривать массовое кредитование МБСП вряд ли будет. Мы привыкли работать, четко зная, какие риски заложены в нашем портфеле, а в массовых технологиях слишком много элементов статистики. Это тоже нормальная банковская модель, но хотелось бы найти то, что максимально соответствует нашей бизнес-психологии. За полтора года наблюдений за рынком не удалось найти такое предложение, которое бы нас полностью устроило, но в перспективе не исключаем такого сценария.

– Есть ли в планах территориальное расширение?

– В этом году планируем открыть филиал в Новосибирске. Приоритетная задача МБСП – рост эффективности существующей сети филиалов, не считая московского, который давно работает и вопросов не вызывает. Остальные четыре представительства, расположенные в Поволжье, уже вышли на прибыль, но нам необходимо добиться более продуктивной работы не только сети в целом, но и каждого филиала в отдельности.

– Почему решено ограничиться Новосибирском?

– Помимо Западной Сибири нам интересен и Уральский регион с точки зрения емкости рынка, но мы не готовы одновременно рассматривать две новые территории. Это объясняется подходом к территориальному развитию, которого придерживается МБСП: важно прежде всего подобрать команду менеджеров в регионе, оценить профессионализм потенциальных управленцев, а затем с помощью этих людей определить уровень рисков в работе с местным бизнесом.

Если ты имеешь бизнес в регионе и при этом не понимаешь его внутренних проблем, политических и личностных течений, не знаешь подводных камней, реальных центров влияния, не являешься партнером для местных властей, то в критический момент возникнут проблемы. Очень важно понимать, что тебя не водят за нос партнеры, представлять себе, каким образом выстраиваются отношения с бизнесом и властью, как достигается обоюдное доверие с местным бизнесом. Если ты не знаешь изнутри эту систему, если ты «не свой», то можно ли вкладывать в регион деньги? Обеспечить же все это могут только компетентные специалисты из региона, на поиск которых уходит немало времени. Пока мы таких людей не набрали и не увидели, что они успешны, мы не готовы вкладываться в инфраструктуру конкретного региона. Сейчас МБСП сконцентрировался на формировании команды в Новосибирске. После запуска филиала будем рассматривать и другие регионы, но это вопрос времени.

– Каковы ваши планы на 2011 год?

– Основная задача – восстановление уровня прибыли. Рассчитываем, что удастся как минимум сохранить ее на уровне 2009 года. МБСП планирует увеличить чистые активы на 20-22%, кредитный портфель – на 40%. Он уже вырос в первом квартале на 10%, так что тренд заложен.

Санкт-Петербург