Отстроиться от массы

Недвижимость
Москва, 17.12.2012
«Эксперт Северо-Запад» №50 (597)
Дмитрий Игнатьев: «Мы стоим на пороге качественного сдвига в требованиях покупателей к недвижимости. Тот из застройщиков, кто пропустит этот момент, умрет»

Фото: архив «Эксперта С-З»

За 20-летнюю историю производственное объединение «Ленстройматериалы» пережило несколько экономических кризисов, несколько смен городского правительства и неоднократные колебания спроса. Главный вывод, сделанный из длительного опыта генеральным директором компании Дмитрием Игнатьевым: чтобы выжить на сложном рынке, необходимо уметь прогнозировать изменения и трансформироваться раньше, чем они произошли.

Логика неясна

– Выделите главное позитивное и главное негативное события уходящего года для строительной отрасли Петербурга.

– Главное позитивное событие – восстановление доверия покупателей и спроса. Все задышали, заулыбались, рынок стабилизировался. Застройщики планируют инвестиции в новые проекты. Основной минус – отменены правила регулирования в отрасли. Они не изменились формально, но по факту в Петербурге больше не работают. Новых же пока нет. Поэтому наш оптимизм, связанный с желанием строить больше, в достаточной степени угас. Энтузиазм притушен.

– Самый драматический момент в отношениях застройщиков и властей Петербурга связан с обеспечением строящихся объектов социальной инфраструктурой. Привычное «город обязан обеспечить» наталкивается на возражение «в бюджете нет денег». Где выход из ситуации?

– Не хотел бы углубляться в рассуждения, почему в стране нет денег на строительство школ, а на мегапроекты к сочинской Олимпиаде есть. Любой нормальный человек понимает, что должно быть наоборот: школы, сады, больницы – в первую очередь, а горнолыжные трассы – во вторую. Деньги в России есть, вопрос в том, как они тратятся. Это первый пункт.

Пункт два. Не понимаю, если честно, почему кто-то в администрации субъекта федерации или в муниципалитете решает, что мне «затолкать» в проект – школу, больницу или пожарное депо. Причем в одной, условно говоря, деревне с меня требуют школу, в другой – нет. Логика неясна. По большому счету, это создание при помощи административных рычагов неравных конкурентных условий для компаний, работающих в разных регионах или даже муниципалитетах. Если вы устанавливаете правила, то сделайте их едиными для всей страны и прозрачными. Чтобы застройщик, приобретая участок, точно знал, какие объекты инфраструктуры нужно будет на нем возвести. Правительство города предлагает обеспечивать новостройки социальными объектами на основании отдельных соглашений, заключаемых с купившим участок застройщиком. А должен быть унифицированный подход, закрепленный в нормативном документе.

Третий пункт. Если мы построим детский сад, то что будем с ним делать? Владеть? Воспитателей нанимать? Если передавать городу, то как? В дар, через нотариат? Технологии нет. А она должна быть разработана заранее, причем единая для всех случаев. Не думаю, что это в правах и возможностях региональной власти. Мое глубокое убеждение: хоть в Москве, хоть в Торжке, должны быть единый порядок согласования проектов, единый пакет документов для получения разрешения на строительство, одинаковая нагрузка на застройщика в части строительства социальных объектов.

– Вы работаете в Петербурге и Ленобласти. Есть ясность по обеспечению инфраструктурой ваших объектов?

– Только по завершенным. В прошлом году по заказу областной администрации построили школу во Всеволожске рядом с нашим жилым комплексом «Лучший выбор». Надеемся, что со следующими комплексами на территории Ленобласти вопрос решится аналогично. Но полной уверенности нет: в областном правительстве сменилась команда, обновляются правила игры. Что касается Петербурга, то здесь нам предложено строить социальные объекты за свой счет. Какая-то ясность появляется. Остаются вопросы: какие именно объекты, по каким нормативам? И главное: насколько при этом увеличится цена? Способен ли выдержать ее потребитель?

И болезненный вопрос: чем из улучшений жертвовать в проекте? Мы так старались, придумывали их, проектировали, обсчитывали… Теперь, если «социалка» создается за счет покупателя, придется что-то вычеркивать: он не готов будет столько платить.

Будущее за «антимуравейниками»

– Что стало важнейшим событием года в масштабах вашей компании?

– Вышел на финишную прямую процесс реформирования компании – изменение нашего продукта, менталитета, структуры. Остались нерешенные вопросы, проблемы и даже сомнения по этому поводу. Но в целом мы вошли в завершающую стадию: сформировали проектные группы, набрали людей, укомплектовали штат. И сейчас смотрим на себя как на компанию нового формата с совершенно иными перспективами.

Кроме того, завершаем техническую модернизацию Гатчинского ССК. Уже установили первую очередь оборудования и заключили контракты на вторую, поставка начнется весной следующего года. Летом приступим к выпуску продукции на рынок.

– Почему вы решили меняться?

– Решение пришло на кризисной волне. Накануне экономического спада только ленивый не покупал землю и не заявлял о намерении построить 1 млн кв. м. Для нас это был сигнал: надо либо покидать рынок, либо категорически отстраиваться от этой массы. Поскольку уходить не хотелось, оставался второй путь – меняться. Прежде всего – идеологически. Мы должны сегодня начать строить то, что будет пользоваться спросом завтра. Кризис подтвердил эти умозаключения: как только на рынке продажи и аренды жилой и коммерческой недвижимости ужесточилась конкуренция, проиграли самые бестолковые. Хорошо организованные и построенные офисные центры и складские комплексы не опустели.

– Но в сегменте жилой недвижимости после кризиса быстрее всех восстановились компании, которые предложили жесткий «эконом» по самой низкой цене. С чего вы взяли, что покупатель хочет чего-то иного?

– Ценовую конкуренцию никто не отменял. Но есть предел рентабельности, в убыток никто работать не станет. Благодаря этому «нижнему ограничителю» компании, работающие в массовом сегменте, оказываются примерно в одном ценовом диапазоне. Но внутри ценового сегмента как-то надо дифференцироваться. Можно работать как дискаунтер, имея одно преимущество – цену. Продавая самый простой продукт, исключительно с обязательными опциями. Но для успеха такого бизнеса надо продавать много. Если хочешь зарабатывать не на объеме, предлагай дополнительные опции, качество и зарабатывай премию. Вопрос в том, чтобы понимать, где дополнительные опции, а где – норма сегодняшнего дня, без которой завтра продукт никто не купит. Думать и проектировать правила завтрашнего дня, желательно с опережением, за счет чего повышать скорость продаж, получать премию и уважение покупателей, – вот идеология нашего бизнеса. Если не можете делать то, что станет нормой завтра, вы не имеете шанса выжить.

Можно посмотреть на другие потребительские рынки – как на них повышаются стандарты спроса. Например, еще десять лет назад полный электропакет в автомобиле был такой премиальной опцией, за которую платили дополнительно. Сейчас это абсолютная норма. Производители, проигнорировавшие ее, потеряли рынок. То же самое в жилищном строительстве: тот, кто пропустит момент изменения качественных норм, умрет.

– И когда настанет этот момент на петербургском рынке?

– Он уже настал. В этом году должны были вывести на рынок несколько проектов комплексного освоения территорий нового формата, с качественно иной жилой средой и уровнем комфортности. Из-за проблем с утверждением проектов планировок и выдачей градпланов не получилось. В итоге на рынок они выйдут в 2013-2014 годах и начнут торговаться. Это будет первый виток конкуренции. Второй наступит тогда, когда эти проекты будут завершены и покупатель увидит не на бумаге, а в реальности, что такое жилой комплекс с принципиально иной средой обитания.

– Что такое в вашем понимании «жилой комплекс с принципиально иной средой обитания»?

– Это комплекс, при планировке и строительстве которого удастся избежать ошибок, создающих сегодня жильцам проблемы. Они настолько очевидны, что не надо быть Сенекой для их выявления: скученность, теснота, дворы, заставленные машинами, отсутствие зеленых насаждений, общественных пространств. А в результате отсутствие желания выходить из квартиры.

Есть и более сложные вещи. Чтобы их решить, надо посмотреть на чужой опыт – финнов, шведов, москвичей, в конце концов. Но для этого должны произойти изменения в головах, сдвиг в оценке ситуации. Раньше успех проекта зависел исключительно от качества земельного участка – локации, инженерной обеспеченности. Это вчерашний день: массово не осталось «жемчужных» участков, все примерно равны. Постепенно девелоперы начали понимать значение градостроительного планирования для успешности проекта. Но в России практически отсутствуют и наука, и практика градостроительства. Кто сумеет – тот молодец.

Малыми группами

– Какие изменения произведены в управлении компанией?

– Мы перешли на проектную структуру организации. Современная война ведется в такой логике, что нет и никогда больше не будет второго Белорусского фронта. А есть мобильные группы, которые действуют на большой территории с высокой степенью автономности. К бизнесу это применимо в полной мере. Мы задались целью создать несколько максимально профессиональных автономно работающих групп, ведущих отдельные проекты в одних стандартах и под одним брендом. Ключевым вопросом стали поиски руководителей для каждой. Сейчас в составе «Ленстройтреста» три проектные группы – по числу проектов, находящихся на старте.

– Насколько они самостоятельны?

– Проектные группы работают в форме самостоятельного юридического лица и при соблюдении общих корпоративных стандартов имеют высокую степень автономности. Мы ограничиваем их тремя условиями. Обязываем их иметь дело с «Ленстройтрестом» как с головной компанией, которая финансирует строительство и продает квартиры, и с Гатчинским ССК, так как базовая идеология компании заключается в том, чтобы быстро, эффективно строить дома из сборного железобетона с применением современных технологий. Наконец, они на период строительства первых очередей должны заключить договор с генподрядной структурой «Ленстройтреста». Остальных субподрядчиков берут с рынка.

То есть определение базовых принципов – финансирование, бренд, маркетинговая политика – остается за головной компанией. Но оперативное управление отдается менеджменту проектных групп: чем больше им удастся дистанцироваться от бюрократии центральной компании, тем эффективнее получится проект. Они находятся в жесткой системе финансового стимулирования и бонусирования в зависимости от сроков, темпов, качества и прибыльности работы.

– Какой из трех ваших проектов станет пилотным при продвижении новой идеологии застройки?

– Два проекта комплексного освоения территории – в Колпино и Янино. Мы должны были приступить к строительству в конце этого года, но по названным выше причинам не удалось. Надеемся все-таки, что сможем начать в 2013-м. Проекты будут выполнены в одной идеологии, но они несколько различаются по концепции. Первый – более тихий, уютный, приватный, рассчитанный на семейных людей. Второй – более открытый, просторный, спортивный, с ориентацией на активных, энергичных жителей. Это будет эконом-класс, но очень комфортный с точки зрения организации жизненного пространства. Среднеэтажная застройка (четыре-семь этажей) с включением точечных высотных доминант до 14 этажей спланирована так, что образуются уютные дворовые пространства, закрытые для въезда транспорта и парковки. Только зеленые зоны, спортивные и детские площадки. Парковочные места находятся снаружи каждого квартала. Велосипедные дорожки, парковая зона, места отдыха – жить там будет удобно.      

Санкт-Петербург

У партнеров

    Реклама